АНАЛИЗ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ГОСУДАРСТВЕННОГО КАЗЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ (НА ПРИМЕРЕ СПБ ГКУ «ЦЕНТР КОМПЛЕКСНОГО БЛАГОУСТРОЙСТВА»)

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ 9
1.1. Содержание понятия системы мотивации 9
1.2. Методы мотивирования персонала 30
1.3. Система экономического стимулирования в организации 35
2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СПБ ГКУ «ЦЕНТР КОМПЛЕКСНОГО БЛАГОУСТРОЙСТВА» 45
2.1. Общая характеристика деятельности СПБ ГКУ «Центр комплексного благоустройства» 45
2.2. Анализ ситемы мотивации персонала ГКУ «Централизованная
бухгалтерия администрации Центрального района» 50
3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИИ ПЕРСОНАЛА В СПБ ГКУ «ЦЕНТР КОМПЛЕКСНОГО БЛАГОУСТРОЙСТВА» 68
3.1. Мероприятия по совершенствование системы оплаты труда 68
3.2. Определение эффективности от предложенных мероприятий 80
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 84
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 87
ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Руководители всегда сознавали, что в современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и каким образом мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.
Суть мотивации сотрудников в современном менеджменте состоит в познании и реализации путей их личных интересов, предоставлении им возможностей реализовать себя в процессе достижения целей организации.
Основная цель системы мотивации — это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.
Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает. Тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может быть не эффективен для этого человека.
Никто точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор, когда он сработает и почему. Руководитель организации должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для достижения целей организации. Если этот выбор сделан удачно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы людей на благо процветания фирмы и общества в целом.
Исследования методов и направлений применения механизма мотивации труда в формирующейся рыночной среде представляет собой одну из наиболее важных и сложных задач.
Актуальность выбора темы исследования обосновывается необходимостью проведения анализа и совершенствования системы мотивации деятельности персонала. Главной задачей руководителей и менеджеров по персоналу является ориентация работников на достижение целей организации. В настоящее время особенно актуальным становятся проблемы мотивации и стимулирования персонала к высокоэффективному труду. В современных условиях широкой автоматизации и информатизации производства в результате повышения уровня образования, профессиональной подготовки персонала и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом еще более возросло, и, соответственно, усложнилось и содержание этого рода управленческой деятельности.
Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации. Формирование таких работников – задача мотивационного менеджмента. Обеспечить проявление таких качеств работника невозможно только с помощью традиционных форм материального стимулирования и строго внешнего контроля (зарплаты и наказаний). Руководитель, имея представления о современных моделях мотивации, может значительно расширить свои возможности как в развитии форм стимулирования деятельности уже сложившегося коллектива работников, так и в привлечении образованных, высококвалифицированных специалистов и направлении тех и других на достижение поставленных перед ними целей.
Мотивированный сотрудник намного продуктивнее трудится, причем с меньшими энергетическими затратами. Поэтому в настоящее время для управления предприятием нельзя обойтись без знаний об особенностях мотивации и стимулирования подчиненных, теории и, практики целенаправленного повышения эффективности деятельности. Все вышесказанное и предопределило выбор темы дипломной работы.
Цель исследования: провести анализ системы мотивации персонала СПб ГКУ «Центр комплексного благоустройства» и разработать конкретные практические предложения, направленные на ее совершенствования.
Задачи:
• дать характеристику понятию системы мотивации персонала в современной организации, рассмотреть методы мотивации;
• охарактеризовать деятельность СПБ ГКУ «Центр комплексного благоустройства», провести анализ системы мотивации персонала; выявить проблемы, существующие на настоящий момент в системе мотивации персонала;
• разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала СПБ ГКУ «Центр комплексного благоустройства».
Предмет исследования: методы совершенствования системы мотивации в СПБ ГКУ «Центр комплексного благоустройства».
Объект исследования: СПБ ГКУ «Центр комплексного благоустройства».
Методы исследования: системный, и комплексный подходы, традиционный анализ документов, наблюдение, опрос, статистические и математические методы обработки информации.
Анализ источник и литературы.
К числу основной специализированной литературы следует отнести учебники по менеджменту Басовского Л.Е. «Финансовый менеджмент» , Глухова В.В. «Менеджмент» и учебники по управлению персоналом Егоршиной А.П. «Управление персоналом» , Кибановой А.Л. «Основы управления персоналом» и Десслера Г. «Управление персоналом» . В них освещается широкий круг вопросов менеджмента в организации и системы мотивации персонала.
В учебном пособии Адаир Дж. «Эффективная мотивация» излагаются основы теории и практики эффективной мотивации. Особенностью книги является рассмотрение материальных и нематериальных методов мотивации персонала.
В работе Маслоу А. «Мотивация и личность» описана теория мотивации, состоящая из потребностей пяти уровней. Причем А. Маслоу считал, если потребности определенного уровня удовлетворены, они перестают быть мотивирующим фактором.
Работа Большакова А.С., Михайлова В.И. «Современный менеджмент: теория и практика» содержит теоретический и практический материал по наиболее важным вопросам, касаемо мотивации персонала.
Учебное пособие Бабыниной Л.С. «Вознаграждение персонала» детально описывает способы поощрения персонала в организации и систему возможного премирования.

Так же весьма полезной является работа Драккера П.Ф. «Управление, нацеленное на результаты» . Одним из основных вопросов рассматриваемых автором является эффективная система управления и поведения руководителя.
Так же проблемами мотивации персонала занимался ряд российских и зарубежных ученых: А. Маслоу, С. Альдерфер, Ф. Герцберг, В. Врум, Л. Портер, Е. Лоулер (авторы теории мотиваций).
Структура квалификационной работы.
Дипломная работа состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованных источников.
Введение обосновывает актуальность данной темы, отражает цели и задачи, поставленные в квалификационной работе, описывает объект и предмет исследования, методы, использованные для сбора, систематизации и интерпретации данных об объекте исследования, содержит обзор основных использованных источников, краткий анализ структуры квалификационной работы.
В первом разделе рассматриваются теоретические основы системы мотивации персонала организации.
Во втором разделе проведен анализ деятельности и системы мотивации персонала в СПБ ГКУ «Центр комплексного благоустройства», в ходе проведения которого были выявлены проблемы системы мотивации персонала и предложены мероприятия для совершенствования системы мотивации персонала.
В третьем разделе на основе проведенного анализа разработаны мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала СПБ ГКУ «Центр комплексного благоустройства».
В заключении подведены итоги дипломного исследования, а также кратко излагаются полученные выводы.
Научная новизна исследования: заключается в комплексном исследовании факторов и возможностей, обуславливающих необходимостью проведения анализа и совершенствования системы мотивации персонала применительно к учреждению конкретной отрасли, а практическая значимость – в том, что результаты исследования, составляющие его новизну, доведены до конкретных рекомендаций и могут быть применены в деловой практике СПБ ГКУ «Центр комплексного благоустройства».

1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность мотивации персонала и теории мотивации

Категорию мотивации следует считать одной из наиболее общих среди тех, что используются для описания механизмов человеческой психики. Она обобщает все те психические явления, которые участвуют в подготовке реализации относительно сложных форм человеческой активности, в том числе, деятельность в организации.
Так как человек представляет собой саморегулирующуюся систему, то он включает набор регуляторов, спонтанно направляющих процессы обмена. Одним из таких регуляторов является инстинкт .
Инстинкт – это первичная, врожденная форма побуждения активности человека. Совокупность инстинктов формируется в результате биологической эволюции, в основе которой лежит приспособление различных видов к среде обитания. Главным назначением инстинктов служит выживание организма в условиях борьбы за существование. Благодаря естественному отбору выживают только те организмы, инстинкты которых вызывают активность, адекватную среде. В этой системе борьбы закрепляется оптимальная совокупность инстинктов .
Однако поскольку среда изменчива, совокупность инстинктов также должна меняться, данная необходимость реализуется через механизм наследственной изменчивости: динамичная совокупность инстинктов фиксируется в генотипе, определяющем особенности того или иного биовида, в том числе людей, а, следовательно, работников той или иной организации.
Главными инстинктами выступают инстинкт самосохранения – индивидуального и видового (инстинкт размножения и заботы в потомстве). На уровне социального поведения и рабочей активности данные инстинкты выражаются в мотивированности получения материальных средств, для поиска брачного партнера и (или) обеспечения семьи, воспитания потомства и в мотиве безопасности (личного, профессионального и т. д.), то есть получении гарантий собственной безопасности и безопасности занимаемого рабочего места (угроза безработицы) .
Одновременно с условным рефлексом, во взаимодействии «человек — среда», проявляется стимул, представляющий собой элемент внешнего мира, выступающий как причина последующих действий человека или изменений в самом человеке. Следствием стимула является реакция. Таким образом, биологическая мотивация человека, работника организации в том числе, состоящая из четырех элементов показана на рис.1.

Рис. 1. Биологическая мотивация
Тем не менее, для поддержания активности человека, биологической мотивации недостаточно. В частности, ее недостаточно для эффективной и производительной работы в коллективе, в организации .
Биологическая мотивация составляет строго определяющую часть человеческой мотивации: человек не может что-либо выбрать, регулировать. Он либо живет, либо нет. Именно поэтому материальное стимулирование труда в организациях, равно как и учет инстинкта самосохранения (мотив безопасности) всегда останутся важной частью стимулирования труда персонала. Однако экономический человек открыт различным возможностям, не во всем подчиняется биологической мотивации, его активность нуждается в дополнительных побуждениях.
Так, нехватка либо избыток какого-либо вещества, информации, других элементов существования вызывает у человека субъективное ощущение, характеризуемое как нужда .
Первичным ответом человека на состояние нужды является формирование потребности, то есть уже конкретизированного ощущения нехватки либо избытка чего-либо. Потребность является последней ступенью мотивации, формирующейся без участия сознания. На последующих этапах мотивации сознание подключается к данному процессу.
Следующей ступенью мотивации выступает влечение, которое формируется под влиянием потребности и выражается в состоянии поиска способа удовлетворения такой потребности. Однако влечение может быть как осознанным, так и бессознательным. Если влечение осознается, то оно превращается в желание. Желание направлено на конкретный предмет, выступающий стимулом .
Стимул является образом предмета влечения, ориентиром, раздражителем, вынуждающим реакцию, направленную на его достижение. В этом отношении стимул выступает главной причиной деятельности, поскольку, пока он не сформирован, оказывается несформированной и соответствующая деятельность.
Таким образом, небиологическая мотивация включает в себя следующие элементы показанные на рис. 2.

Рис. 2. Элементы небиологической мотивации

Из представленной схемы можно сделать вывод, что главным способом побуждения индивида к какой-либо активности является стимулирование.
Стимулирование может быть охарактеризовано как предоставление своеобразных гарантий достижения в результате деятельности предмета влечения (например, пост начальника отдела) в сочетании с описанием, представлением образца данного предмета (описание льгот, положенных работнику на этом посту и предоставление примера занятия аналогичного поста другим работником) .
Будучи главным побудительным предметом деятельности работника, стимул представляет собой одновременно и цель активности. Образ удовлетворения настоятельной потребности заставляет работника сделать свою работу как можно более эффективно. Таким образом, в адекватном «узнавании» потребностей работников и их формировании заключается одна из главных задач менеджеров, поставивших целью увеличение производительности труда.
Мотив может быть раскрыт как единство в некотором процессе причины активности (потребность), средств деятельности (привлечение необходимых компонентов среды для работы) и цели деловой активности (получение, например, премии в организации) .
Само существование мотива является принудительным условием рабочей активности: вместе с мотивом появляется и необходимая работа. Работник, в личности которого сформировался некоторый мотив, не может не действовать. Тем не менее, интенсивность и направленность работы индивида может не совпадать с тем, что задано в мотиве. Корректировка осуществляется ситуацией, внутренними факторами самой личности и фактором экономии сил.
Благодаря фактору экономии сил мотив как движущая сила активности не является безусловной гарантией творческого успеха человека.
Работник вынужден искать компромисс между необходимостью удовлетворения потребности и необходимостью экономии сил. Этому нередко сопутствует метод проб и ошибок. Каждая ошибка, если она не обнаруживает предела возможных творческих затрат увеличивает опыт достижения. Одним из итогов данного процесса может стать формирование так называемой «формулы успеха», распространенной в развитых странах, то есть мотива, задающего оптимальный баланс удовлетворения потребности и экономии сил. Такой мотив в деятельности индивида в организации закрепляется в качестве навыка (итога проявления активности, повторявшейся ранее) и стереотипа (образца для работы в дальнейшем) и превращается в мотиватор.
Мотиватор представляет собой максимально оптимизированный мотив, предполагающий проявление относительно стабильной реакции на определенный стимул. Реакция, вызываемая мотиватором, называется условным рефлексом.
В результате образования условного рефлекса раздражитель, прежде не вызывавший соответствующей реакции, начинает ее вызывать, становясь сигнальным (условным, то есть обнаруживающимся пот определенных условиях) раздражителем. Например, прежде не вызывавший в организации группового страха еженедельный отчет у директора, начинает его вызывать при соответствующем поведении директора. Однако отчету предшествует звонок, который был сначала раздражителем, но, предшествуя всякий раз нервному совещанию, стал вызывать страх сам по себе .
Эмоциональное переживание, возникающее при ожидании работником некоторого желаемого события и отражающее предвосхищаемую вероятность его реального осуществления, называется надеждой. Так, руководитель организации ощущает надежду, начиная новое дело, либо приступая к своим обязанностям впервые. Отсутствие надежды свидетельствует либо о недостаточности желания достичь успеха в деле, либо о низкой оценке вероятности наступления успеха .
Если ожидание желаемого события неоднократно оправдывается, желание превращается в уверенность. В этом случае мотиватор выступает уже как установка, то есть как готовность, предрасположенность работника, возникающая при предвосхищении им возникновения определенного стимула и обеспечивающая устойчивый характер протекания активности по отношению к данному стимулу.
Предвосхищение стимула при наличии стабильной ситуации ведет к предвосхищению результата. Данное предвосхищение у сотрудников формирует определенный интерес. В свою очередь, осознание интереса приводит к формированию мотивировки активности работника. Мотивировка представляет собой сознательное объяснение и оправдание тех или иных усилий. Если данные усилия составляют систему, оказывающую влияние на состояние организации, мотивировка превращается в ее идеологию. Отсюда обычно формируются идеалы и нормы в организации .
Так, групповые нормы являются самым сильным фактором влияния на сотрудника, принадлежащего к определенной группе, особенно формальной, то есть к организации. Только при условии сообразования своего поведения с нормами группы личность может рассчитывать на ее поддержку и признание, а также на принадлежность к группе.
С позиции организации нормы могут иметь положительный характер – поддерживающий цели и задачи организации и поощряющие поведение, направленное на их достижение, и отрицательный – поощряющий негативное отношение и поведение группы в организации.
Для производственных отношений не свойственен прямой и полностью открытый характер взаимоотношений. Практика показала, на работе каждый работник предпочитает играть определенную роль, наиболее близкую к чертам его характера. Не смотря на это, в организации существует такой феномен, как групповая мотивация .
Групповая мотивация представляет собой единое поле и является осознанной (в разной степени для разных групп), структурированной и выраженной. Это поле регулируется как спонтанно, под воздействием внешней среды, так и организационно. Обычно выделяют три аспекта организованной регуляции:
– модально-репрессивный, регулирующий наличие в поле мотивации отдельных мотивов на следующих уровнях: ощущений (чувств, влечений группы), представлений (образов, видения задач и потребностей), понятий (концепции и идеи в группе). При регулировании возможно перемещение мотива с одного уровня на другой (его активация), ослабление или усиление мотива, расщепление одного мотива на несколько более конкретных или сведение несколько неопределенных в один,
– процессуально-функциональный, регулирующий процесс преобразования мотивов на каждой стадии: осознание побуждения, принятие мотива, реализация мотива, закрепление мотива, актуализация побуждения. Основная задача регулирования – облегчить и ускорить формирование определенных мотивов в группе,
– системно-структурный, регулирующий иерархизацию или структуризацию мотивации в группе, а также разрешение конфликтов между различными мотивами, побуждениями и целями.
Тем не менее, группы в организации состоят из конкретных индивидов, у которых формируются социальные потребности, например, как было отмечено, быть допущенным и принадлежать к некоторой группе. Когда, таким образом, социальные потребности становятся доминирующими, работник стремится к построению значимых отношений с другими. При этом рано или поздно человек начинает стремиться быть более чем членом группы, у него возникает потребность в уважении, самоуважении и признании другими .
Ряд исследований подчеркивает, что во многих случаях люди стремятся к причастности для подтверждения своих представлений. Работники, имеющие сходные убеждения, стремятся сблизиться, тем более в тех случаях, когда сильные соединительные ожидания не оправдались. В этом случае они стремятся достичь некоторого простого понимания по поводу того, что случилось и того, во что они не верили. Было замечено, что когда работники обижены, утомлены, несчастливы и ни с кем не связаны, они хотят оказаться рядом с такими же. Такие исследования подтверждают, что сильные неформальные рабочие группы в индустриальной системе являются реакцией на скуку, угнетение, бесполезность. Таким образом, обогащая работу в организациях и воздействуя на высшие потребности, можно добиться существенного снижения влияния агрессивных неформальных групп на ситуацию в организации. Однако не следует стремиться к исчезновению неформальных групп вовсе.
Удовлетворение потребности в уважении создает ощущение собственной значимости, престижа, власти. Индивид начинает чувствовать, что он может изменить внешнюю среду. Иногда такой мотив может привести к незрелому, разрушительному поведению (производственные конфликты).
Возможность оказывать влияние и побуждать к действиям составляет существо еще одного мотива деятельности – власти. Тогда как сама власть бывает двух видов — власть положения и власть личности. Индивиды, которые могут оказывать влияние на поведение других с использованием служебного положения, реализуют власть положения, тогда как люди, чье влияние на других обусловлено их индивидуальными качествами и стилем поведения, обладают властью личности .
Мотив власти может проявляться у тех работников, которые чувствуют некую свою невозможность достичь уважения и значимости у других. Такие индивиды могут всю свою деятельность посвятить стремлению, избавиться от слабости, которая часто ощущается, но не распознается. Такие индивиды часто страдают комплексом неполноценности.
Таким образом, работник в организации детерминирован в своем поведении как биологическими мотивами, которые заставляют его ставить в качестве цели своей деятельности сохранение рабочего места и получение минимально необходимого денежного содержания, так и небиологическими мотивами, например, целью достижения уважения со стороны окружающих, целью самореализации, целью власти (не ради денег, а ради реализации возможности оказывать влияние на поведение других индивидов).
Для адекватного регулирования поведения индивидов в организации менеджерам данной организации необходимо учитывать в своей деятельности оба вида мотивов персонала. При этом конкретный механизм стимулирования персонала к труду или собственно процесс мотивации, может иметь своей теоретической и методической базой труды ведущих ученых по данной проблеме, собственный опыт, собственные исследования потребностей работников .
Таким образом, мотивация персонала – это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации.
Теории мотивации выражаются в конкретных моделях мотивирования на выполнение определенных действий.
Основные теории мотивации достаточно подробно изложены в современных монографиях, посвященных прояснению природы поведения человека в организациях, группах и выработке методов влияния на мотивы деятельности.
Самой известной теорией мотивации на сегодняшний день является иерархия потребностей А. Маслоу представленная на рис. 3.

5
4

3

2
1

Рис. 3. Иерархия потребностей А. Маслоу
Согласно данной теории, все потребности человека можно разделить на пять групп:
• физиологические потребности – необходимы для выживания (1);
• потребности в безопасности (2);
•социальные потребности – потребности в принадлежности и причастности к какому-либо человеческому сообществу, группе людей (3);
• потребности в самоутверждении и признании (4);
• потребности в претворении в жизнь своего потенциала (5).
По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней (первичные) требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более сильной и важной. Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения человека через его потребности безграничен. Для этого чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, необязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Даже если в данный момент преобладает какая-либо одна из рассмотренных потребностей, то человек в своей деятельности руководствуется не только ею.
1. Физиологические потребности, которые являются необходимыми для жизни и существования. Они включают потребности в еде, питье, убежище, отдыхе и др. С точки зрения мотивации труда мы рассматриваем их как материальные, к которым относим потребность в стабильной заработной плате, а также других денежных вознаграждениях. Удовлетворение потребностей данной группы возможно методами материального стимулирования.
2. Потребность в безопасности (включает в себя и потребность уверенности в будущем). Это потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические (материальные) потребности будут удовлетворены в будущем. Эта уверенность базируется на гарантиях пенсионного и социального обеспечения, которые может предоставить хорошая надежная работа, социальные гарантии, а также различные виды социального страхования (медицинское, пенсионное и др.).
3. Потребность в принадлежности и причастности. Эти потребности выражаются в многолетней привычке работы в определенном коллективе, дружеских отношениях с коллегами по работе. Часто, даже при недостаточной оплате своего труда, работник не покидают своего места работы в поисках лучшего, именно в силу хорошего удовлетворения социальных потребностей.
Для удовлетворения социальных потребностей работников в процессе коллективного труда следует проводить следующие мероприятия:
— давать сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться в процессе трудовой деятельности;
— проводить с подчиненными периодические совещания;
— стараться не разрушать возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба;
— создать условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.
4. Потребность в признании (уважении) включает в себя потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих.
Для удовлетворения потребностей в признании у своих работников руководитель может применить следующие меры:
— предлагать подчиненным более содержательную работу;
— высоко оценивать и поощрять достигнутые подчиненными результаты труда;
— делегировать подчиненным дополнительные права и полномочия;
— обеспечивать обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.
5. Потребность в претворении в жизни своего потенциала (самовыражении). Эта потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности. По А. Маслоу, основным источником человеческой деятельности, человеческого поведения, поступков является непрерывное стремление человека к самоактуализации, стремление к самовыражению. Самоактуализация – явление врожденное, она входит в природу человека.
Для удовлетворения потребностей в самовыражении работников следует:
1) обеспечить подчиненным возможности для обучения и развития, которые бы позволили полностью использовать их потенциал;
2) давать подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи;
3) поощрять и развивать у подчиненных творческие способности.
После появления теории А. Маслоу, руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.
Другие формы мотивации содержаться в теории Д. МакКлелланда, в соответствии с которой оказались выделенными три уровня мотивов:
— потребность власти — желание воздействовать на других людей. Тех, у кого наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или неоправданному применению силы, надо готовить к занятию высших руководящих должностей;
— потребность в успехе – выражается в стремлении к достижению поставленных целей, умении их ставить и брать на себя ответственность за их осуществление. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. МакКлелланд пишет об этом: «Неважно, сколь развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы, и не будет награждать его за то, что он делает».
То есть, если требуется мотивировать людей с потребностью успеха, то перед ними следует ставить задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и определенным образом поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.
— потребность в причастности – проявляется в стремлении человека к любви, привязанности, дружеским отношениям с окружающими. Мотивация на основании этой потребности схожа с мотивацией в социальной потребности теории А. Маслоу. Люди, обладающие этой потребностью, заинтересованы, часто бывать в компании знакомых людей, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим людям. Люди с развитой потребностью в причастности могут быть привлечены к таким видам трудовой деятельности, которые будут давать им обширные возможности для социального общения. Руководители, заинтересованные в труде таких людей, должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Кроме этого, такая атмосфера должна поддерживаться и развиваться. Таким образом, модель провозглашает доминирование высших мотивов: потребностей во власти, в успехе, в причастности. Одновременно это является и слабым местом модели, так как она не показывает механизм удовлетворения потребностей менее возвышенных, но порой более насущных и целеориентированных, направляющих поведение работников. Также, как и в теории А. Маслоу, не учитываются различные индивидуальные факторы . Еще одной теорией мотивации, предполагающей определенные формы мотивации, является концепция организованного роста Литвина-Стрингера, которая демонстрирует как различный организационный климат (поле), влияет на развитие потребностей людей в успехе, власти и признании, а также устанавливает причинно-следственные связи между поведением руководителя и подчиненного представлены в таблице 1 (с.23).
Таблица 1
Влияние организационных факторов на развитие потребностей работника

Организационные факторы Внешние потребности работника
Потребность в успехе Потребность во власти Потребность в признании
Структурные ограничения Снижает Увеличивает Снижает
Ответственность Увеличивает Увеличивает Не отражается

Теплота отношений Не отражается Не отражается
Увеличивает
Поддержка Увеличивает Не отражается Увеличивает
Награда Увеличивает Не отражается Увеличивает
Конфликт Увеличивает Увеличивает Снижает
Стандарты работы Увеличивает Не отражается Не отражается

Престиж Не отражается
Снижает
Увеличивает
Риск Увеличивает Не отражается Не отражается

Следует, что в зависимости от того, какой психологический климат или организационные условия сложились в организации, будет зависеть доминирование той или иной потребности или, если точнее выразиться, предрасположенность к реализации такой потребности. Так, например, при конфликте снижается потребность в признании, тогда как потребность во власти и в успехе повышается, соответственно при развитии структурных ограничений потребность в успехе, как и в признании, снижается, тогда, как потребность во власти увеличивается.
Соответственно, такая зависимость развития мотивации от условий, складывающихся в организации, создает предпосылки к тому, чтобы менеджеры использовали то или иное организационное поле для формирования различных высших потребностей у персонала, управляя, тем самым — мотивацией.
Существует двухфакторная теория Ф. Герцберга, которая сводит формы мотивации к двум видам: гигиенические факторы и факторы мотивации .
К первой группе относят внешние факторы по отношению к работе, которые снимают неудовлетворенность работой. Их еще называют факторами здоровья. Они связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним можно отнести такие факторы, как нормальные условия труда, достаточная заработная плата, политика организации, межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными, степень непосредственного контроля над работой, статус.
Факторы мотивации выражаются в продвижении по службе, признанием и одобрением результатов работы, высокой степенью ответственности за выполняемое дело, возможности творческого и делового роста.
В соответствии с проверкой теории и практики сложилось убеждение, что при недостатке гигиенических факторов работники, как правило, неудовлетворены работой, тогда как при недостатке мотивирующих факторов, неудовлетворенность работой может не наступить. Тем не менее, гигиенические факторы не несут мотивирующего значения.
Тем не менее, представленные формы мотивации вызывают ряд возражений. Например, при одновременно полном наличии в организации двух групп факторов и их развитии, работники могут дезориентироваться, и такое количество мотиваторов будет излишним. При этом их производительность труда может даже снизиться, так как удовлетворение таких работников достигло некоторой максимальной точки и им, попросту, не к чему стремиться в какой-либо момент .
Примером процессуальной модели может считаться концепция В. Врума. В соответствии с данной концепцией мотивация зависит от трех факторов: ожидаемого результата, возможного результата, ожидаемого вознаграждения. В определенных научных источниках можно встретить схематическое изложение данной концепции как на рис.4.

Рисунок 4. Концепция В. Врума
Тем не менее, теория показывает недостаточность управления только одной группой факторов, чаще всего в качестве той группы выступают гигиенические факторы, так как в соответствии с теорией они не являются мотивирующими.
То есть, мотивация, по В. Вруму, принимает формы ценности вознаграждения или ожидания самого вознаграждения.
При реализации данной концепции необходимо сопоставлять предлагаемое вознаграждение, поощрение с потребностями работников и приводить это в соответствие, устанавливать твердое соотношение между результатами труда и вознаграждением только за эффективную работу. При этом целесообразно формировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненного, поддерживать высокий уровень самооценки подчиненных, делегировать некоторые полномочия, развивать профессиональные знания и навыки.
С точки зрения российской действительности, формирование такой мотивации предусматривает определенную демократичность стилей управления внутри организации, открытость руководства, гибкость структуры. Это, скорее всего, не применимо к организациям, которые, характеризуются наличием жесткой административной управленческой вертикали, доминированием административно-командного метода воздействия на персонал .
Формы мотивации в комплексной модели Портера-Лоулера связаны с пятью переменными: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.
Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, осознание своей роли в процессе труда. Уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что эти усилия действительно повлекут за собой определенный уровень вознаграждения. Достигнутые результаты могут повлечь внутренние вознаграждения (удовлетворение от выполненной работы) и внешние вознаграждения (похвала руководителя, премии).
Удовлетворение – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Один из наиболее важных выводов — результативный труд ведет к удовлетворению.
Необходимо отметить, что модель объединяет все существенные понятия процесса мотивации и учитывает его вероятностный характер, демонстрирует несовпадение практики мотивирования с распространенным заблуждением, что удовлетворенные работники работают лучше неудовлетворенных.
Из модели следует, что ценность ожидаемого вознаграждения определяется как внутренними, вытекающими из самого процесса выполнения задачи, так и внешними, по отношению к задаче, поощрениями. При этом эффективность выполнения задачи зависит от оценки работником необходимых для выполнения задачи действий и его способности их осуществить, что подчеркивает необходимость четкой формулировки целей и предварительного определения работником поставленной перед ним задачи, с целью наилучшего ее выполнения и обеспечения работнику удовлетворения от процесса ее решения .
Трудностью реализации данной модели является то, что менеджеру нередко трудно выявить психологические основы мотивации и на этой основе подобрать адекватную форму поощрения для работника. Сам работник, в свою очередь, также может иметь искаженное представление о ценности вознаграждения. При реализации данной модели может быть неоправданно задействован субъективный фактор.
Теория справедливости утверждает, что основная форма мотивации связана с тем, что работники субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и вознаграждению других работников в аналогичных условиях. Проще говоря, акцент делается на том, что человек представляет собой общественное существо, привыкшее находиться в определенном коллективе. В случае, если работник обнаруживает некорректность по отношению к себе, у него может начаться внутриличностный конфликт, разрешая который данный работник может снизить качество своего труда .
Теория справедливости невольно подводит работодателя к необходимости использовать такие методы управления мотивацией, которые связаны со значительным объемом разъяснительной работы с персоналом.
К недостаткам реализации теории справедливости можно отнести то, что сама справедливость понимается по — разному, управленцами и рабочими, а факторы, приводящих к выработке какого либо одного понятия справедливости, многочисленны. При рассмотрении зарубежных теорий мотивации, неизбежно вплетается факт определения мотивации как группы, так как группы ведут себя по-другому в сходных условиях, нежели отдельные работники. Это факт установлен посредством значительного количества прикладных исследований группового поведения.
Ценность рассмотрения групповой мотивации заключается в том, что организация, по сути, состоит из формальных и неформальных групп, как основы структурирования обеспеченности реализации экономических интересов.
Структура мотивации группы зависит от:
— причин, приведших к образованию группы;
— основных объединяющих позиций в группе;
— нацеленности на совместную работу;
— вида деятельности группы;
— моральных норм;
— общих интересов;
— степени воздействия на группу внешней среды;
— сомнений и расхождений во взглядах и т. д. .
При учете данных факторов, группы подвергаются разделению на несколько основных уровней, сформированных в основном по степени мотивации.
Первый уровень включает группы, характеризующиеся наличием сильных групповых мотивов, стремлением к цели, при этом все это полностью разделяется всеми членами коллектива.
Второй уровень характеризуется наличием групп, имеющих умеренно сильные мотивы, близкие к стремлению выдержать конкуренцию с группами-аналогами. Члены такого коллектива нередко испытывают гордость за свой коллектив, стараются сделать его престижнее.
На третьем уровне находятся группы, имеющие недостаточно упроченные мотивы, нередко такие группы объединяются на кратковременной основе.
Четвертый уровень включает эмоциональную мотивацию, не подкрепленную духовным единством или солидностью членов такой группы.
На пятом уровне расположены группы, в которых практически отсутствует мотивация, такие группы чаще всего стихийны .
Исследования отношения группы к работнику и взаимодействий групповой и индивидуальной мотивации наблюдаются в работах Д. МакГрегора.
Данный исследователь разработал две теории, объясняющие формирование двух основных стереотипов отношения к работнику: теорию «Х» и теорию «Y». Согласно теории «Х» организации рекомендуется в управлении персоналом исходить из того, что:
— работники ненавидят работу;
— вследствие этого действенными способами стимулирования их деятельности являются угрозы и принуждения;
— работники склонны стремиться к безопасности;
— большинство занятых не имеет амбиций;
— они не желают брать на себя ответственность и ждут, чтобы ими руководили.
Действительно, ряд отраслей экономики, где большинство работников вынуждены трудится в сложных условиях, где значительное число из них занимается малоквалифицированным трудом, в среде младшего персонала многие положения «Х» могут быть справедливыми. Однако в большинстве случаев, как показала практика, высказанные тезисы не отражают реальности. В этой связи были выдвинуты положения теории «Y».
В теории «Y» выдвигаются такие положения, как:
— работники рассматривают свои профессиональные обязанности как естественное занятие;
— необходимо приближать цели организации и цели работников на основе различных вариантов заинтересованности, управления мотивацией, формировать общие цели;
— при этом работники заинтересуются общими целями не только в этой степени, в которой они увидят способ удовлетворения своих потребностей высшего порядка (самосовершенствование).
Естественно, что в условиях развития рыночных отношений теория «Y» представляется более актуальным средством развития мотивации.
Можно сделать вывод о том, что в настоящее время предложено много различных форм мотивации, однако необходимость применения конкретных методик мотивационной работы является причиной дальнейших исследований трудовой мотивации .

1.2. Методы мотивирования персонала

Методы мотивации труда аналогичны методам, используемым в управлении персоналом вообще. Среди них есть общие, широко применяемые в управлении другими объектами (производством, национальной экономикой в целом): административные, экономические, социальные и большое количество конкретных частных методов. Управление персоналом и, в частности, мотивацией труда должно основываться на принципах системного подхода и анализа, что означает охват всего кадрового состава организации, увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетом влияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении персонала с учетом факторов внешней и внутренней среды во всей полноте взаимосвязей.
Рассмотрим отдельно каждый вид методов управления мотивацией труда.
Административные методы
Для них характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. В систему административных методов входят:
Организационно-стабилизирующие методы (федеральные законы, указы, уставы, правила), то есть правовые нормы и акты, утвержденные государственными органами для обязательного выполнения. При определении их состава и содержания используются научные подходы к менеджменту, правовые акты должны быть объединены в систему;
Методы организационного воздействия (регламенты, инструкции, организационные схемы, нормирование труда), действующие внутри организации. Документы регламентируют состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем организации.
Распорядительные методы (приказы, распоряжения) используются в процессе оперативного руководства.
Дисциплинарные методы (установление и реализация форм ответственности). Под дисциплинарными методами можно понимать, в частности, применение негативных стимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафами). Но необходимо разумное сочетание позитивных и негативных стимулов. В экономически развитых странах преобладает переход от негативных стимулов к позитивным. Это зависит от традиций, сложившихся в обществе и коллективе, взглядов, нравов, методов и стиля руководства организации.
Административные методы мотивации труда, используются в тех организациях, где руководство определяется теорией «Х» Д. МакГрегора, то есть это авторитарное руководство, считающее, что люди ленивы, не любят трудиться и по отношению к ним нужно применять политику «кнута и пряника», с другой стороны, такие методы, как организационные воздействие, необходимы. Организационные схемы, нормирование труда способствуют более четкой и эффективной организации труда в организации, а нормирование труда позволяет разработать научно обоснованную систему оплаты труда и социальной защищенности работников. Государственные законы, подзаконные акты и государственные стандарты являются обязательными для выполнения и определяют принципы государственного влияния на рынке труда. В тех организациях, где нарушается Трудовой кодекс РФ и налоговое законодательство, мотивация труда снижается. Действительно, если по закону работник имеет право на оплачиваемый отпуск в 28 календарных дней, а реальности руководство разрешает ему уйти только на две недели (14 календарных дней), то мотивация у него будет снижаться, а между тем такое положение вещей существует в большинстве негосударственных организаций.
Экономические методы
С помощью данной группы методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления. Экономические методы – это элементы экономического механизма, с помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие организации. Это целая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо. Среди них выделяют:
• методы, используемые федеральными и региональными органами управления (налоговая система, кредитно-финансовый механизм регионов и страны в целом);
• методы, используемые организацией (экономические нормативы функционирования организации, система материального поощрения работников, система ответственности за качество и эффективность работы, участие в прибылях и капитале).
Социально-психологические методы
Социальные методы связаны с социальными отношениями, с моральным и психологическим воздействием. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику в организации. Социально-психологические методы управления основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.
В состав методов входят:
Формирование коллективов, учитывая типы личности и характера работников, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы. Здесь в целях эффективной мотивации необходимо учитывать, что отношение к труду у всех разное. Особое мнение руководители должны обращать на отношение сотрудников к труду как к объекту (внутреннему или внешнему), то есть экстро или интроверсия. Именно на таких принципах и следует формировать коллектив.
Личный пример руководителя своим подчиненным. Во-первых, это имидж менеджера, который оказывает мотивационное воздействие на сотрудников в плане их самовыражения и причастности к работе в организации с эффективным руководителем. Кроме этого, на личном примере часто основывается власть руководителя, необходимая для осуществления других функций по управлению персоналом.
Ориентирующие условия, то есть цели организации и ее миссия. Каждый сотрудник должен знать эти цели, поскольку, удовлетворяя личные потребности, он одновременно работает, чтобы выполнить цели, стоящие перед организацией в целом.
Участие работников в управлении, то есть партисипативное управление.
Удовлетворение культурных и духовных потребностей – это возможности социального общения сотрудников. Многие руководители, делающие ставку на персонал, особенно в организациях, не занимающихся материальным производством, а оказывающих услуги населению (консалтинг, инжиринг другие виды деятельности), стараются проводить в свободное время мероприятия по организации досуга своих сотрудников и членов их семей, или отмечают знаменательные события в жизни фирмы. Такие мероприятия считаются гораздо более значимыми в плане повышения мотивации труда, чем элементы материального стимулирования, применяемые к отдельным работникам. Следует отметить, что уровень оплаты труда в таких организациях достаточно высокий. В государственных организациях подобными функциями занимаются профсоюзы, старающиеся организовывать коллективные мероприятия (поездки, экскурсии) и удовлетворить культурные потребности работников.
Установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива. Практически любой человек придерживается каких-либо этических норм поведения. Такие нормы необходимы не только в быту, но и в трудовой деятельности людей. Поэтому если руководство определяет социальные нормы поведения или они вырабатываются на основе соглашения между членами коллектива и руководством, либо на основании выработанных годами традиций, то такое положение вещей способствует повышению социально-нравственного климата в коллективе и является важным мотивирующим фактором.
Установление моральных санкций и поощрений, то есть разумное сочетание позитивных и негативных стимулов. Моральные санкции в виде выговоров и замечаний имеют силу мотивационного воздействия в тех организациях, где это выработано многолетней традицией.
Социальная профилактика и социальная защита работников – это бесплатная медицинская помощь, профилактические осмотры, льготы, талоны на питание, бесплатные путевки, компенсации на проезд и другие виды не денежного стимулирования. Однако такие методы социальной защиты оказывают свое мотивационное воздействие в тех организациях, где стоимость рабочей силы относительно низкая и требуется дополнительные меры материального поощрения работников.
В организациях, где оплата труда не достигает высокого уровня, наиболее применимы административные и социально-психологические методы управления персоналом. Это в большей степени государственные организации. В организациях, где материальное стимулирование играет основную роль, применяются экономические методы мотивации, однако нельзя также забывать о социально-психологических методах воздействия .

1.3. Система экономического стимулирования в организации

Стимулирование, будучи одной из важнейших функций управления, направлено на развитие заинтересованности каждого работника и трудового коллектива в целом, в динамичном развитии организации и повышения эффективности его функционирования. Учитывая особую значимость живого труда как важнейшего фактора производства, следует иметь ввиду, что учет и соблюдение интересов работающих, развитие мотивации их труда, формирование эффективной системы стимулирования результатов трудовой деятельности являются объективными предпосылками достижения требуемого уровня эффективности производства. Отсюда вытекает важность и значимость формирования эффективного механизма стимулирования в организации .
Раскрытие структуры и содержания механизма экономического стимулирования, формируемого в организации, рассматривается через такие понятия, как: интерес, мотивы, стимулирование и поощрение.
Интерес – это реальная причина конкретных действий, лежащих в основе непосредственных побуждений-мотивов, осуществляющая эти действия человека.
Мотивы – это то, что побуждает деятельность человека, ради чего эти действия совершаются.
Мотивации – это внутренние, объективно присущие человеку побуждения совершать какие-либо действия, направленные на удовлетворение его потребностей.
Стимулирование – представляет собой развитие мотивации человека к выполнению тех или иных действий.
Поощрение – это одно из направлений стимулирования, предполагающего получение работником, обеспечившим высокий уровень эффективности своего труда, адекватного дополнительного материального вознаграждения.
Логическая последовательность применения этих терминов можно проиллюстрировать следующим примером. Жить в достатке и комфортно – это естественный интерес, присущий каждому нормальному человеку и рост на этой основе степени являющийся реальной причиной предпринимаемых им действий для реализации этого интереса. Побуждение к действиям по зарабатыванию средств, необходимых для удовлетворения своих индивидуальных потребностей – это мотивация к труду. Процесс развития мотивации человека к труду, направленный на формирование у него стремлений к достижению высоких трудовых показателей, представляет собой стимулирование.
Получаемое работником за достижение этих результатов материальное вознаграждение, обеспечивающее увеличение суммы заработка и удовлетворения его потребностей, а следовательно, и меры соблюдения его интересов, — является поощрением.
Экономическое стимулирование развития организации и повышение эффективности его функционирования – это процесс формирования и применении системы административно-экономических инструментов (методов, приемов, способов), направленных на возникновение и усиление у трудового коллектива в целом и у отдельных работников, побудительных мотивов к повышению их трудового вклада в конечные полезные результаты деятельности организации .
Целью экономического стимулирования является, достижение требуемого уровня эффективности деятельности организации, посредством активизации человеческого фактора и развития мотивации трудового коллектива.
Объектом стимулирования выступают, отдельные работники и трудовой коллектив в целом, являющиеся носителями и собственниками живого труда.
Предметы стимулирования – это достигнутые результаты труда того или иного работника в конкретном виде (сфере) его деятельности.
Основная суть экономического стимулирования заключается в постоянном воздействии на интересы работающих и на развитие мотивации человека к выполнению своих профессиональных действий, в требуемом направлении и с необходимым уровнем их эффективности.
Особо важная роль в формировании эффективной системы экономического стимулирования в организации принадлежит мотивационным аспектам в управлении трудом. С точки зрения теории управления мотивация рассматривается как процесс формирования у работников побудительных мотивов к такой деятельности, которая обеспечивает совместное достижение личных целей и целей организации. Развитию мотивации к труду у работников организации способствует реализации таких предпосылок, как: выявление индивидуальных склонностей и интересов работника, учет его персональных и профессиональных способностей и навыков; осуществление мероприятий по повышению его профессионального уровня и развитию способностей работника; обеспечение возможностей должностного роста; постоянное согласование целей работающих с основной целью организации. Максимально возможное совпадение этих целей служит важнейшей предпосылкой достижения высоких конечных результатов деятельности организации. Основными направлениями развития мотивации эффективного труда персонала организации являются:
• повышение качества трудовых ресурсов (рост образовательного уровня, развитие профессионального уровня, формирование системы должностного роста и т.д.);
• совершенствование организации труда (расширение трудовых функций, обеспечение возможности совмещения профессий, улучшение условий труда);
• развитие системы оплаты труда (реализация принципов: «за равный труд – равную оплату», «чем выше конечные полезные результаты деятельности организации, тем выше заработная плата её работников», «прозрачность применяемой системы оплаты труда»);
• формирование системы экономического стимулирования для достижения высоких конечных результатов труда (материальное поощрение и моральное поощрение, использование мер антипоощрительного характера).
Процесс экономического стимулирования, нацеленного на достижение высоких полезных результатов работы трудового коллектива и отдельных работников, является наиболее важным и действенным, следовательно, и наиболее эффективным направлением развития мотивации труда. Обусловлено это тем, что личные интересы и индивидуальные цели каждого работника всегда сопряжены с получением реальных (как материальных, так и моральных) возможностей их удовлетворения и реализации. Ни рост профессионального уровня, ни продвижение по «служебной лестнице» без соответствующего материального вознаграждения не могут вызвать должного (или ожидаемого в таком случае) увеличения мотивации к более продуктивному или более эффективному труду соответствующего работника .
При этом необходимо подчеркнуть, что стимулирование – это не только поощрение за достижение высоких результатов труда, но и наказание за всевозможные упущения в работе. Иначе говоря, система экономического стимулирования, применяемая в организации, должна предусматривать, с одной стороны, поощрение (материальное или моральное) за высокие (как по качеству, так и по количеству) показатели труда, а с другой стороны – наказание, т.е. применение различных санкций депоощрительного характера за необеспечение должной отдачи от трудовой деятельности работника, вследствие чего был нанесен ущерб или образовались экономические потери.
Представленная в общем виде система экономического стимулирования развития организации и повышения эффективности её деятельности включает в себя два типа стимулирования: материальное и моральное. Несмотря на несомненную приоритетность материального стимулирования, его моральные аспекты играют весьма важную мотивационную роль в достижении коллективом организации высоких производственных результатов. Обусловлено это содержанием мотивации к труду. Что лишний раз подтверждается народной мудростью: «Не хлебом единым жив человек». Своевременная моральная поддержка, врученная грамота или публично высказанная благодарность за хорошие результаты труда, порой, бывают более эффективными средствами стимулирования работников, чем выплаченная «по случаю» премия .
Каждый из названных двух типов стимулирования подразделяются на два вида: поощрительный и взыскательный. Необходимость такого деления вызвана тем, что каждый работник, исполняя свои профессиональные функции, должен действовать в строгом соответствии с установленными должностными обязанностями, не допуская в своих действиях поступков, которые могут привести, к разного рода, негативным последствиям. В случае надлежащего исполнения своих обязанностей работник получает установленное вознаграждение за свой труд, а при условии достижения более высокого уровня эффективности своего труда (по одному или нескольким его результатам – «предметам стимулирования») – он должен быть дополнительно вознагражден, т.е. получить моральное или материальное поощрение. Если работник постоянно допускает в своей работе действия, обеспечивающие снижение эффективности любого вида деятельности организации, то по отношению к нему должны быть применены своего рода «репрессивные» меры, выражающиеся в вынесении ему морального или материального взыскания. Как в первом, так и во втором случаях (в условиях соблюдения принципа справедливости и нормального психологического микроклимата в коллективе) сила воздействия на каждого работника может оказаться вполне достаточной для появления у него мощной мотивации к достижению более высоких результатов своего труда. Правильное и обоснованное применение того или иного типа или вида стимулирования с обязательным учетом личностно-психологических особенностей каждого работника, служит для руководства организации и его подразделений, весьма эффективным инструментом в управлении производственным и другими процессами в целях достижения высоких результатов.
Представленные виды материальных поощрений и материальных взысканий не исчерпывают весь возможный арсенал средств, способствующих развитию мотивации к эффективному труду всех категорий работников, и в каждом конкретном случае могут быть дополнены и откорректированы в зависимости от специфических особенностей производства. Тем не менее, использование указанных здесь видов поощрений и взысканий в формируемой в конкретной организации системе стимулирования должно обеспечить устойчивое и результативное её функционирование. Особенно эффективным видом, например, материального поощрения является премирование, но только в том случае, когда разрабатываемый механизм премирования предусматривает: четкую адресность выплаты премий (объект премирования); конкретизацию вида работы и количественно определенных её результатов (предметы премирования), за которые работник может получить премию; дифференцированность размера премиальных выплат в зависимости от количественных параметров результатов труда. Продиктовано это тем, что каждый работник должен знать «сколько» и конкретно «за что» он получил премию и, самое главное, у него должна быть четкая информация о том, что и как нужно делать, чтобы в будущем получить премию большого размера. Действующая в организации система премирования должна нацеливать каждого работника на перспективные возможности увеличения премиальных выплат при условии постоянного роста результатов его работы, чем будет обеспечена стабильность процесса повышения мотивации труда этого работника. Применение так называемого «потолочного» принципа в организации премирования, может привести к существенному снижению заинтересованности работающих в постоянном повышении эффективности своего труда.
Материальное взыскание (наказание) — еще более «тонкий» инструмент материального стимулирования, поскольку, оно является весьма жесткой «репрессивной» мерой воздействия на каждого работника, так как задевает не только материальные, но и моральные аспекты его личности.
В целях максимально возможной реализации принципа справедливости при построении, например, системы депремирования или применения штрафных санкций необходимо, во-первых, разработать механизм четкого определения «адресата репрессий», т.е. лица, или группы лиц, виновных в допущенных недостатках работы, повлекших за собой определенный экономический ущерб, вследствие, например, перерасхода сырьевых ресурсов; во-вторых, производить сравнительную оценку размера наступивших последствий с суммой от депремирования и налагаемых штрафов, служащей организации, компенсацией допущенного ущерба; в-третьих, принимаемое решение о депремировании или установлении штрафа должно оформляться соответствующим приказом, суть и содержание которого не противоречат действующему законодательству и внутренним нормативным документам организации .
Особое внимание при разработке системы стимулирования должно уделяться важному элементу, такому как, предмет стимулирования. Как уже указывалось, предмет стимулирования представляет собой тот или иной вид деятельности организации. Состав и содержание данного элемента системы стимулирования определяются специфическими особенностями организации. Однако наиболее важным и значимым аргументом, влияющим на формирование состава предметов стимулирования, служит установление приоритетности видов деятельности организации и важности получаемых при их реализации конечных результатов, с позиций достижения поставленных целей её функционирования.
Проще говоря, следует установить какие сферы работы организации в целом и её структурных подразделений в частности, являются наиболее важными с точки зрения реализации как ближайших, так и перспективных целей.
Нацеленность системы стимулирования организации должна быть направлена на ликвидацию в первую очередь своеобразных «узких мест» в её деятельности. Вполне возможно, что главной и постоянно актуальной задачей функционирования организации является производство и реализация продукции.
Именно по этой причине выполнение плановых заданий по объёмам производства продукции, а также полное по объемам, номенклатуре и срокам выполнения условий её поставок потребителям – важнейший предмет экономического стимулирования. Вместе с тем у организации может возникнуть необходимость реализации ряда других задач, решение которых прямо и непосредственно влияет на достижение высоких конечных результатов. Например, задача по расширению продукции или задача по поиску и использованию дополнительных источников различных экономических ресурсов.
Осуществляемые организацией для их решения действия также могут стать предметами экономического стимулирования. В процессе функционирования организации может возникать необходимость включения в перечень предметов стимулирования и других видов деятельности, являющихся наиболее предпочтительными в данный конкретный момент, что вызывает необходимость придания всей системе экономического стимулирования определенную гибкость. Однако постоянными предметами стимулирования должны всегда оставаться основные наиболее приоритетные виды и сферы деятельности организации, обеспечивающие его развитие и высокоэффективное функционирование .

ВЫВОДЫ
В данной главе было рассмотрено понятие мотивации, представлена цель мотивации, которая заключается в формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.
Кроме то рассмотрены методы мотивирования персонала, состоящие из:
— административных, которые ориентированы на осознании необходимости трудовой дисциплины, чувстве долга, стремлении трудиться в определенной организации, культуре трудовой деятельности;
— экономических, основаны на использовании экономического механизма управления;
— социальных, связаны с социальным отношением, с моральным отношением и психологическим воздействием.
Так же описана система экономического стимулирования в организации, основная суть которой заключается в постоянном воздействии на интересы работающих и на развитие мотивации человека к выполнении своих профессиональных действий, в требуемом направлении и с необходимым уровнем их эффективности.

2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СИСТЕМЫ МИТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СПБ ГКУ «ЦЕНТР КОМПЛЕКСНОГО БЛАГОУСТРОЙСТВА»

2.1. Общая характеристика деятельности СПБ ГКУ «Центр комплексного благоустройства»

Санкт-Петербургское государственное казенное учреждение «Центр комплексного благоустройства» (сокращенное наименование: СПб ГКУ «ЦКБ») создано на основании приказа Департамента по благоустройству и дорожному хозяйству Мэрии Санкт-Петербурга от 05.06.95 № 85.
Наименование Учреждения при создании: Государственное учреждение «Контрольно-семенная опытная станция».
По согласованию с Комитетом по благоустройству и дорожному хозяйству Администрации Санкт-Петербурга, распоряжением Комитета по управлению городским имуществом от 30.09.2002 №363-рз, Устав Государственного учреждения «Контрольно-семенная опытная станция», был утвержден в новой редакции с переименованием учреждения в Санкт-Петербургское государственное учреждение «Центр комплексного благоустройства».
Учредителем СПб ГКУ «ЦКБ» является город Санкт-Петербург в лице Комитета по управлению городским имуществом.
СПб ГКУ «ЦКБ» находится в ведении Комитета по благоустройству Правительства Санкт-Петербурга, осуществляющего координацию и регулирование деятельности Учреждения.
В соответствии с распоряжением Комитета по благоустройству и дорожному хозяйству Правительства Санкт-Петербурга №222-р от 13.10.05г., в целях упорядочения функций заказчика по ремонту, содержанию и механизированной уборки улично-дорожной сети города, с 01.01.06г. функциями заказчика наделяется Санкт-Петербургское государственное казенное учреждение «Центр комплексного благоустройства», созданное на основании приказа Департамента по благоустройству и дорожному хозяйству Мэрии Санкт-Петербурга №85 от 05.06.95г.
Юридический адрес: 192019, Санкт-Петербург, ул.Седова, д. 14.
Целью деятельности Учреждения является материально-техническое обеспечение деятельности Комитета в сферах грузового автомобильного транспорта, содержания автомобильных дорог общего пользования регионального значения в Санкт-Петербурге, озеленения территории Санкт-Петербурга, обращения с отходами на территории Санкт-Петербурга.
Предметом деятельности Учреждения является материально-техническое обеспечение реализации следующих полномочий Комитета:
— по осуществлению создания и содержания стоянок грузового автомобильного транспорта на территории Санкт-Петербурга;
— по выдаче в случаях, предусмотренных действующим законодательством, специальных разрешений на движение по автомобильным дорогам транспортных средств, осуществляющих перевозки опасных, тяжеловесных и (или) крупногабаритных грузов (за исключением международных автомобильных перевозок);
— по организации по согласованию с Главным управлением Министерства внутренних дел Российской Федерации по г. Санкт-Петербургу и Ленинградской области стационарных пунктов, на которых производится весовой контроль транспортных средств, осуществляющих грузовые перевозки на автомобильных дорогах регионального значения Санкт-Петербурга;
— по осуществлению дорожной деятельности в части, касающейся содержания, в том числе механизированной уборки, автомобильных дорог общего пользования регионального значения в Санкт-Петербурге;
— по организации озеленения территории Санкт-Петербурга, в том числе проектированию, созданию, ремонту и содержанию объектов зеленых насаждений, в том числе питомников садово-паркового хозяйства, осуществлению контроля за содержанием зеленых насаждений;
— по организации сбора, вывоза, утилизации, переработки бытовых и промышленных отходов.
Виды деятельности:
— обеспечение в установленном порядке механизированной уборки автомобильных дорог регионального значения Санкт-Петербурга, капитального ремонта и охраны объектов садово-паркового хозяйства и зеленых насаждений общего пользования Санкт-Петербурга, включая элементы их обустройства, в том числе, малые архитектурные формы;
— организация разработки проектно-сметной документации для строительства, реконструкции и капитального ремонта объектов зеленых насаждений, обеспечение ее согласования и утверждения в установленном порядке;
— разработка исходных данных, необходимых для проведения конкурсных и внеконкурсных процедур на выполнение работ по проектированию, строительству, реконструкции, ремонту, содержанию механизированной уборке объектов в рамках своей компетенции, а также на поставку специализированной дорожной техники;
— организация и осуществление контроля и технического надзора за механизированной уборкой, соответствием объема, стоимости и качества выполняемых работ проектам и сметным расчетам, строительным нормам и правилам на производство и приемку этих работ;
— осуществление контроля качества производства работ, материалов, изделий и конструкций;
— обеспечение приемки работ по проектированию, строительству, реконструкции, ремонту, содержанию и механизированной уборке, вводу их в эксплуатацию в установленном порядке.
— осуществление контроля за соблюдением условий, установленных при предоставлении организациям субсидий из бюджета Санкт-Петербурга на возмещение затрат по санитарной очистке на территории Санкт-Петербурга, содержанию уличных часов.
В учреждении существует 4 основных подразделения, каждое из которых отвечает за определенный участок. Схематично структура организации представлена на рисунке 5.

подчиненные данным управлениям отделы и службы

Рис. 5. Организационная структура СПБ ГКУ «Центр комплексного благоустройства»

Каждому подразделению подчиняются определенные отделы, службы, сектора. Все подразделения подчиняются непосредственно директору.
Структура управления предприятия является линейно-функциональной структурой. Системообразующими являются вертикальные связи, которые делятся на:
1. Основные (линейные) – по средствам которых руководство осуществляет прямое управление подчиненными. Линейный руководитель определяет главные задачи в конкретный момент времени и конкретных исполнителей. Линейные связи направлены сверху вниз и регулируются с помощью распоряжений, указов, приказов.
2. Дополнительные (функциональные) – носят совещательный характер. По средствам этих связей организационные подразделения могут давать распоряжения работникам нижестоящего уровня по вопросам своей компетенции.
Линейно-функциональная структура наиболее распространена, но ее следует использовать в небольших и средних организациях, которые производят ограниченный ассортимент продукции и работают в стабильных внешних условиях.
Подчиненность работников определяется на основании должностных инструкций, подписанных работником, занимающим ту или иную должность и директором. В СПБ ГКУ «Центр комплексного благоустройства» должностные инструкции для руководящих работников составляются при приеме на работу и являются документом, фиксирующим круг обязанностей руководителя. Для исполняющих работников должностные инструкции носят стандартный характер и хранятся у руководителей подразделений, при этом каждый работник с ними знакомится при приеме на работу.
Возглавляет предприятие директор, который осуществляет общее и оперативное руководство хозяйственной деятельностью. Директор в рамках своих полномочий проводит в жизнь решения, касающиеся перспектив развития предприятия, и несет всю полноту ответственности за результаты деятельности предприятия перед государством, учредителями и коллективом предприятия. Директор вправе без доверенности осуществлять действия от имени ГКУ.
В обязанности директора входит:
— оперативное управление предприятием;
— осуществление текущей финансовой и хозяйственной деятельности по управлению предприятием;
— наем и увольнение работников;
— заключение всех видов договоров;
— представление предприятия во всех государственных и иных организациях.
В обязанности структурных подразделений в зависимости от выполняемых функций входят следующие обязанности:
• организация работ и услуг;
• переговоры с заказчиками и поставщиками;
• прием заказов;
• оформление договоров с заказчиками и поставщиками;
• поиск клиентов;
• разработка рекламной кампании.
• оперативное и стратегическое планирование хозяйственной и финансовой деятельности;
• подготовка, монтаж и установка конструкций, строительно-монтажные и ремонтные работы;
• механизированная уборка территорий;
• работы по благоустройству, уборке и озеленению территорий;
• другие виды работ.

2.2. Анализ системы мотивации персоналом СПБ ГКУ «Центр комплексного благоустройства»

Для того чтобы дать всестороннюю оценку системы мотивации персонала организации СПБ ГКУ «Центр комплексного благоустройства», необходимо в общем виде рассмотреть как в организации осуществляется процесс управления персоналом, так как мотивация персонала напрямую зависит от качественного процесса управления персоналом.
Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятия. Методологически эта сфера управления имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные методы и технологии – отбор персонала, адаптация, деловая оценка и аттестация персонала; обучение персонала и другие.
Все аспекты, связанные с подбором персонала регламентированы Положением о порядке подбора, назначения и отстранения от должности сотрудников СПБ ГКУ «Центр комплексного благоустройства».
Целью данного положения является создание единой (общей) системы подбора, назначения и отстранения от должностей персонала СПБ ГКУ «Центр комплексного благоустройства». Участниками процедуры подбора кандидатов на имеющуюся вакантную должность являются:
• непосредственный заказчик;
• служба персонала СПБ ГКУ «Центр комплексного благоустройства».
Заказ на подбор кандидатов на вакантную должность формируется заказчиком. Заказчиком может являться:
• директор СПБ ГКУ «Центр комплексного благоустройства»;
• руководитель структурного подразделения, в котором имеется вакансия.
Ответственными за поиск и подбор кандидатов на вакантные должности являются сотрудники отдела персонала.
По согласованию с директором, руководители структурных подразделений СПБ ГКУ «Центр комплексного благоустройства» могут поручать работу по вакансиям отделу персонала. Ответственный за заполнение вакансии менеджер перед началом подбора персонала обязан проверять наличие данной вакансии в организационной структуре и штатном расписании компании. Если данной вакансии в штатном расписании компании нет, или работник, занимающий данную должность, не сообщил о своем намерении ее освободить, то работы по подбору персонала можно начинать только по письменному согласованию с директором компании.
Ответственный за заполнение вакансии менеджер самостоятельно осуществляет весь комплекс работ по поиску и первичному отбору кандидатов. На этапе начала работ по подбору персонала ответственный за заполнение вакансии менеджер проводит анализ рынка труда данных специалистов и информирует заказчика о соответствии предложенного вознаграждения ситуации на рынке труда.
Заказчик рассматривает все резюме кандидатов, представленные менеджером, ответственным за заполнение вакансии, принимает решение о целесообразности личной встречи с каждым конкретным кандидатом и сообщает о своем решении менеджеру, ответственному за заполнение вакансии, в течение 3-х дней. Если ни один из представленных кандидатов не подходит на вакансию, заказчик мотивирует свои отказы либо пересматривает и уточняет требования.
Ответственным за организацию встречи с каждым конкретным кандидатом является менеджер, ответственный за заполнение вакансии.
Результатом работы ответственного за заполнение вакансии менеджера является закрытие вакансии.
Сроки, в которые вакансия должна быть закрыта, определяются исходя из уровня вакансии:
• высший менеджмент (руководители структурных подразделений СПБ ГКУ «Центр комплексного благоустройства» и высококвалифицированные специалисты) – до 3-х месяцев;
• средний менеджмент (руководители отделов) – до 6 недель;
• специалисты – до 3-х недель;
Если заявленная заработная плата является неконкурентоспособной, то сроки подбора увеличиваются. Предложение кандидату о выходе на работу должно исходить от заказчика либо от ответственного за закрытие вакансии менеджера по поручению руководителя. При поиске кандидатов используется как метод внутреннего найма (ротация кадров), так и внешний найм (привлечение кандидатов со стороны с помощью СМИ, кадровых агентств, Internet, внутренней базы данных).
Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.
Деловая оценка персонала начинается с четко проработанной организационной подготовки, а затем она проводится в несколько этапов:
1) Сбор и обобщение предварительной информации на сотрудника.
2) Подготовка руководителя организации к оценочной беседе и проведение оценочной беседы с оцениваемыми сотрудниками.
3) Формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию.
4) Принятие решений экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.
Оценка результатов труда – одна из функций по управлению персоналом в СПБ ГКУ «Центр комплексного благоустройства», направленная на определение уровня эффективности выполнения работ. Она является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям и запланированным показателям.
Оценка персонала в СПБ ГКУ «Центр комплексного благоустройства» осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется с помощью аттестации кадров.
Аттестация кадров – своеобразная комплексная оценка, учитывающая потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат. Аттестация, как процедура оценки персонала, существует в СПБ ГКУ «Центр комплексного благоустройства» со дня ее основания и направлена на оценку работников по ряду критериев. Основные критерии: выполнение функциональных обязанностей, достигнутые результаты деятельности, личные качества (дисциплинированность, самостоятельность, умение, коммуникативность, ответственность и др.).
Результаты аттестации позволяют руководству СПБ ГКУ «Центр комплексного благоустройства» оценить в целом кадровый потенциал сотрудников для формирования и реализации целенаправленной кадровой политики.
Таким образом, аттестация кадров является комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника, и проводится силами аттестационной комиссии.
Все применяемые в СПБ ГКУ «Центр комплексного благоустройства» методы обучения можно разделить на два вида: внутреннее и внешнее обучение.
Рассмотрим, какие виды внутреннего обучения применяются для обучения персонала.
Начальное обучение. В рамках процесса обучения персонала происходит “ориентация” персонала, когда происходит практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны СПБ ГКУ «Центр комплексного благоустройства».
Введение в должность нового сотрудника происходит под наблюдением опытного наставника.
На этом этапе новый сотрудник проходит начальное обучение, которое заключается в системе инструктажей наставника и указаний руководителя. Ежедневно руководитель дает задания новичку и ему же новый сотрудник отчитывается о проделанной работе. Начальное обучение сотрудник проходит на основе выполнения конкретных заданий руководителя. Наставник в процессе выполнения задания корректирует работу новичка и тем самым обучает его верно и качественно выполнять непосредственные обязанности. Таким образом, начальное обучение нового сотрудника затягивается до тех пор, пока сотрудник не сможет самостоятельно выполнять весь круг своих непосредственных обязанностей без подсказок и подробных разъяснений руководителя.
Этот метод позволяет передавать другим людям навыки и знания. Суть метода можно охарактеризовать семью ступенями, семью шагами наставничества:
Шаг 1 — введение в курс дела и ознакомление (рабочая обстановка, сотрудники).
Шаг 2 — показ (подробности, связанные с рабочим местом, материалы, средства производства, станки, техника, компьютеры и т. д.).
Шаг 3 — демонстрация (рабочий процесс с объяснением).
Шаг 4 — указание, подсказка (наблюдение за обучаемым при первом выполнении работы, помощь только в случае необходимости).
Шаг 5 — разъяснение (наглядно, основательно и точно).
Шаг 6 — тренировка (предоставление возможности потренироваться со все уменьшающимся контролем).
Шаг 7 — дополнительное обучение (расширение полученных знаний).
Преимуществами такого метода являются наглядность и близость к реальности.
Начальное обучение в период адаптации как правило совпадает с периодом испытательного срока. По окончании этого периода, наставник делает оценку нового сотрудника и дает рекомендацию для заключения трудового договора, либо в отказе о заключении договора. Оценочный лист приведен в Приложении 1.
Советы и регулярные указания начальника. Смысл метода заключается в том, что в процессе работы сотрудник получает от своего непосредственного начальника “ценные указания”. Плюс такого метода несомненен, так как обучающийся сотрудник в подавляющем большинстве случаев выполняет нужную для предприятия работу. Трудности могут возникать, из-за недостаточной квалификации некоторых руководителей.
Поручение выполнения особых специальных задач. Этот метод направлен на совершенствование особых навыков работников через поручение выполнить специальные одноразовые задания, которые необходимо тщательно отработать. Смысл метода заключается в подготовке к выполнению сотрудником более широких и сложных задач.
Менторство. Иногда знания и навыки передаются не только от непосредственного начальника к подчиненному. Существует понятие “ментор” или “воспитатель”. В этой роли обычно выступает опытнейший работник.
Из-за относительно высокой стоимости внешнего обучения данная форма используется для повышения квалификации ведущих специалистов, руководителей среднего и высшего звена и сотрудников, зачисленных в кадровый резерв. Такое распределение издержек в зависимости от категории персонала и его уровня в организационной структуре вполне естественно и обусловлено значимостью решений, принимаемых на каждом уровне и сложностью выполнения производственных задач.
Один из самых популярных методов обучения вне рабочего места — это учеба в вузах, колледжах, других учебных заведениях. Формы такого обучения различны. Это и дневная форма обучения с отрывом от производства, и вечерняя без отрыва от производства, и, наконец, заочная, когда слушатель два-три раза в год прибывает в учебное заведение для участия в установочных лекциях и защиты курсовых работ, сдачи зачетов и экзаменов. В настоящее время 11 сотрудников предприятия, обучаются в различных высших учебных заведениях по очной — заочной форме за счет собственных средств.
Как элемент развития персонала используется ротация кадров, но она ограничена замещением отсутствующих работников на период болезни или очередного отпуска. При этом хорошо организованная ротация кадров, как элемент карьерного развития является мотивирующим фактором в работе с персоналом.
В современных условиях хозяйствования, когда быстро меняющиеся условия требуют быстрого реагирования, а общение с потребителями требует не только профессиональных знаний, но и навыков эффективного общения, постоянное обучение сотрудников необходимо. Система обучения СПБ ГКУ «Центр комплексного благоустройства» не эффективна. Программа развития отсутствует.
Обучение производится хаотически, по срочной необходимости либо по присланным по почте рекламным объявлениям. Обучение не планируется.
Общая численность персонала компании составляет 73 человека.
Для того, чтобы понять, какова структура персонала СПБ ГКУ «Центр комплексного благоустройства» проанализируем персонал предприятия по качественным характеристикам.
Подавляющее большинство работников предприятия – мужчины. Рассмотрим образовательный уровень персонала.

Рисунок 6. Уровень образования работников СПБ ГКУ «Центр комплексного благоустройства»

Оценка уровня образования свидетельствует о том, что большая часть работников не имеет хотя бы среднего профессионального образования и нуждается в обучении, при этом чуть менее половины сотрудников имеют профильное образование, из них каждый пятый имеет высшее образование, то есть они нуждаются в хороших условиях работы и должны иметь возможности для карьерного роста и продвижения.
Рассмотрим возрастной уровень работников предприятия на рисунке 7 (с 58).

Рисунок 7. Структура работников СПБ ГКУ «Центр комплексного благоустройства» по возрасту

Анализ работников по возрасту показал, что большинство сотрудников молодые люди в возрасте от 21 г до 30 лет (48%), вторая наиболее многочисленная возрастная группа – работники в возрасте от 31 г до 40 лет (36%) , остальные возрастные группы очень представлены незначительно.
Рассмотрим структуру персонала по стажу работы на предприятии.

Рисунок 8. Структура персонала по стажу работы в СПБ ГКУ «Центр комплексного благоустройства»

Анализ персонала показал, что наибольшую группу составляют сотрудники отработавшие на предприятии от 2 до 3 лет, сотрудников, отработавших на предприятии более 1 года, но менее 2 лет – 28%, при этом каждый четвертый на предприятии работает менее года (24%). Очень низкий процент тех, кто работает с основания предприятия. Анализ показал, что каждый четвертый сотрудник работает в СПБ ГКУ «Центр комплексного благоустройства» менее года.
Рассмотрим каким образом в организации осуществляется система мотивации.
Основным мотивационным фактором в СПБ ГКУ «Центр комплексного благоустройства» является оплата труда.
В соответствии с ТК РФ организация самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры должностных окладов, а также формы материального поощрения. Организация ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных изменений условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца. Организация использует оплату труда как одно из наиболее важных средств стимулирования добросовестной работы.
Заработная плата выплачивается 10 числа за весь предыдущий месяц и 25 числа выдается аванс за предыдущие полмесяца, в соответствии с требованиями ч.6 ст.136 ТК РФ. Должностные оклады устанавливаются директором организации на основе штатного расписания в соответствии с занимаемой должностью. Кроме базового оклада, работники СПБ ГКУ «Центр комплексного благоустройства» имеют возможность получения премий за объем, качество и сроки выполняемой работы. Таким образом, оплата труда выглядит следующим образом:
• заработная плата сотрудника = оклад + премия РЗО (расширенная зона обязанностей).
Помимо вышеперечисленных видов оплат труда работникам выплачиваются оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере.
Работникам организации выплачивается материальная помощь в связи с похоронами, тяжелыми материальными условиями.
В Таблице 2 представлены базовые оклады сотрудников.
Таблица 2
Примеры базовых окладов сотрудников, рублей в месяц
Должность Базовый оклад
Директор 50 000
Заместитель директора 37 000
Начальник управления по комплексной уборке 35 000
Специалист 27 000

Базовая ставка, устанавливаемая работнику в соответствии с занимаемой должностью, зависит от ряда факторов:
1) Опыта работы: сотрудник, не имеющий опыта работы в данной области, получает минимальный оклад, определённый сеткой базовых показателей.
2) Квалификации: сотрудник, выполняющий работу, требующую большей квалификации, получает больше.
3) Образования: сотрудник, имеющему высшее образование устанавливается больший заработок, чем сотруднику без высшего образования.
4) Отношение к выполняемой работе: субъективный фактор, оклад устанавливает непосредственный руководитель. Определяется отношением работника к выполнению порученного задания.
Премиальные выплаты производятся согласно “Положению о заработной плате”. Определение размера премии каждому структурному подразделению производится руководителем организации за общие результаты деятельности, а руководители подразделений определяют размер премии каждому сотруднику с учетом личного вклада по результатам работы.
Совместителям, а так же лицам, проработавшим на предприятии неполный месяц, премия начисляется на общем основании.
Работникам, уволенным по инициативе администрации, а также уволенным по собственному желанию, премия не выплачивается.
Конкретные размеры премии устанавливает директор ГКУ, издавая приказ. Он же является единственным лицом, которое принимает решение о премировании и депремировании. Установлены условия (прогул, нарушение общественного порядка, пьянство, хищение собственности и др.), при которых производится лишение или снижение размеров премии.
Кроме финансовых методов мотивации в также используются нефинансовые методы:
1) Проведение корпоративных праздников: празднование Нового Года, 8 марта,23 февраля.
2) Подарки лучшим сотрудникам.
3) Обеспечение всех условий для работы.
Рассмотрим более подробно нематериальные стимулы. Творческое стимулирование в ГКУ «Центр комплексного благоустройства» основано на обеспечении потребностей работников в самореализации, самосовершенствовании, самовыражении (повышение квалификации, командировки). Повышение сложности трудовых операций и решаемых работником задач является основой для расширения сферы деятельности творческих стимулов.
За особые трудовые заслуги работников ГКУ «Центр комплексного благоустройства» представляют к поощрению и награждению. Поощрение призвано стимулировать не только данного субъекта, но и других, а для этого оно должно восприниматься коллективом как справедливое. Награждение лучших работников обычно происходит в конце года на корпоратвином празднике. Лучшие работники награждаются грамотами руководства компании и подарками. В качестве подарков используются сертификаты крупных компаний на приобретение бытовой техники, туров.
Особая роль на предприятии отводится созданию соответствующих условий труда и ликвидации тяжелого физического труда путем механизации ручных работ.
Рабочие места достаточно оснащены, однако значительная часть помещений нуждается в ремонте и модернизации, необходимо организовать комнату отдыха и приема пищи.
Необходимым условием совершенствования системы мотивации является анализ существующей ситуации с применением метода опроса персонала степенью удовлетворенности.
Было проведено анкетирование, позволяющее определить факторы, которыми работники не довольны, и определить их потребность в совершенствовании кадровой политики. Анкета дала возможность получить следующие результаты:
Анкета для выявления неудовлетворенности работой в организации (Приложение 3).
1) Какие факторы привлекли Вас при трудоустройстве в данной организации?
• удовлетворяющая заработная плата – 20%;
• возможный карьерный рост – 40%;
• удовлетворяющий график работы- 20%;
• другое — 20%.
2) Удовлетворены ли Вы на данный момент, что работаете в данной организации?
• полностью удовлетворен – 15%;
• более удовлетворен, чем неудовлетворен – 25%;
• более неудовлетворен, чем удовлетворён – 45%;
• полностью неудовлетворен – 15%.
Основным показателем выступает большая неудовлетворенность, чем удовлетворенность работников.
3) Какие два фактора определяют выбор этой организации: график работы и возможность делать карьеру.
4) Имеете ли Вы чувство принадлежности к организации?
• да – 10%;
• нет – 40%;
• сложно сказать- 50%.
Персонал не уверен, что имеет чувство принадлежности к предприятию, 40 % опрошенных думает, что чувство принадлежности отсутствует.

Рисунок 10. Наличие чувства принадлежности персонала к организации

5) Общение с руководством в организации происходит по принципам:
• руководитель всегда прав – 20%;
• совместное сотрудничество – 20%;
• всегда положительное отношение с сотрудниками –30%;
• чаще отрицательное, нравоучительное отношение к сотрудникам – 30%.
Выявляется равномерное распределение как довольных, так и не довольных общением с руководством.
6) Получаете ли Вы удовлетворение от организации рабочего места?
• да – 50%;
• нет –50%.
Часть персонала неудовлетворена организацией рабочего места.
7) Какие из методов обучение кадров Вы хотели бы увидеть в организации, прежде всего?
• подготовка и повышение квалификации кадров на рабочем месте –30%;
• тренинг и семинары, проводимые в выходные дни вне рабочего времени– 10%;
• предоставление оплачиваемого времени для личного обучения персонала – 60%.
Предпочтение персонала отдается личному обучению вне коллектива, а так же обучению на рабочем месте.
8) Какие способы вознаграждения персонала Вам хотелось бы получать?
• премии (постоянные и единовременные) – 30%;
• создание условий для отдыха и разгрузки – 10%;
• организация коллективных мероприятий – 40%;
• более содержательная работа –5%;
• проявление творческих (каких – либо) способностей – 10%;
• другое — 5 %.

Рисунок 11. Предпочитаемые работниками методы мотивации
9) Устраивает ли Вас система взаимоотношений в коллективе?
• в коллективе существует дружба, взаимопомощь – 30%;
• межличностные отношения, выходящие за рамки работы, отсутствуют – 40%;
• в коллективе все время существует конфликтная ситуация – 30%.
10) Считаете ли Вы, что внедрение системы дополнительных компенсаций положительно скажется на Вашей работе?
• Да – 95%;
• Нет – 4%;
• Затрудняюсь ответить – 1%.
В рамках исследования системы стимулирования на предприятии СПБ ГКУ «Центр комплексного благоустройства» было проведено исследование мотивации труда работников с применением методов оценки по процессуальным теориям.
Шкала оценки результатов:
Степень удовлетворенности Индекс удовлетворенности
Высокая 0,7 – 1,0
Средняя 0,4 – 0,7
Низкая 0,0 – 0,4
По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой материального стимулирования.
По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 4 параметра; средней – 3; низкой – 3.

Таким образом, система материального стимулирования в ГКУ «Центр комплексного благоустройства» оценивается как не совсем удовлетворительная.
Ниже приводятся ответы на вопрос о стабильности, чувстве защищенности в учреждении, рисунок 12 (стр.66).

Рисунок 12. Структура ответов сотрудников о стабильности работы (допускалось более 1 ответа)

Из ответов сотрудников следует, что большая часть сотрудников (39%), принявших участие в опросе не покинут компанию в ближайшее время. Всего 32% работников планируют покинуть ГКУ «Центр комплексного благоустройства», если найдут более перспективную работу. Неудовлетворенность в основном высказывали молодые сотрудники с высшим образованием, и это закономерно, ведь на предприятии не ведется планирование карьеры.
Только 33% чувствуют себя защищёнными, и только 38% не сомневаются в стабильности своей работы в ближайшее время.
Отвечая на вопрос об условиях труда на рабочем месте, большинство участников согласилось, что условия могли бы быть лучше, таких ответов было 86%.
Действующая система материальной мотивации сотрудников, на мой взгляд, обладает следующими ключевыми недостатками:
1) Размер заработной платы не превышает объем денежных средств, необходимых на удовлетворение индивидуальных потребностей.
2) Отсутствует система оценки личного вклада работника. Премиальная часть не учитывает личный вклад каждого сотрудника (сотрудники, не вырабатывающие норму смен по болезни и др., с низкой трудовой активностью получают такой же объем премиальной части, как и эффективные сотрудники). Эффективный сотрудник это сотрудник, который в рамках полной выработки смен, в каждой из них демонстрировал высокий уровень выполнения своих непосредственных функциональных обязанностей.
3) Работники считают, что вознаграждение выплачивается несправедливо.
4) Сотрудник не видит, как уровень его личной трудовой активности влияет на его совокупный денежный доход и размер премиальной части.
Также в организации есть проблемы с нематериальными методами мотивации.

ВЫВОДЫ
В результате анализа выявлены следующие проблемы в системе мотивации учреждения ГКУ «Центр комплексного благоустройства»:
— несоответствие системы оплаты труда ожиданиям сотрудников учреждения, проблема материального стимулирования сотрудников и отсутствие дополнительного заработка,
— слабо разработанные методы нематериальной мотивации сотрудников.
Для анализируемой компании очень важно чтобы люди работали в полную силу, чтобы цели компании и цели сотрудников совпадали. В этих условиях актуальным становится вопрос о совершенствовании системы мотивации персонала СПБ ГКУ «Центр комплексного благоустройства».

3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ГКУ «ЦЕНТР КОМПЛЕКСНОГО БЛАГОУСТРОЙСТВА»

3.1. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации сотрудников

Заработная плата – важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника.
Так как основным мотивом (исходя из опроса, проведенного выше) сотрудники считают заработную плату, в СПБ ГКУ «Центр комплексного благоустройства» используется обычная для такого рода предприятий система оплаты труда. Уровень заработной платы находится на достаточно невысоком уровне. Сотрудники связывают заработную плату с трудовым вкладом на данном предприятии и разработка системы мотивации персоналом должна иметь в своей основе разработку системы оплаты труда в соответствии с профессиональными и личностными качествами работника, а также возможность повышения уровня премиальных выплат.
Мероприятия для совершенствования системы оплаты труда:
1) Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы.
2) Повышение уровня дополнительных премиальных выплат:
• введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий;
• надбавка к заработной плате за работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания;
• выплата бонусов – годовых вознаграждений по результатам работы всего отдела.
Для усиления мотивации работников к труду необходимо выполнить следующие условия:
• руководство компании должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие;
• руководство должно установить твердое соотношение между вознаграждением и достигнутыми результатами. Вознаграждение необходимо давать только за эффективную работу;
• руководители и менеджеры СПБ ГКУ «Центр комплексного благоустройства» должны формировать высокий, но достижимый уровень результативности, ожидаемый от подчиненных, и внушить им уверенность, что они могут добиться этого уровня результативности, если приложат силы;
• поддерживать у работников чувство справедливости и повысить трудовую мотивацию.
Должна быть разработана система оценивания личного вклада работника. Важно, чтобы новая система стимулирования труда была простой для понимания работника. Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.
Для данной организации было предложено несколько вариантов по совершенствованию системы материальной мотивации:
• разработка константной части заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест;
• разработка переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда.
Оплата труда работника в этой системе разбивается на две основные составляющие – константная и переменная:
— константная часть оплаты труда – постоянная часть заработной платы – гарантированная компенсация работнику за его труд в организации, то есть вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством, которые предусмотрены должностными инструкциями или корпоративными стандартами;
— консервативно-константная часть оплаты труда — базово-должностной оклад (ставка) выплачивается за выполнение своих должностных обязанностей. Размер ставки пересматривается тарифной комиссией, собирающейся с периодичностью один раз в год, за исключением чрезвычайных ситуации, например, инфляция (Рис.11):

Рисунок 11. Консервативно-константная часть оплаты труда

Характерной особенностью консервативно-константной оплаты труда является независимость ее от объемов работ выполненной сотрудником. Данный вид оплаты труда выплачивается в обязательном порядке, в договорном объеме в случае отработки запланированного времени за исключением грубого нарушения нормативных требований (нарушение дисциплины, причинение материального ущерба).
Годовая константная часть оплаты труда — дополнительное вознаграждение работнику, возрастающее с течением времени его работы в данной организации: доплата за выслугу лет (регулируется ежегодно). Данная доплата измеряется в процентах от базовой ставки. Величина процента доплаты за выслугу лет должна быть строго фиксирована и носить общий для всех работников организации характер. Вознаграждение за выслугу лет может измеряться не только в денежной форме, но и в любой другой ценной для работника материальной форме (Рис.12):

Рисунок 12. Годовая константная часть оплаты труда

Это дополнительное вознаграждение способствует сплоченности работника с организацией. Безусловно, любая компания заинтересована в преданных сотрудниках.
Константно-переменная часть оплаты труда (выплата соответствия) — это дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое при выполнении плановых показателей, в случае отсутствия дисциплинарных взысканий, нареканий со стороны руководства, причинения ущерба материальным ценностям организации. К статически-переменной части оплаты труда относятся ежемесячная, ежеквартальная и годовая премии. Константность данного элемента оплаты труда состоит в том, что работник обязательно получает эту часть, если он соответствовал функциональным и должностным требованиям. Такой вид вознаграждения способствует соблюдению со стороны работника норм и предписаний, касающихся работы, что улучшает дисциплинированность персонала, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника.
Переменная часть денежного вознаграждения, выплачиваемая персоналу, будут базироваться на оценке результатов труда каждого отдельного работника. Выплата премий будет осуществляться в зависимости от производительности труда. Это повысит заинтересованность персонала в высоких результатах своего труда и соответственно, в конечных результатах деятельности организации. Следует отметить, что размеры материального вознаграждения не должны быть для коллектива тайной, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд и инициатива всемерно поощряются руководством.
Текущее премирование будет осуществляться по итогам работы за месяц в случае достижения работником высоких производственных показателей при одновременном безупречном выполнении работником трудовых обязанностей, возложенных на него трудовым договором, должностной инструкцией и коллективным договором, а также распоряжениями непосредственного руководителя. При этом под высокими производственными показателями понимается: рост объема производительности, соблюдение договорной дисциплины.
Системы индивидуального стимулирования более сильно влияют на поведение работника в части достижения тех целей, которые были перед ним установлены. Эта система премирования представляет собой формализованные программы, где размер вознаграждения основан полностью на количественных параметрах и имеют своей целью достижение определенного уровня производительности. Здесь работник контролирует результаты и эти результаты можно количественно оценить в краткосрочном интервале. Оплата от выполненного объема говорит в своем названии сама за себя. Данная схема оплаты не несет в себе никакого риска для работодателя, так как непроизводительный труд не оплачивается.
Соединение материальных интересов работников с целями организации позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, используя труд оптимального количества работников.
Преимуществами данной системы являются:
1) Гибкость – способность чутко реагировать на изменение эффективности работы сотрудника.
2) Мощный мотивационный потенциал: подбор критериев для оценки в строгом соответствии с целями компании позволяет поощрять «правильное» поведение сотрудников, одновременно удовлетворяя их интересы (что является «голубой мечтой» всех работодателей).
3) Система позволяет использовать и метод поощрения, и метод наказания. Поощрение значительно увеличивается при максимальных показателях, а наказание присутствует не в классической форме штрафа, демотивирующее влияние которого известно, а в форме понижающего коэффициента при не достижении нужных компании показателей.
В СПБ ГКУ «Центр комплексного благоустройства» предложена следующая схема начисления заработной платы по категориям сотрудников:

ЗПj = Cфо + Срзо + Свл (3.1)

где:
ЗП — заработная плата j – специалиста, руб.;
Сфо – фиксированный оклад j-специалиста, согласно занимаемой должности, руб.;
Срзо – премия за расширенную зону обязанностей j – специалиста, руб;
Свл – надбавка за выслугу лет j – специалиста, руб.

Премия в виде процента к фиксированному окладу каждый год будет стимулировать сотрудников отрабатывать в СПБ ГКУ «Центр комплексного благоустройства» не один год, так как это обеспечит уверенность в завтрашнем дне и стабильность. Ведь как показал опрос, проведенный выше, для сотрудников самым основным мотивом служит заработная плата. Сотрудники с каждым годом будут все более осознавать свою значимость для учреждения и тем самым, будет меньше желающих покидать учреждение ради работы в другом месте. Введем сотрудникам надбавку за выслугу лет, в виде 5 % за каждый год работы к окладу.
Таким образом, можно рассчитать насколько повыситься заработная плата сотрудников СПБ ГКУ «Центр комплексного благоустройства» через год работы:

ЗПj1 = Cфо + Срзо + 5% (3.2)

где:
ЗПj1 – заработная плата j – специалиста через 1 год работы, руб;
Сфо — фиксированный оклад j-специалиста, согласно занимаемой должности, руб.;
Срзо – премия за расширенную зону обязанностей j – специалиста, руб.;
Свл – надбавка за выслугу лет j – специалиста, руб.

И через 2 года работы:

ЗПj2 = (Cфо + 5%) + 5% + Cрзо (3.3)
где:
ЗПj2 — заработная плата j – специалиста через 2 года работы, руб.;

Анализ увеличения фиксированного оклада сотрудников с учетом выслуги в течение пяти лет можно представить в виде таблицы 4 (с.78 ). А так же рассчитать надбавку к окладу за 5 лет работы:

∆5-1 = ЗПj5 – ЗПj (3.4)

где:
∆5-1 – это сумма надбавки фиксированного оклада через 5 лет работы, руб.;
ЗПj1 – заработная плата j – специалиста за 1 год работы, руб.;
ЗПj5 — заработная плата j – специалиста за 5 лет работы, руб.
Таблица 4
Фиксированный оклад сотрудников с учетом выслуги лет
Должность ЗПj, руб. ЗПj1, руб. ЗПj2, руб. ЗПj3, руб. ЗПj4, руб. ЗПj5, руб. ∆5-1, руб.
Директор
50.000
52.500
55.125
57.881,25
60.775,31
63.814,07
40.095,63
Заместитель директора
37.000
38.850
40.792,5
42.832,12
44.973,73
47.222,41
29.670,76
Начальник управления по комплексной уборке
35.000
36.750
38.587,5
40.516,87
42.542,71
44.699,85
28.096,93
Специалист
27.000
28.350
29.767,5
31.255,87
32.818,67
34.459,6
21.651,64

Премия за расширенную зону обязанностей выделяется ежемесячно из бюджета на каждый отдел. Заместитель главного бухгалтера распределяет премию по сотрудникам СПБ ГКУ «Центр комплексного благоустройства» в зависимости от эффективности труда сотрудника.
Премии выплачиваются каждый месяц, в случае отработки запланированного времени за исключением грубого нарушения нормативных требований (нарушение дисциплины, причинение материального ущерба), а так же при выполнении им точно в срок и с надлежащим качеством всех порученных ему работ.
Если в течение месяца все сотрудники выполняют все нормативные требования и выполняют работу в срок, премии распределяются равномерно в зависимости от степени важности определенной должности для СПБ ГКУ «Центр комплексного благоустройства». Тогда размер заработной платы сотрудников СПБ ГКУ «Центр комплексного благоустройства» можно представить в виде таблицы 4 (с. 76).

Таблица 4
Фиксированная заработная плата сотрудников СПБ ГКУ «Центр комплексного благоустройства» и заработная плата с учетом премии.
Должность Фиксированный оклад, руб. Фиксированный оклад с учетом премий, руб.
Директор
50.000
65000
Заместитель директора
37.000
48000
Начальник управления по комплексной уборке
35.000
45500
Специалист
27.000
35000

Так как базовая ставка-это постоянная часть заработной платы, которая устанавливается согласно трудовому договору, определена сеткой базовых показателей и зависит лишь от стажа работы в данной области и наличия высшего профильного образования. Следовательно, стимулировать сотрудников материально возможно лишь с помощью премий, которые бывают годовые, ежеквартальные и ежемесячные.
От того, насколько точно и адекватно целям компании будет выполнена разработка мероприятий, во многом зависит успешность новой системы материальной мотивации. Как и любое нововведение, она требует поддержки – разъяснительной работы, как на подготовительном этапе, так и в первые 2–3 месяца после внедрения. Для некоторых людей преимущества оказываются не столь очевидными с самого начала, тем более что сотрудники часто склонны расценивать любое изменение как потенциальное ущемление своих прав, поэтому индивидуальная разъяснительная работа является важным условием грамотного внедрения. Здесь многое зависит от руководителя, от того, насколько он сможет донести новую идеологию до каждого. После успешно внедренной системы мотивации руководитель вместо многочасовых и не всегда успешных увещеваний персонала может использовать это время на другие дела, например, на стратегическое планирование и анализ деятельности компании и ее отделов.
Можно выделить четыре наиболее крупных этапа в разработке и внедрении новой системы оплаты труда в организации.
Первый этап – издание приказа по организации о подготовке к переходу на новую модель оплаты труда, в котором излагаются основные причины преобразований в организации заработной платы, суть и достоинства вновь избранной системы мотивации, главные мероприятия, которые необходимо реализовать, с указанием сроков и ответственных за их выполнение, а также утверждается состав комиссии по проведению подготовительной работы.
Второй этап – разработка положения о внедрении новой системы оплаты труда.
Третий этап – внедрение новой системы материальной мотивации – издание приказа о переходе на новую модель оплаты труда, об утверждении разработанного положения. С учетом поступивших предложений от производственных подразделений (основной, вспомогательный и управленческий персонал) и на основании положения о новой модели каждому работнику организации утверждается конкретный размер заработной платы.
На четвертом этапе анализируется эффективность введённой системы оплаты труда. Через определенное время после внедрения системы (квартал) на основе наблюдений, обследований, бесед с работниками, социологических и экспертных опросов целесообразно дать предварительную оценку нововведению в системе организации материального стимулирования, выявить недоработки и резервы в организации модели, а также внести соответствующие коррективы.
Если будет удовлетворенность сотрудников нововведениями, значит произойдет стабилизация кадрового состава и можно будет сделать вывод, что данные мероприятия по совершенствованию оплаты труда имеют положительный эффект. В результате уволившихся из организации в связи с неудовлетворенностью заработной платой не будет.
Так же могут быть применены моральные стимулы, такие как:
1) Стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.
2) Трудовое стимулирование – предоставление возможности продвижения по службе, повышение роли сотрудников в участии управлением предприятием.
3) Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации.
4) Предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха, как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).
5) Воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо – путем разработки и внедрения специальных программ.
6) Требует обязательной разработки система продвижения по должности, которая дает и более высокую заработную плату (материальный мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а так же отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).
Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.
Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией.
Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.
Разработка и внедрение справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.
Для того чтобы работники воспринимали систему оплаты и поощрений как справедливую, могут быть предприняты следующие меры:
• выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер;
• лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и тому подобное), кому и за что они даются;
• выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости;
• постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.

3.2. Определение эффективности внедрения разработанных предложений

Для того, чтобы сопоставить затраты и результаты в оценке экономической эффективности от мотивации персонала необходимо точно уяснить и определить, что именно надо оценить.
1. Результат, достигнутый с помощью персонала мотивированного к активной деятельности.
2. Достигнутые цели, поставленные перед системой мероприятий управления мотивацией персонала.
3. Наиболее эффективные методы управления, которые обеспечивают результативность этих мероприятий.
Общий экономический эффект можно рассматривать как результат всей хозяйственной деятельности предприятия. Экономическим эффектом является объем произведенной продукции или оказанных услуг в натуральном или стоимостном выражении, полученная за это прибыль.
Повышение эффективности может быть достигнуто либо путем сокращения затрат для получения того же по объему производственного результата, либо за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов.
Наиболее часто для оценки эффективности конечного результата применяется показатель эффективности затратности труда, в частности показатель производительности труда Пт.
Пт , где:
Оп – объем произведенной продукции (работ, услуг) в течение определенного календарного периода, руб.,
Т – затраты труда (человеко-часы, человеко-дни) или среднесписочная численность работников.
Точные данные по объемам произведенной продукции являются конфиденциальной информацией. Но ориентировочно даны следующие данные, что за месяц Оп = 7 078 810 руб.,
Т = 73 человека.
Пт
Следовательно, учитывая, что средняя заработная плата на рассматриваемом предприятии составляет 40.000 руб., то, очевидно, что каждый работник вносит ощутимый вклад в прибыль предприятия, и в интересах предприятия продолжать поддерживать хорошую работоспособность с помощью четко структурированной системы мотивации.
В качестве метода оценки эффективности мотивации персонала можно использовать формулу оценки, учитывающую эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий. Вначале определяются отдельные показатели эффективности:
1) эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный)
Эт = Зн Р(Кт1 — Кт2), где:
Зн — затраты на новичка = Зот/Рот,
Зот — затраты на отбор персонала,
Рот — количество отобранных кандидатов,
Р — среднесписочная численность работников,
Кт — коэффициент текучести = число уволенных работников Рув/Р.
За рассматриваемый период – 2013-2014 год произошли следующие изменения:
уволились 9 человек, то есть Кт = 9/73 = 0,12.
Затраты на поиски нового сотрудника включают 15 часов работы менеджера по персоналу, который имеет ориентировочную заработную плату 35.000 рублей, и составляют 1 760 руб. (менеджер по персоналу работает 20 дней в месяц по 8 часов, отсюда 160 часов в месяц, то есть 1 час работы стоит в среднем 220 рулей).
2) эффект от обучения с последующим совмещением профессий
Эоб = Ззп Реп N – Зоб, где:
Ззп – затраты на заработную плату на одного работника в месяц,
Рсп – число работников, обучившихся смежным профессиям,
N – календарный срок, за который рассчитывается эффективность,
Зоб – затраты на обучение.
Ззп = 35.000 рублей в месяц на человека.
Коб = 5 человек.
N – 2 месяца.
Зоб = 1 760 рублей
Эоб = 1760 2 7 – 1760 = 22 880 руб.
3) эффект от увеличения производительности труда (за месяц)
Эп = Р Дм (П2 – П1), где
Р – количество работников;
Дм – количество рабочих дней, отработанных ими за месяц;
П – производительность труда как отношение объема работ за день к числу работников = Оп/(Дм Р).
П2 = 6000 руб.
П1 = 4 850 руб. – средняя производительность труда на одного работника.
Эп = 73 20 (6000-4850) = 1679000 руб.
Таким образом, очевидно, что эффект от увеличения производительности труда за счет проведенных мероприятий показывает значительное снижение издержек.
Следовательно, можно сделать вывод, что правильно построенная система мероприятий управления мотивацией персонала на предприятии СПБ ГКУ «Центр комплексного благоустройства» дает значительные преимущества.

ВЫВОДЫ
Таким образом, в ходе выполнения исследований были предложены мероприятия по совершенствованию системы оплаты труда и разработке мероприятий нематериального стимулирования, по которым можно сделать вывод:
— разработка и внедрение справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.
— доработка в организации системы нематериального стимулирования позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления в организации, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе, снизит текучку персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т. е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность.
Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должен, в первую очередь, определять общую стратегию управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма.
Исследовав небольшую часть менеджмента – мотивации персонала, можно установить, что мотивация существенно повышает производительность труда, что влечет увеличение производительности. Функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.
Проведенный в работе анализ СПБ ГКУ «Центр комплексного благоустройства» показал, что система мотивации труда в организации требует совершенствования.
Установленный в организации стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.
При проведении опроса персонала, направленного на выявление недостатков системы мотивации, выяснилось, что основные жалобы и недовольство вызывает распределение заработной платы. По результатам опроса выяснилось, что система оплаты труда не выполняет своей мотивирующие функции. Работник не замечает влияния качества своего труда на размер получаемой оплаты труда и считает, что она выплачивается несправедливо. Работники считают, что работа оплачивается ниже того уровня, на который они претендуют, соответственно количество и качество их работы уменьшается и ухудшается.
Так же в ходе опроса была выявлена неудовлетворенность в стабильности своей работы ,чувство защищенности. Все это не способствует формированию нормального психологического климата и психологическому состоянию каждого работника в отдельности.
Основными слабыми сторонами существующей системы мотивации труда работников СПБ ГКУ «Центр комплексного благоустройства» являются следующие аспекты:
1) Размер заработной платы не превышает объем денежных средств, необходимых на удовлетворение индивидуальных потребностей.
2) Слабо применяются методы нематериальной мотивации сотрудников.
Основными направлениями совершенствования системы мотивации персонала СПБ ГКУ «Центр комплексного благоустройства» в сложившихся условиях стали:
• совершенствование системы оплаты труда;
• доработка мероприятий по нематериальному стимулированию сотрудников.
Повышение зарплаты в целях действенности стимулирования должно быть ощутимым, состоять как минимум из трех частей: минимальной, но стабильной части, премиальных по результатам труда и денежной суммы, отражающей опыт и стаж работника.
Внедрение дополнительных нематериальных стимулов будет способствовать поддержанию благоприятного психологического климата в коллективе, а так же положительно повлияет на мотивацию персонала, и обеспечить высокую эффективность труда.
В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления организацией.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ:

1. Адамс Б. Эффективное управление персоналом. — М.: «АСТ Астрель Серия»: Шаг за шагом, 2008. — 486с.
2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами.- 8-е изд./ Пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина.- Спб.: Питер, 20.- 832с.
3. Адаир Дж. Эффективная мотивация. / Пер. с англ. — М.: ЭКСМО, 2009. — 430с.
4. Басовский Л.Е. Финансовый менеджмент. — М.: «Инфра — М», 2007. – 240с.
5. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика — СПб.: Питер, 2010. — 416с.
6. Бабынина Л.С. Вознаграждение персонала. — М.: РЭА им. Г.В. Плеханова, 2006.- 322с.
7. Бригхэм Ю.Ф. Финансовый менеджмент. — 10-е изд.: Пер. с англ. / под ред. к.э.н. Е.А. Дорофеева – Спб.: Питер, 2008.- 960с.
8. Варданян . Предложения по совершенствованию мотивации труда // Управление персоналом. — 2008. -№5. — С. 58-61.
9. Виноградова З. И., Виноградов И.Е., Щербакова В.Е. Логика науки управления.- М.: Мысль, 2011.- 289с.
10. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. — М.: Мысль, 2009. — 496с. Глухов В.В. Менеджмент: учебник для вузов 3-е издание переработанное и дополненное. — Спб.: Питер, 2009. — 608с
11. с
12. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. — 4-е издание. — М.: «Юнити-Дана», 2008. — 511с.
13. Гаудж. Исследование мотивации персонала. — Питер.: Изд. «Баланс Бизнес-Букс», 2008. — 272с.
14. Соломонидина Т.О., Соломонидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала — М.: «Журнал управления персоналом», 2010.- 278с.15. Демин Ю.М. Аттестация персонала. — СПб.: Питер, 2011. — 176с.
16. Дафт Р. Менеджмент: 6-е издание. — СПб.: Питер, 2009. — 864с.
17. Дизель Г. Поведение человека в организации. — М.: БИНОМ, 2012.- 141с.
18. Драккер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты. — М.: «ТШБ», 2009.- 314с.
19. Десслер Г. Управление персоналом. / Пер. с англ. — М.: Бином. Лаборатория знаний, 2009. — 799с.
20. Занюк С. Психология мотивации. — Киев.: «Эльга-Н», Ника-центр, 2011. — 136с.
21. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. — СПб.: Питер, 2010. — 210с.
22. Егоршин А.П. Управление персоналом. — Новгород: «НИМБ», 2009.- 287с.
23. Каверин С.Б. Мотивация труда. — М.: «Дело», 2006.- 213с.
24. Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности. — М.: Наука, 2009.- 295с.
25. Ковалев В.В. Основы теории финансового менеджмента. — М.: «ТК Велби», Проспект, 2007.- 387с.
26. Комментарий к Трудовому кодексу РФ (постатейный). Новая редакция/ О.В. Смирнов, М.О. Буянова, И.А. Костян. — 5-е издание, перераб. и доп. — М.: КНОРУС, 2007. — 928с.
27. Ключко В. Участие работников в управлении предприятием. Российский опыт и перспективы // Менеджмент в России и за рубежом. — 2011.- №1.- С. 119-131.
28. Кибанов А.Л. Основы управления персоналом. — М.: Инфра-М, 2012.
29. Кулапов М.Н. Управление кадрами. В помощь начинающему руководителю. — М.: «Дашков и К», 2008. — 235с.
30. Лазарев А. Система мотивации // Управление персоналом. — 2007.- №17.-С. 58-62.
31. Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы.- М.: Дело, 2010.- 208с.
32. Маслоу А. Мотивация и личность. 3-е изд. / Пер. с англ.- Спб.: Питер, 2006.- 352с.
33. Магура М. Секреты мотивации или мотивация без секретов — М.: ООО «Журнал «Упраление персоналом», 2008.- 656с.
34. Мизилева Т.С. Корпоративная культура: взгляд изнутри./ Справочник по управлению персоналом №3, 2010. — 215с.
35. Мишурова И.В., Кутенев П.В. Управление мотивацией персонала. — М.: ИКЦ «Март», 2009. — 390с.
36. Мордовин С.К. Управление персоналом современная российская практика 2-е издание, переработанное и дополненное. — СПб.: Питер, 2009. — 304с.
37. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2010.- 585с.
38. Макклелланд Д. Мотивация человека. — Спб.: Питер, 2007. — 672с.
39. Ньюстром Д., Девис К. Организационное поведение. Поведение человека на рабочем месте./ Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2007. — 313с.
40. Озерникова Т. Повышение мотивационной функции сотрудников в организации // Человек и труд. — 2008.- №9.- С. 40-44.
41. Путилова Н.Н. Финансовый менеджмент: учебное пособие.- Новосибирск: Новос. гос. акад. вод. трансп., 2007.- 231с.
42. Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ. Управление финансами. — 2-е издание: переработанное и дополненное. — М.: «Юнити-Дана», 2009. — 640с.
43. Стивенсон Нэнси. Как мотивировать людей 10 минутный тренинг для менеджера. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2010.- 176с.

Приложение 1

Оценка работника после прохождения испытательного срока
Ф.И.О. работника: _____________________________________________
Должность: _______________________Подразделение: ______________
Дата выхода на работу: _______Исп. срок_____________________мес.
Оценка работника за период с __________по _____________________
Показатель
Плохо удовл. Хорошо очень хорошо
Результативность работы
Комментарий:
Знания и навыки по профилю должности
Комментарий:
Отношение к работе, работоспособность
Комментарий:
Инициативность, творческие способности
Комментарий:
Дисциплинированность, управляемость
Комментарий:
Отношения с внешними партнерами
Комментарий:
Отношения в коллективе
Комментарий:
Лояльность к компании
Комментарий:

Рекомендация (обвести номер предлагаемого решения):
Продолжить проверку в период установленного испытательного срока.
Уволить как не прошедшего испытание, искать замену.
Приступить к поиску замены в связи с предполагаемым увольнением.
Считать прошедшим испытание._______________
Ф.И.О. Подпись Дата

Приложение 2

Анкета для выявления неудовлетворенности работой в организации
1 Какие факторы привлекли Вас при трудоустройстве в данное организацию?
— удовлетворяющая заработная плата
— возможный карьерный рост
— удовлетворяющий график работы
— другое
2 В Удовлетворены ли Вы на данный момент, что работаете в данной организации?
— полностью удовлетворен
— более удовлетворен, чем неудовлетворен
— более неудовлетворен, чем удовлетворён
— полностью неудовлетворен
3 Какой их двух факторов определяет выбор этой организации?
— заработная плата
— возможность делать карьеру
4 Имеете ли Вы чувство принадлежности к организации?
— да
— нет
— сложно сказать
5 Общение с руководством в организации происходит по принципам:
— руководитель всегда прав
— совместное сотрудничество
— всегда положительное отношение с сотрудниками
— чаще отрицательное, нравоучительное отношение к сотрудникам
6 Получаете ли Вы удовлетворение от организации рабочего места?
-да
-нет
7 Какие из методов обучение кадров Вы хотели бы увидеть в организации, прежде всего?
-подготовка и повышение квалификации кадров на рабочем месте
-тренинг и семинары, проводимые в выходные дни вне рабочего времени
-предоставление оплачиваемого времени для личного обучения персонала
8 Какие способы вознаграждения персонала, в порядке убывания, Вам хотелось бы получать?
— премии (постоянные и единовременные)
— создание условий для отдыха и разгрузки
— организация коллективных мероприятий
— более содержательная работа
— проявление творческих (каких – либо) способностей
— другое
9 Устраивает ли Вас система взаимоотношений в коллективе?
— в коллективе существует дружба, взаимопомощь
— межличностные отношения, выходящие за рамки работы, отсутствуют
— в коллективе все время существует конфликтная ситуация.
10 Считаете ли Вы, что внедрение системы дополнительных компенсаций положительно скажется на Вашей работе?
□ Да
□ Нет
□ Затрудняюсь ответить
11 Какой из перечисленных компенсационных пакетов наиболее Вам подходит?
□ Пакет № 1 (Добровольное медицинское страхование, компенсация услуг сотовой связи, оплаты дополнительных выходных)
□ Пакет № 2 (Оплаты дополнительных выходных, компенсация проезда, оплата обедов)
Пакет № 3 (Оплата обучения, дополнительного образования сотрудников, оплата времени болезни, оплата дополнительных выходных)

Приложение 3
АНКЕТА
Оценка степени удовлетворенности персонала системой материального стимулирования
ФАКТОРЫ ОЖИДАНИЯ
Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к желаемому результату
— да
— нет
— другое
Известен ли вам размер вознаграждения ваших коллег, получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете вы
— да
— нет
— другое
Ваша реакция на сведения о более высокой оплате труда за аналогичную работу в вашем подразделении
— положительная
— отрицательная
Как вы оцениваете отношение к себе как к работнику со стороны руководства по получаемому вознаграждению
— положительно
— отрицательно
Какова ваша комплексная оценка получаемого вознаграждения
— положительная
— отрицательная
— другое
ФАКТОРЫ СПРАВЕДЛИВОСТИ
Известен ли вам размер вознаграждения ваших коллег, получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете вы
— да
— нет
— другое
Ваша реакция на сведения о более высокой оплате труда за аналогичную работу в вашем подразделении или вы другом
— положительная
— отрицательная
Какова ваша комплексная оценка получаемого
Вознаграждения
— положительная
— отрицательная
ФАКТОРЫ модели Портера-Лоулера
Считаете ли вы, что затраченные вами усилия на выполнение работы высокие
— да
— нет
— другое
Считаете ли вы себя способным работником
— да
— нет
— другое
Как вы оцениваете свою роль в процессе коллективного труда на вашем предприятии
— высокая
— низкая
— другое
Уверены ли вы в том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда
— да
— нет
— другое

Поделиться в соц. сетях

Опубликовать в Google Buzz
Опубликовать в Google Plus
Опубликовать в LiveJournal
Опубликовать в Мой Мир
Опубликовать в Одноклассники

Яндекс.Метрика