АНАЛИЗ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ГОСУ-ДАРСТВЕННОМ УНИТАРНОМ ПРЕДПРИЯТИИ (НА ПРИМЕРЕ ГУП «ВОДОКАНАЛ САНКТ-ПЕТЕРБУРГ»)

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА 8
1.1. Сущность мотивации. Первичные и вторичные мотивы 8
1.2. Первоначальные, содержательные и процессуальные теории мотивации 14
1.3. Системный подход в оценке мотивации персонала государственного унитарного предприятия 27
Выводы 32
ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ГУП «ВОДОКАНАЛ САНКТ-ПЕТЕРБУРГ» 34
2.1. ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВАЯ СТРУКТУРА И ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ГУП «ВОДОКАНАЛ САНКТ-ПЕТЕРБУРГА» 34
2.2. АНАЛИЗ КАДРОВОГО СОСТАВА ГУП «ВОДОКАНАЛ САНКТ-ПЕТЕРБУРГА» 42
2.3 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ГУП «ВОДОКАНАЛ САНКТ-ПЕТЕРБУРГА» 48
2.3.1 Оценка системы мотивации труда по Методике формирования нормативных мотивов 48
2.3.2 Мониторинг удовлетворения сотрудниками ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» условиями трудовой деятельности 52
2.3.3 Оценка системы оплаты труда персонала ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» 56
ГЛАВА 3. ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ГУП «ВОДОКАНАЛ САНКТ-ПЕТЕРБУРГА» 61
3.1. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ГУП «ВОДОКАНАЛ САНКТ-ПЕТЕРБУРГ» 61
3.2. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАЗРАБОТАННЫХ ПРЕДЛОЖЕНИЙ 73
Выводы 76
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 78
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ 82
ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Тема квалификационной работы – «Анализ и совершенствование си-стемы мотивации персонала на государственном унитарном предприятии (на примере ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга»).
Актуальность выбора темы исследования обусловлена радикальны-ми преобразованиями экономической системы общества. Решение общенациональных задач требует широкого внедрения современной кадровой политики, неотъемлемой частью которой является мотивация персонала. Как показывает мировой опыт, применение эффективной мотивационной системы в органах местного самоуправления предоставляет возможность администрациям муниципальных образований существенно повышать эффективность своей деятельности, более полно учитывать запросы местных жителей, гибко реагировать на их изменения, повышать качество трудовой жизни муниципальных служащих, соблюдать требования законодательства.
Решение проблем управления мотивацией персонала государственных унитарных предприятий приобретает особую актуальность, так как применение неэффективных, неоптимальных решений приводит к существенному снижению использования потенциала предприятий по решению стоящих задач.
Система мотивации персонала является действенным инструментом управления персоналом только в том случае, если она качественно разрабо-тана и правильно используется на практике.
Цель исследования: анализ системы мотивации персонала ГУП «Водо-канал Санкт-Петербургa» и разработка направлений ее совершенствования.
Задачи:
 рассмотреть теоретические основы мотивации персонала;
 провести анализ системы мотивации персонала ГУП «Водоканал Санкт-Петербургa»;
 разработать предложения по совершенствованию системы мотивации персонала ГУП «Водоканал Санкт-Петербургa».
Предмет исследования: система мотивации персонала ГУП «Водоканал Санкт-Петербургa».
Объект исследования: ГУП «Водоканал Санкт-Петербургa».
Методы исследования: автором для решения задач исследования ав-тором использовались общенаучные методы: обобщение опыта, наблюде-ние, анкетирование, тестирование), экспертные методы и методы математи-ческой статистики.
Анализ источников и литературы.
Авторами научных работ, связанных с проблемами мотивации труда персонала являются зарубежные ученые М. Альберт, Р. Дафт, Ф. Котлер, М. Мескон, Э. Мэйо, Ф. Хедоури, А. Файоль, Ф. Тейлор, Д. МакГрегор, В. Оучи, А. Маслоу, К. Альдефрфер, Д. МакКлеланд, Ф. Герцберг, В. Врум, С. Адамс, Л. Портер, Э. Лоулер., Г. Келли.
К представителям отечественной науки, занимающимся проблемами мотивации трудовой деятельности относятся такие ученые, как В. Белкин, Е. Борисова, Е. Вершигора, В. Веснин, О. Виханский, Б. Генкие, С. Главатюк, А. Егоршин, Н. Кабушкин, А. Казанцев, А. Кибанов, Г. Крок, А. Миронов, А. Наумов, А. Огарков, Г. Погодин, С. Резник, З. Румянцеву, С.П. Семенова, В.Л. Семикова, Э.А. Уткина, С.А. Шапиро, В.А. Шахового, Ю.А. Шибалкина и многих других.
А.П. Егоршин в работе «Мотивация и стимулирование трудовой дея-тельности» рассмотрел трудовую мотивацию как важнейший элемент управления персоналом, исследовал теории поведенческой и содержательной мотивации, концепцию потребностей и развития человеческих ресурсов, структуру, функции и механизм трудовой мотивации. В работе приведены подходы к оценке эффективности трудовой деятельности, обоснованы критерии и методы расчета эффективности труда отдельных работников, структурных подразделений и организации в целом.
Ю.Е. Шалгина в работе «Мотивация персонала как фактор, побуждающий к труду» рассмотрела механизмы мотивации персонала и виды мотивации, широко используемые зарубежными компаниями .
А.Я. Кибанов, И.А.Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В. Лончева в работе «Мотивация и стимулирование трудовой деятельности» изложили особенности мотивации и стимулирования на различных этапах жизненного цикла организации, рассмотрели процесс формирования, классификацию мотивов, факторы, которые влияют на мотивацию трудовой деятельности .
М.А. Гулиева в диссертации на тему «Совершенствование оплаты и стимулирования труда персонала промышленных предприятий» рассмотрела теоретико-методологические основы оплаты и стимулирования труда, провела анализ современного состояния систем оплаты и стимулирования труда персонала промышленных предприятий, разработала направления совершенствования системы оплаты и стимулирования труда персонала промышленных предприятий .
В работе А.К. Клочкова «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов» собраны почти все инструменты системы KPI, которые могут реально работать в российских компаниях. Огромный опыт в разработке комплексных систем мотивации и управления персоналом, мотивации на базе KPI, внедрении стратегического, целевого, бюджетного, процессного и проектного управления позволил автору обобщить практику проведения проектов в российских и западных компаниях и дать читателям самые необходимые инструменты для работы. Доступное изложение, масса конкретных примеров и рекомендаций по внедрению, расчету коэффициентов, примеры хорошо зарекомендовавших себя показателей и многое другое – все это отличает эту книгу от других посвященных системе мотивации и управлению по целям .
М.В. Сейтмухаметова в работе «Совершенствование мотивации про-фессионального развития муниципальных служащих» предлагает модель оценки профессионального развития муниципального служащего как метод управления мотивацией. Автор рекомендует при оценке уровня профессио-нализма муниципального служащего рассматривать не только образование и стаж работы, но и такие аспекты как награды и поощрения по результатам труда, дополнительное образование, участие в научно-практических меро-приятиях, работа со средствами массовой информации.
В работе «Управление персоналом организации» под ред. А.Я. Кибанова рассмотрены проблемы, имеющие важное значение для сотрудников органов управления организацией: теория управления человеческими ресурсами, методология управления персоналом и формирования системы управления персоналом организации, стратегическое управление персоналом и планирование кадровой работы .
Представляет практический интерес «Методика формирования норма-тивных мотивов», представленная в работе А.П. Егоршина. Сущность метода заключается в том, что мотивацию и стимулирование труда персонала можно представить как совокупность стимулов и мотивов, которые образуют «мотивационный профиль». Основу мотивационного профиля составляют следующие нормативные мотивы работника: коммуникации, преобразований, кооперации, конкуренции, достижения, инновации, прагматический мотив. Методика определяет ступень выраженности этих мотивов сравниванием полученных результатов с нормативными значениями .
Однако при всей значимости проведенных исследований, такая про-блема, как анализ и совершенствование системы мотивации персонала в гос-ударственном унитарном предприятии до настоящего времени решена не полностью.
Структура квалификационной работы. Дипломная работа состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованных источников и литературы.
Введение обосновывает актуальность данной темы, отражает цели и задачи, поставленные в квалификационной работе, описывает объект и предмет исследования, методы, использованные для сбора, систематизации и интерпретации данных об объекте исследования, содержит обзор основных использованных источников и литературы, краткий анализ структуры квалификационной работы.
В первом разделе рассматриваются теоретические основы системы мо-тивации персонала организации.
Второй раздел посвящен анализу системы мотивации персонала в ГУП «Водоканал», в ходе проведения которого были выявлены как положительные стороны, так и недостатки.
В третьем разделе на основе проведённого анализа разработаны пред-ложения по совершенствованию системы мотивации персонала ГУП «Водо-канал Санкт-Петербургa».
В Заключении подведены итоги дипломного исследования, а также кратко излагаются полученные автором выводы.
Научная новизна исследования: заключается в комплексном исследо-вании системы мотивации персонала ГУП «Водоканал Санкт-Петербургa»,, а практическая значимость – в том, что результаты исследования, составля-ющие его новизну, доведены до конкретных рекомендаций и могут быть применены в практике управленческой деятельности ГУП «Водоканал Санкт-Петербургa».

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
1.1. Сущность мотивации. Первичные и вторичные мотивы

Понимание мотивов и потребностей работника, правильное использо-вание стимулирования трудовой деятельности позволяет повысить эффек-тивность управления современной организацией.
Эффективное и умелое управление персоналом предполагает понима-ние сотрудниками аппарата управления того, что правильно разработанные организационные структуры и координация деятельности сотрудников с ис-пользование приказов, распоряжений и указаний не гарантирует эффектив-ную трудовую деятельность персонала. Необходимо обладать умением заинтересовать персонал в достижении поставленных целей, найти правильные мотивы, которые будут побуждать работников эффективно и с высоким качеством исполнять свои обязанности.
Интерес к проблемам мотивации возник еще до появления теории управления как науки. Научному изучению причин активности человека по-ложили начало великие мыслители древности – Аристотель, Гераклит, Демокрит, Лукреций, Платон и Сократ .
Важнейшей функцией менеджмента является мотивация, которая под-разумевает систему факторов (побудительных сил), способствующих выполнению определенной задачи, направленной на достижение целей организации .
В обобщенном виде мотивация человека к деятельности представляет собой совокупность движущих сил, побуждающих человека к выполнению конкретных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и застав-ляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки .
Мотивация трудовой деятельности – это стремление работника удовлетворять свои потребности в определенных благах посредством труда, направленного на достижение целей организации .
Мотивация – процесс побуждения человека к деятельности для дости-жения целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множе-ства факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека .
Таким образом, мотивация представляет собой процесс побуждения человека к активной деятельности для удовлетворения собственных потреб-ностей и для достижения целей организации, это – основа управления чело-веком.
Процесс побуждения человека к достижению поставленной цели пред-ставлен на рис.1 .

Рис.1. Процесс побуждения человека к достижению поставленной цели
В процессе мотивации трудовой деятельности формируются и функционируют мотивы труда.
Мотив труда – это побудительная причина трудовой деятельности ин-дивида, вызванная его интересами и потребностями, удовлетворение которых возможно посредством получения благ, являющихся жизненной необходимостью, с наименьшими моральными и материальными издержками .
А.П. Егоршин отмечает, что мотив – это то, что вызывает определен-ные действия человека, его внутренние и внешние движущие силы. Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения потребностей человека. Мотивы поддаются осознанию, и человек может воздействовать на них, усиливая или приглушая их действие, а в некоторых случаях устраняя их из своих движущих сил .
Можно выделит несколько групп мотивов труда, образующих в сово-купности единую систему :
 мотивы содержательного труда;
 мотивы общественной полезности труда;
 статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности;
 мотивы получения материальных благ;
 мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы.
Взаимосвязь понятий мотивации представлена на рис.2 .

Рис.2. Взаимосвязь понятий мотивации

Мотивы трудовой деятельности являются частью всей совокупности мотива человека. Они формируются, когда в распоряжении общества (ими субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально-обусловленным потребностям человека. Для приобретения этих благ нужны трудовые усилия работников. Именно трудовая деятельность открывает возможность работнику получить эти блага с меньшими затратами и материальными издержками, чем другие виды деятельности.
Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов.
Поведение человека определяется не одним мотивом, а их совокупно-стью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий .
Рассматривая мотивы с точки зрения психологии можно выделить два их основных типа: первичные – врожденные и вторичные – приобретенные.
Первичные мотивы. Некоторые из мотивов являются врожденными и имеющими физиологическое происхождение. Такие мотивы называют по-разному – физиологические, биологические, врожденные, или первичные .
Использование термина «первичный» не подразумевает, что эта группа мотивов имеет превосходство над общими и вторичными мотива-ми. Хотя в некоторых теориях мотивации признается приоритет первичных мотивов, существует множество ситуаций, когда общие и вторичные мотивы доминируют над первичными. Типичными являются такие примеры, как пост, в этих случаях вторичные, приобретенные, мотивы сильнее врожденных первичных.
Мотивы должны отвечать двум условиям, чтобы их можно было отнести к категории первичных: они должны быть врожденными и обусловливаться физиологией. Исходя из этого самыми обычными из известных первичных мотивов являются голод, жажда, сон, стремление избежать боль, потребность в комфортной температуре, секс и материнский инстинкт.
Американский психолог Ч. Н. Аллен включил в список первичных следующие десять мотивов: аппетитная еда; утоляющие жажду напитки; уютное окружение; избавление от боли и опасности; удовлетворительные сексуальные отношения; благополучие близких; одобрение со стороны общества; превосходство над другими; умение преодолевать препятствия; игра .
В список вторичных мотивов у Аллена вошли: красота и вкус; чисто-плотность; расчетливость; любопытство; надежность и достоинство; экономность и выгода; образованность и информированность; работоспособность; здоровье; универсальность.
Американский экономист Дж. К. Гэлбрейт выделяет четыре основных вида мотивов деятельности личности: принуждение, денежное вознаграждение, солидарность с целями организации и приспособление целей организации к своим целям .
Ю.А. Шибалкин разделяет на первичные и вторичные не мотивы, а потребности. Он утверждает, что активность человека в труде проявляется на двух уровнях: физиологическом (элементарном) уровне и психологическом, сознательном (высшем) уровне. Активность деятельности и поведение человека складываются в зависимости от того, как удовлетворяются его потребности. В связи с этим все потребности разделяют на первичные потребности и вторичные потребности .
Первичные потребности являются по своей природе биологическими и, как правило, врожденными генетически. Они выступают в качестве инстинктов, безусловных рефлексов, мотивов, побуждающих человека к действию инстинктивно.
Вторичные потребности по своей природе психологические и вы-ступают на сознательном уровне в качестве интересов, желаний, моти-вов, которые предполагают более или менее осознанную деятельность. Они вырабатываются в ходе познания и приобретения жизненного опыта, зависят от условий существования человека и формируют его духовный облик.
Процесс мотивации включает четыре основных этапа (рис.3).

Рис.3. Этапы процесса мотивации

Термин «потребность» означает надобность, нужда в чем-нибудь, тре-бующая удовлетворения .
В зависимости от объекта различают материальные и духовные по-требности.
Материальные (биологические) потребности заключаются в потребно-сти в воздухе, воде, пище, во всем необходимом для поддержания организма в нормальном состоянии.
Духовные (социальные) потребности представляют собой потребности в образовании, здравоохранении, самовыражения, планирования карьеры.
Важную роль в удовлетворении потребностей играют стимулы – по-буждение к действию или причина поведения человека .
Различают четыре основные формы стимулов: принуждение, матери-альное поощрение, моральное поощрение, самоутверждение.
Несмотря на то, что многие мотивы, стимулы и потребности были из-вестны с древних времен, теория мотивации стала активно разрабатываться в XX веке. В настоящее время существует несколько различных теорий мо-тивации, которые условно можно разбить на три группы первоначальные, содержательные и процессуальные.

1.2. Первоначальные, содержательные и процессуальные теории мотивации

Первоначальные теории мотивации – наиболее простые и широко рас-пространенные теории. Они основывались в соответствии с анализом исто-рического опыта поведения людей и применения простых стимулов принуждения, материального и морального поощрения. Наиболее известной и до настоящего времени применяемой является политика «кнута и пряника».
«Кнутом» раньше чаще всего был страх смертной казни или изгнания из страны за невыполнение указаний царя, короля или князя, а «пряником» выступало богатство или родство с правителем .
В основе первоначальных теорий мотивации лежит специфическая «модель» человека.
Привлекают простотой использования мотивов и стимулов теории «X», «Y» и «Z», в основе которых лежит отношение человека к труду.
Теория «Х» была первоначально разработана Ф. Тейлором, а затем развита и дополнена профессором Мичиганского университета Д. Мак Грегором, который добавил к ней теорию «Y».
Теория «Z» была предложена значительно позднее, в 80 гг. XX века В. Оучи (модель поведения и мотивации человека).
Основными в теории «Х», по У. Тейлору, были следующие положе-ния :
 в мотивах человека преобладают биологические потребности;
 для обычного человека характерна нелюбовь к работе, поэтому труд необходимо нормировать и лучшим методом его организации является конвейерный;
 большинство людей можно заставить затрачивать усилия и осуществ-лять необходимые действия в целях производства только путем принужде-ния;
 средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственности, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации;
 необходим постоянный контроль за работниками со стороны руководства.
В теории «Х» сочетаются черты плохого российского и азиатского работников с задатками рабской психологии. Поэтому естественным является применение в качестве главного стимула принуждения, а вспомогательного – материального поощрения .
Дополнением теории «Х» является теория «Y», которая полностью сложилась в 60-х годах ХХ века. Она поострена на принципах, которые противоположны теории «Х» и включает следующие положения :
 нежелание работать – это не врожденное качество работника, а след-ствие плохих условий труда, которые подавляют врожденную любовь к труду;
 при благоприятном, успешном прошлом опыте работники стремятся брать на себя ответственность;
 лучшие средства осуществления целей организации – вознаграждение и личностное развитие;
 при наличии соответствующих условий сотрудники усваивают цели организации, формируют в себе такие качества, как самодисциплина и само-контроль;
 трудовой потенциал работников выше, чем принято считать; в совре-менном производстве их созидательные возможности используются лишь частично.
Главный практический вывод теории «Y» таков: необходимо предо-ставлять сотрудникам больше свободы для проявления самостоятельности, инициативы, творчества и создавать для этого благоприятные условия.
Теорию «Z» в 1981 г. разработал американский профессор У. Оучи на основе анализа японского опыта управления. Теория «Z» описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу.
Основными положениями теории «Z» являются следующие :
 в мотивах людей сочетаются социальные и биологические потребно-сти;
 люди предпочитают работать в группе и принимать групповые реше-ния;
 должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда;
 предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда на основе четких методов и критериев оценки;
 на предприятии должна осуществляться постоянная ротация кадров и должно быть организовано постоянное самообразование;
 предпочтительнее медленная служебная карьера с продвижением лю-дей по достижении определенного возраста;
 администрация проявляет постоянную заботу о работнике и обеспечи-вает ему долгосрочный или пожизненный наем;
 человек — основа любого коллектива; именно он обеспечивает успешную деятельность предприятия.
Во многом ей соответствуют японские работники крупных промыш-ленных компаний. Однако работники, описываемые теорией «Z» имеются практически во всех странах на крупных стабильных предприятиях. Эффек-тивность применения данной теории определяется удельным весом таких людей в коллективе .
Таким образом, первоначальные теории мотивации складывались на основании исторического опыта поведения людей и применения простых стимулов принуждения, материального и морального поощрения.
Работники, описываемые теориями «X», «Y» и «Z, образуют различные группы людей и предпочитают различные мотивы поведения и стимулы побуждения к труду. На современных предприятиях представлены все типы людей, и применение той или иной концепции мотивации определяется удельным весом работников конкретного типа в группе.
Содержательные теории мотивации стремятся рассмотреть активные потребности, которые побуждают людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.
Наиболее известными содержательными теориями мотивации являют-ся: теория потребностей Маслоу; теория двух факторов Герцберга; теория приобретенных потребностей Мак Клелланда; теория существования, связи и роста Альдерфера .
Одной из первых концепций, в которой были отражены строгая последовательность и взаимосвязь мотивирующих потребностей, стала теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу, одного из ведущих ученых в области мотивации и психологии.
А. Маслоу утверждал, что поведение человека зависит от того, какой из пяти основных видов потребностей является на данный момент доминирующим. Каждый человек в одно и то же время имеет потребности всех пяти типов, но сила каждой потребности в какое-то конкретное время зависит от личностных приоритетов человека. В зависимости от этих приоритетов выстраивается иерархия потребностей.
В соответствии с теорией Маслоу, существует пять групп потребно-стей :
 физиологические потребности;
 потребность безопасности;
 потребность принадлежать к социальной группе;
 потребности в признании и уважение:
 потребности самовыражения.
Пирамида потребностей Маслоу представлена на рис.4.

Рис.4. Пирамида потребностей по А. Маслоу.
Основная критика в адрес этой теории сводится к тому, что ей не уда-лось учесть индивидуальные отличия людей. Не получила полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому использованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека.
Во второй половине 50-х гг. XX века Фредерик Герцберг с сотрудни-ками разработал новую модель мотивации, основанную на потребностях. Возглавляемая им группа исследователей попросила 200 инженеров и кон-торских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы ответить на следу-ющие вопросы :
 «можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?»
 «можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?».
Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «факторами условий труда» и «мотивирующими факторами» .
В работах Ф. Герцберга приводятся доказательства того, что существует два совершенно различных типа факторов, которые могут вызывать желаемое целенаправленное поведение:
 гигиенические факторы, которые, в лучшем случае, могут вызвать всего лишь удовлетворительный уровень мотивации;
 мотиваторы, которые могут быть использованы для стимулирования более высокого уровня мотивации, если гигиенические потребности, в свою очередь, в достаточной мере удовлетворены.
Открытием, полученным в результате проведенных Ф. Герцбергом исследований, стал тот факт, что деньги однозначно были отнесены к разряду гигиенических факторов, а отнюдь не мотиваторов. Деньги имеют важное значение для большинства служащих, как из-за их покупательной способности, так и из-за статуса, который имеет их владелец.
В соответствии с выводами Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «факторами ус-ловий труда» и «мотивирующими факторами» . Основные положения теории двух факторов Герцберга представлена в таблице 1.1 Приложения 1.
Теория Дэвида Мак Клелланда связана с изучением и описанием влия-ния на поведение человека потребностей достижения, соучастия и властвования .
Потребность в достижении целей может быть связана с несколькими потребностями в иерархии Маслоу; по существу, это потребность делать что-либо (то, в чем индивид сравнивает себя с другими) лучше, чем делалось раньше.
Мак Клелланд утверждает, что руководителю, для того чтобы быть лидером, следует иметь высокую потребность во власти (т. е., по существу, заинтересованность в том, чтобы иметь сильное влияние на других) и что высокая потребность в достижении целей характерна для тех руководителей, которые предпочитают работать в одиночку.
Высокая потребность в соучастии (т. е. потребность в дружеских отношениях, близости и взаимопонимании) может в некоторых случаях приводить к неэффективности работника, вызываемой боязнью ухудшить отношения. Некоторые считают, что руководитель должен подбирать работу для подчиненных, учитывая мотивацию последних. Существует мнение, однако, что этого еще недостаточно для высокой эффективности, что система вознаграждения (или компенсации) должна быть разработана с участием вознаграждаемых и должна рассматриваться в непосредственной связи с эффективностью труда.
Мак Клелланд считает, что их трех рассматриваемых в его концепции потребностей успеха для менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования. Поэтому исключительно важно, чтобы работа руководителя давала возможность менеджерам удовлетворять эту потреб-ность .
Теория существования, связи и роста К. Альдерфера – одна из наиболее распространенных содержательных теорий мотивации. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание, связь с мотивацией человека к деятельности.
В теории Альдерфера «пирамида» потребностей содержит только три уровня – это потребности существования, связи и роста .
Потребность «существовать» аналогична физиологической потребно-сти. Потребность «связи» (общения с другими) – потребность социального типа. Потребность роста – потребность в самореализации, в уважении.
Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз – процессом фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность.
Теория Альдерфера имеет принципиальное отличие от теории Маслоу – движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и сверху вниз в том случае, если не удовлетворяется потребность верхнего уровня. От потребности существовать человек может перейти к потребности общения. Но служебный рост может замедлиться, и вместо стремления к росту по служебной лестнице человека будут интересовать отношения с людьми.
Таким образом, содержательные теории трудовой мотивации анализи-руют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В перечисленных выше теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности. Каждая теория представляет интерес для органов управления современных коммерческих организаций, что позволяет учитывать все человеческие потребности для успешной деятельности.
Каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дал ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Однако при этом, несмотря на принципиальные различия, все вышеописанные теории имеют нечто общее, позволяющее установить определенные параллели между ними. Характерной особенностью этих теорий является то, что они изучают потребности и дают классификацию потребностей, позволяющую делать некие выводы о механизме мотивации человека. Сравнивая классификации данных теорий, можно отметить, что выделенные в различных теориях группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу.
Процессуальные теории анализируют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Поведение личности является функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения .
Существуют следующие процессуальные теории мотивации: теория ожиданий В. Врума; теория Портера-Лоурлера; теория справедливости Адамса; теория постановки целей Эдвина Локка.
Теория ожиданий Виктора Врума построена на том, что человек желает получить за выполняемую работу вознаграждение, которое удовлетворит его потребности. Отношение полученного вознаграждения к желаемому (ожидаемому) рассматривается как степень удовлетворения потребности. Человек интенсифицирует свою деятельность, если величины ранее полученных вознаграждений были близки к ожидаемым (закон результата), то есть степень удовлетворения по-требностей была близка к единице .
Ожидаемое вознаграждение определяется человеком субъективно на основе оценки затрат усилий и полученных результатов. Отсутствие четкой зависимости между затратами и результатами деятельности, а также между результатами и вознаграждением приводит к ошибке в определении работающим ожидаемого вознаграждения и неправильному поведению его в процессе деятельности.
Отсутствие связи между затраченными усилиями и полученными результатами может произойти из-за неправильной самооценки работаю-щего, плохой его подготовки, отсутствия полномочий и т.д. Причина несоответствия оценки результатов деятельности может быть в том, что работающим завышена величина ожидаемого вознаграждения или недо-оценены результаты его деятельности.
Модель мотивации В. Врума представлена на рис.5.

Рис. 5. Модель мотивации В. Врума

Ожидания согласно этой модели можно расценивать как оценку веро-ятности события. При анализе мотивации рассматривается взаимосвязь трёх элементов :
 ожидания результатов (З – Р) – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;
 ожидания в отношении результатов – вознаграждений (Р – В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;
 валентность (удовлетворённость вознаграждением) – это предполагае-мая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возни-кающая вследствие получения определенного вознаграждения.
Если значение любого из этих трех критически важных для определе-ния мотивации факторов будет мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда – низкими. Соотношение этих факторов можно выразить формулой (1.1) :

(1.1)

Для эффективной мотивации менеджер должен устанавливать точное соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением.
Теория Портера-Лоурлера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами .
Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот.
Основатель теории справедливости С. Адамс утверждает, что люди субъективно оценивают полученное вознаграждение, соотнося его с затра-ченными усилиями и вознаграждением других людей. Если люди считают, что в отношении них допущена несправедливость их мотивация снижается и они стремятся снизить интенсивность своих усилий.
Основной вывод теории справедливости состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они бу-дут уменьшать интенсивность труда. Если разница в вознаграждениях обу-словлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотруд-никам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение .
Теория постановки целей Эдвина Локка исходит из того, что люди в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собствен-ную и стремятся к ее достижению .
Теория Э. Локка исходит из того, что поведение человека определяется тема целями, которые он ставит перед собой, так как именно ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия. При этом предполагается, что постановка целей – это сознательный процесс, а осознанные цели и намерения – это то, что лежит в основе определения поведения человека.
Теория постановки целей утверждает, что уровень исполнения работы в значительной степени зависит от четырех характеристик целей: сложность; специфичность; приемлемость; приверженность .
Если цели реальны, конкретны, ясны, приемлемы для работника, то, чем они выше, тем, как правило, упорнее он будет к ним стремиться.
При этом человек получает удовлетворение от процесса выполнения работы и, несмотря на сложность, сумеет добиться в ней больших результа-тов. Достижение последних, в свою очередь, повышает мотивацию, а неуспех – ее снижает.
Таким образом, процессуальные теории исследуют когнитивные пред-посылки, которые затем реализуются в мотивации или действиях, и, что бо-лее существенно, их взаимосвязь друг с другом.
Процессуальные теории мотивации анализируют то, как человек рас-пределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкрет-ный вид поведения. Поведение личности связано с ожиданием возможных последствий.
Процессуальные теории мотивации более современны, основываются на представлениях о том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и по-знания. Основные процессуальные теории – это теория ожиданий В. Врума, теория Портера-Лоулера, теория справедливости Адамса. Несмотря на различия этих теорий, они не являются взаимоисключающими и эффективно используются в решении задач побуждения людей к эффективному труду.

1.3. Системный подход в оценке мотивации персонала государственного унитарного предприятия

Унитарные предприятия могут выступать в двух формах – основанные на праве хозяйственного ведения и праве оперативного управления, или ка-зенные. Особенности правового статуса унитарных предприятий будут предусмотрены специальным законом о государственных и муниципальных унитарных предприятиях.
Управление предприятием осуществляется в соответствии с законода-тельством Российской Федерацией и уставом.
Руководящим органом ГУП является его единоличный руководитель (директор), назначаемый собственником и подотчетный ему, а не общему собранию коллектива или какому-либо иному аналогичному органу. Руководитель осуществляет свою деятельность на основании и в соответствии с условиями контракта, заключаемого с ним уполномоченным органом исполнительной власти. Руководитель обязан выполнять требования настоящего устава, а также других нормативных актов, обязательных для него, в соответствии с законодательством Российской Федерации. Руководитель осуществляет текущее руководство деятельностью предприятия, он подотчетен в своей деятельности органу, заключившему с ним контракт.
Пределы компетенции руководителя предприятия определяются за-ключенным с ним контрактом, законодательством Российской Федерации, настоящим уставом и контрактом о передаче объектов государственного не-жилого фонда в хозяйственное ведение.
По вопросам, отнесенным к его компетенции, руководитель действует на принципах единоначалия.
Если Госкомсобственности РФ становятся известны факты или обстоятельства, свидетельствующие о личной финансовой заинтересованности руководителя предприятия о совершенной предприятием сделке, Госкомсобственность РФ может потребовать от предприятия отказаться от выполнения такой сделки или взыскать в судебном порядке ущерб, причиненный предприятию ее выполнением, если только в судебном порядке не будет доказано, что данная сделка была выгодна предприятию на момент совершения.
Системные исследования – это методология решения научно-технических и социально-экономических проблем, которые при всей их специфике и многообразии сходны в понимании исследуемых объектов как систем .
А.С. Малин и В.И. Мухин дают следующее определение системного подхода: «Системный подход – это подход к исследованию объекта (проблемы, явления, процесса) как к системе, в которой выделены элементы, внутренние и внешние связи, наиболее существенным образом влияющие на исследуемые результаты его функционирования, а цели каждого из элементов определены исходя из общего предназначения объекта ».
Мотивированный персонал – это залог успешной работы и поступательного движения компании для реализации ее стратегии и упрочения положения на рынке. Поэтому мотивация персонала является универсальной темой, актуальность которой не уменьшается, несмотря на постоянное внимание теоретиков и практиков менеджмента.
Система управления персоналом организации – система, в которой реа-лизуются функции управления персоналом. Она включает подсистему общего и линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций :
 подсистема планирования и маркетинга;
 подсистема управления наймом и учетом персонала;
 подсистема управления трудовыми отношениями;
 подсистема обеспечения нормальных условий труда;
 подсистема управления развитием персонала;
 подсистема управления мотивацией и стимулированием персонала;
 подсистема управления социальным развитием;
 подсистема развития организационной структуры управления;
 подсистема правового обеспечения системы управления персоналом;
 подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом.
Предметом исследования дипломной работы является система мотива-ции труда персонала организации, являющаяся подсистемой управления персоналом.
Применение системного подхода позволяет установить, что подсистема управления мотивацией персонала выполняет следующие функ-ции:
 управление мотивацией трудового поведения;
 нормирование и тарификацию трудового процесса;
 разработку систем оплаты труда;
 разработку форм участия персонала в прибылях и капитале;
 разработку форм морального поощрения персонала; организацию нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.
Управление мотивацией и стимулированием трудовой деятельности – это управление процессом целенаправленного воздействия на поведение персонала организации посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя стимулы и мотивы, побуждающие человека к труду .
Эффективность управления мотивацией и стимулированием персонала обеспечивается формированием и функционированием системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации (рис. 2.1 Приложения 2).

Мотивация труда персонала осуществляется на трех взаимосвязанных уровнях, каждый из которых имеет свои особенности .
На личностном уровне осуществляется долгосрочная, среднесрочная, краткосрочная и сиюминутная мотивация каждого работника. Здесь дей-ствуют все три типа мотивации: привлечения, удержания и эффективного труда. В отношении одного работника мотивация может быть эффективной, а в отношении другого – неэффективной.
На данном уровне мотивации ситуационный фактор имеет большое значение. Использование одних и тех же методов и подходов к мотивации работника в различных условиях приводит к различным результатам. Поэтому основными принципами мотивации на личностном уровне являются своевременность, дифференцированный подход и связь с интересами работника. Важными факторами эффективной мотивации работника на личностном уровне являются ясность задания, его соответствие компетенции, компетентности и интересам работника .
На групповом уровне осуществляется мотивация и стимулирование результативной и эффективной групповой работы. Мотивация и стимулирование групповой работы сводится к определению круга заданий, эффективное выполнение которых возможно групповым способом, и созданию оптимальных условий для группового взаимодействия. Ключевыми факторами эффективной групповой мотивации являются групповые характеристики, лидерство и стиль управления. Принципами групповой мотивации являются продуманность, доверие и открытость.
На организационном уровне мотивация труда персонала осу-ществляется с помощью экономических и политических методов стимулирования, поддерживаемых всеми подсистемами управления. Важными факторами эффективной мотивации на организационном уровне являются имидж организации и репутация топ-менеджеров, а также ее адекватность стратегическим целям и изменяющейся оргсреде. Результативность мотивации определяется ее социальной оценкой и ожиданиями работников. Принципами организационной мотивации являются ответственность, управляемость и сбалансированность интересов всех категорий работников.
Элементами системного подхода к мотивации труда персонала являют-ся:
 управление по целям;
 изменение поведения и ожиданий работников;
 развитие содержания работы.
Системный подход к мотивации труда персонала включает в себя регу-лярную перестройку работы и обогащение ее содержания. Общий принцип заключается в том, чтобы обеспечить заинтересованность работника в эф-фективном выполнении заданий и оптимизировать деятельность в контексте повышения конкурентных преимуществ компании. Данный элемент мотива-ции основан на неденежных стимулах и действует преимущественно в отно-шении персонала, ориентированного на цель, или результат .
Для усиления мотивации к трудовой активности используются измене-ние характера работы (ротация, или периодическое перемещение работника с одного вида работы на другой), увеличение или уменьшение объема работы, изменение содержания посредством изменения предмета деятельности и способа выполнения рабочих действий.
Ключевыми принципами данного элемента мотивации являются:
 обеспечение целостности работы посредством поэтапного решения взаимосвязанных задач: планирования работы, выполнения задании, анализа и оценки ее результативности.
 управление сотрудником своей работой посредством планирования и организации им своей работы и развития самоконтроля за ее выполнением.
 обеспеченность работы ресурсами и создание условий для продуктив-ной работы.
Нормативные документы, регламентирующие различные состав-ляющие системы мотивации и стимулирования труда персонала представлены в табл.3.1 Приложения 3 .
Таким образом, системный подход к мотивации труда персонала пред-полагает учет особенностей мотивации работников на личностном, группо-вом и организационном уровнях. Системный подход к мотивации персонала включает совокупность взаимосвязанных элементов: управление по целям; изменение поведения сотрудников; перестройка и обогащение содержания работы. Использование каждого из элементов мотивации персонала выдвигает особые требования к управленческой компетентности менеджеров.
Внедрение системного подхода к мотивации труда персонала позволит оптимизировать управление человеческими ресурсами, что, несомненно, увеличит конкурентные преимущества компании. В контексте системного подхода к мотивации особое значение приобретает управленческая компе-тентность и мотивация к достижениям менеджеров всех звеньев управления. Залогом успехов управления становится постоянное стремление менеджмента к развитию и совершенствованию.

Выводы
1. Мотивация трудовой деятельности – это стремление работника удо-влетворять свои потребности в определенных благах посредством труда, направленного на достижение целей организации.
2. В настоящее время существует несколько различных теорий мотивации, которые условно можно разбить на три группы первоначальные, содержательные и процессуальные.
3. Системный подход к мотивации персонала включает совокупность взаимосвязанных элементов: управление по целям; изменение поведения со-трудников; перестройка и обогащение содержания работы.
4. Управление мотивацией и стимулированием трудовой деятельности представляет собой управление процессом целенаправленного воздействия на поведение персонала организации посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя стимулы и мотивы, побуждающие человека к труду.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ГУП «ВОДОКАНАЛ САНКТ-ПЕТЕРБУРГA»
2.1. Организационно-правовая структура и экономическая характеристика ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга»

«Водоканал Санкт-Петербурга» ведет свою историю с 10 октября 1858, когда император Александр II утвердил устав акционерного Общества Санкт-Петербургских водопроводов. С течением времени менялись названия организации, ее организационно-правовая форма, однако основная задача предприятия оставалась прежней – централизованное обеспечение города водой высокого качества. В настоящее время предприятие представляет собой динамично развивающуюся организацию, приоритетными направлениями деятельности которой являются не только обслуживание существующих мощностей, но и их реконструкция, а также запуск в эксплуатацию новых объектов, на которых применяются самые современные технологии.
Государственное унитарное предприятие «Водоканал Санкт-Петербурга» создано на основании решения Исполкома Ленсовета от 05.09.1988 № 738.
Устав ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» утвержден распоряжением Комитета по управлению имуществом Санкт-Петербурга от 31.12.1992 № 472-р, зарегистрирован решением Регистрационной палаты Мэрии Санкт-Петербурга от 13.01.1993 № 2430. Собственником имущества Предприятия является Санкт-Петербург в лице уполномоченных государственных органов. Предприятие находится в ведении Комитета по энергетике и инженерному обеспечению (КЭиИО), который осуществляет координацию и регулирование его деятельности.
В соответствии с Уставом (п.2.1) ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» создано для удовлетворения общественных потребностей в во-доснабжении и водоотведении .
Потребителей услуг Предприятия условно можно разделить на 2 укрупненные категории
 население;
 прочие потребители (предприятия и организации производственной и непроизводственной сферы, бюджетные учреждения и др.).
Государственное унитарное предприятие «Водоканал Санкт-Петербурга» обеспечивает услугами водоснабжения и канализова-ния жителей Петербурга – 5 миллионов человек, а также десятки тысяч предприятий и организаций города.
Собственником имущества ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» явля-ется город Санкт-Петербург в лице уполномоченных государственных органов.
В ведении петербургского Водоканала находятся также городские фонтаны и общественные туалеты города. С 2012 года у Водоканала появилось новое направления деятельности – строительство и эксплуатация стационарных снегоплавильных пунктов .
В систему водоснабжения входят:
 6938 км водопроводных сетей
 198 повысительных насосных станций
 9 водопроводных станций (крупнейшие – Южная водопроводная станция, Северная водопроводная станция, Главная водопроводная станция)
 2 завода по производству гипохлорита натрия
В систему канализования входят:
 8421,8 км канализационных сетей;
 264 км тоннельных коллекторов;
 154 канализационных насосных станций;
 15 очистных канализационных сооружений (в том числе 13 – по очистке хозяйственно-бытового стока и 2 – по очистке поверхностного стока; крупнейшие сооружения – Центральная станция аэрации, Северная станция аэрации, Юго-Западные очистные сооружения);
 3 завода по сжиганию осадка.
Схемы расчетов ГУП “Водоканал Санкт-Петербурга” с населением установлены в зависимости от типа жилищного фонда, который подразделяется на:
 государственный жилищный фонд, на который приходится 80,3% во-допотребления и 82,5% водоотведения;
 прочий жилищный фонд (ЖСК, ЖК, ТСЖ и др.), на который проходится, соответственно, 19,7% водопотребления и 17,5% водоотведения.
Предприятие имеет договорные отношения с жилищными агентствами административных районов Санкт-Петербурга, дирекцией по содержанию общежитии и ремонтно-эксплуатационными предприятиями. В соответствии с условиями заключенных договоров начисления производятся Предприятием по установленным тарифам для организаций, оказывающих услуги населению, за фактически оказанные услуги абонентам на основании данных средств учета расхода питьевой воды, установленных на домовых вводах.
Счета-квитанции населению, проживающему в государственном жи-лищном фонде, выставляются организациями, подведомственными Коми-тету по содержанию жилищного фонда (КСЖФ) через ГУП “Вычислительный центр коммунальных платежей «Жилищное хозяйство» (см. рис.6).
На рис.6 обозначены цифрами:
 1 – счет по показаниям приборов учета на домовых вводах;
 2 – счет, выставленный ГУ ЖА жильцам за водопотребление и водоотведение, исходя из установленных тарифов для населения и норм потребления (ставок).;
 3 – сведения о начисленных льготах для населения;
 4 — оплата населением недопотребления и водоотведение в соответ-ствии с утвержденными ставками для населения;
 5 – денежные средства от населения;
 6 -.поручения на оплату расходов по льготам.
 7 -. денежные средства на возмещение льгот из бюджета.

Рис.6. Схема поступления денежных средств за услуги водоснабжения и водоотведения
Для выполнения поставленных задач в состав ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» входят:
 Дирекция водоотведения;
 Дирекция водоснабжения;
 Дирекция по строительству;
 Филиал «Транспорт и логистика»;
 Филиал «Единый расчетный центр»;
 Филиал «Медицинский центр»;
 Филиал «Центр реализации социально-экономических программ»;
 Филиал «Инженерно-инновационный центр».
Структура управления ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» представ-ляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работни-ками, занятыми решением управленческих задач компании. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни.
Структура управления ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» представ-лена в Приложении 4.
ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» в своей деятельности руковод-ствуется Федеральными законами РФ, Гражданским кодексом РФ, постановлениями правительства Российской Федерации, Уставом предприятия.
Руководство ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» осуществляет гене-ральный директор, который назначается на должность Правительством Санкт-Петербурга по рекомендации Комитета по энергетике и инженерному обеспечению.
Генеральный директор ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» в преде-лах своей компетенции :
 создает необходимые условия для прибыльной деятельности предприятия;
 заключает и подписывает хозяйственные и иные договоры, обеспечи-вает их выполнение;
 подписывает банковские и другие финансовые документы;
 выдает доверенности в порядке передоверия в соответствии с законо-дательством Российской Федерации;
 представляет ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» в отношениях с государственными органами и организациями по вопросам деятельности филиала;
 формирует штат ГУП, утверждает положения о структурных подразделениях ГУП и должностные обязанности работников;
 принимает решение в установленном порядке о допуске (отказе в до-пуске) и прекращении допуска работников ГУП к сведениям, составляющим государственную тайну;
 назначает и увольняет работников, заключает, изменяет и расторгает с ними трудовые договоры;
 издает приказы, обязательные для исполнения работниками ГУП;
 поощряет, а также налагает дисциплинарные взыскания на работников ГУП в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации;
 организует учет и отчетность в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга»;
 обеспечивает предоставление отчетности и иной информации в объеме, по форме и в сроки, установленные ГУП;
 разрабатывает и осуществляет мероприятия по повышению эффектив-ности работы, совершенствованию методов организации производственных процессов, внедрению новых форм обслуживания и техники, улучшению использования производственных фондов, трудовых, материальных и финансовых ресурсов;
Генеральный директор предприятия несет персональную ответствен-ность за:
 организацию работы на предприятии;
 соблюдение законодательства Российской Федерации, требований приказов и других локальных нормативных актов ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» и «Положения о ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга»;
 за организацию учета и документооборота на предприятии;
 достоверное предоставление отчетности о деятельности предприятия;
 соблюдение плановой, финансовой, штатной, договорной дисциплины;
 организацию работ и создание условий по защите сведений, составля-ющих государственную, служебную и коммерческую тайну ГУП;
 сохранность имущества, товарно-материальных ценностей, денежных средств, находящихся на балансе ГУП;
 экономическую эффективность, целесообразность и юридическую со-стоятельность заключаемых договоров;
 обеспечение безопасных условий и охраны труда работников ГУП.

Генеральный директор ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» является прямым начальником всех сотрудников предприятия и его филиалов.
Генеральному директору ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» непо-средственно подчиняются 8 сотрудников:
 заместитель генерального директора;
 директор по правовому обеспечению;
 директор по персоналу и безопасности;
 директор по развитию;
 директор по производству;
 директор по внутреннему контролю;
 директор по капитальному строительству и инвестициям;
 главный бухгалтер.
Численность работающих в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» на 1 января 2015 г. составила 8450 человека.
Функциональные обязанности должностных лиц и сотрудников непо-средственно закреплены за отдельными лицами или органами на основе конкретных инструкций о деятельности данного лица или органа.
Установлено, что в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» – линейно-функциональная структура управления, которая основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распре-деления функций управления между ними. Данная структура реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обсуж-дение решения производятся коллегиально, а принятие решения и ответ-ственность – только первым руководителем единолично.
Преимуществами линейно-функциональной структуры управления ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» являются:
 хорошо обоснованная подготовка решений и планов, обусловленная специализацией работников;
 возможность привлечения консультантов и экспертов;
 сочетание достоинств линейной и функциональной структур управле-ния;
 своевременная реакция на изменение обстановки и принятие ответных мер;
 четкая система взаимосвязей подразделений;
 сосредоточение в компетенции генерального директора всей совокуп-ности функциональных процессов;
 четкая персональная ответственность за выполнение конкретного участка работы, регламентированного инструкциями;
 своевременное выполнение подразделениями всех указаний органов управления.
Основными недостатками линейно-функциональной структуры ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» являются:
 повышенная загруженность генерального директора;
 отсутствие взаимодействий на горизонтальном уровне между подраз-делениями компании;
 отсутствие распределения функций управления между сотрудниками аппарата управления;
 отсутствие операций управления по основным функциям с указанием лица, принимающего решения;
 недостаточно ответственность подразделений, подготавливающих ре-шение, так как они не принимают участие в реализации решений;
 недостаточное качество подготовки решения.
Представляется целесообразным выполнить анализ кадрового состава ГУП Водоканал Санкт-Петербурга».

2.2. Анализ кадрового состава ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга»

В основе всех достижений ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» – компетентность персонала, поэтому предприятие особое внимание уделяет вопросам профессионального развития, экономическим стимулам и социальным гарантиям для сотрудников. Всё это способствует гармоничному сочетанию интересов предприятия и сотрудников.
В ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» по состоянию на 01.01.2015 работали 8450 человека.
В ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» сформирована система управления персоналом, которой непосредственно руководит директор по персоналу и безопасности.
Персонал ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» включает две ка-тегории работников (табл. 1):
 управленческий персонал (служащие) – руководители и специалисты;
 производственный персонал (рабочие) – основные и вспомогатель-ные.

Таблица 1
Персонал ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга»
Управленческий
персонал
(служащие) руководители 388 5%
специалисты 2212 26%
Производственный
персонал
(рабочие) основные 4537 54%
вспомогательные 1313 16%
ВСЕГО 8450 100%

Мужчин в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» 4399 чел. (73,1%), женщин – 1618 чел. (26,9%). Средний возраст сотрудников – 39 лет, средний стаж работы – 7, 3 года.
Показатели персонала ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» представ-лены в табл. 2.
Таблица 2
Показатели персонала по возрасту и полу
Возраст мужчины женщины
кол-во % кол-во %
20-30 1159 13,7% 334 4,0%
31-40 2022 23,9% 899 10,6%
41-60 3099 36,7% 937 11,1%
Итого: 6280 74,3% 2170 25,7%
Всего
сотрудников 8450

Рис. 7. Соотношение мужчин и женщин в составе ГУП
Данные персонала по образованию представлены в табл.3. и на рис.8.

Всего с высшим образованием 1539 чел. (18,2%), из них сотрудников административно-управленческого состава 388 чел. (4,6%) и инженерно-технического состава – 1151 чел. (13,6%).
Среднее профессиональное образование имеет всего 4316 чел. (51,1%), из них рабочие – 3839 чел. (45,4%) и служащие – 477 чел. (5,6%).
Таблица 3
Уровень образованности персонала ГУП
Образование Состав Количество Удельный вес
Высшее Административно-
управленческий 388 4,6%
Инженерно-
технический 1151 13,6%
Всего с высшим образованием 1539 18,2%
Среднее
профессиональное Рабочие 3839 45,4%
служащие 477 5,6%
Всего со средним профессиональным
образованием 4316 51,1%
среднее
общее Рабочие 2011 23,8%
служащие 584 6,9%
Всего со средним образованием 2595 30,7%
ВСЕГО: 8450 100,0%

Рис.8. Уровень образованности персонала

Среднее образование имеют всего 2595 чел. (30,7%), из которых рабочих – 2011 чел. (23,8%) и служащие – 584 чел. (6,9%).
Стаж работы по своей специальности среди сотрудников ГУП «Водо-канал Санкт-Петербурга» представлен на рис. 9.
Молодых специалистов, имеющих стаж от 0 до 5 лет – 2879 чел. (34%), от 5 до 10 лет – 2335 чел. (28%), от 10 до 15 лет – 2337 чел. (28%) и свыше 15 лет – 899 чел. (11%).

Рис.9. Распределение работников по стажу (лет)

Основная причина того, что в составе персонала много молодых со-трудников состоит в ом, что в 2010 – 2013 годах ушли на пенсию 3425 чел., в результате чего на работу были приняты молодые сотрудники.
Установлено, что в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» применяются следующие методы отбора кадров: ознакомительное собеседование; целевое собеседование; анализ документов (анкет, резюме, характеристик, автобиографий, рекомендаций); тестирование; медицинский осмотр.
Набор персонала на вакантные должности производится за счет внут-ренних и внешних источников.
Основной задачей при найме на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. Набор персонала на вакантные должности производится за счет внутренних и внешних источников. В 2014 г. уволено 610 чел, произведен прием на работу 613 сотрудников, из них инженерного состава – 23 чел., рабочих – 590 человек.
Состояние кадров в ГУП «Водоканал Санкт-Петербургa» можно про-анализировать, используя коэффициент выбытия кадров :
Коэффициент выбытия кадров (КВ) – отношение количества работни-ков, уволенных по всем причинам за данный период (РУВ) к среднесписоч-ной численности работников за тот же период (Р), формула (2.1):

, (2.1)

КВ2014= 610/8450=0,0722;
В 2013 г. было уволено 560 сотрудников КВ2013= 0,0663. Таким обра-зом, в 2014 г. выбытие кадров увеличилось по сравнению с 2013 годом на 8,93%.
Организационное воздействие, оказываемое на персонал, способствует высокому уровню регламентации управления. Это подтверждает наличие в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала:
 правил внутреннего трудового распорядка, разработанных в соответствии с ГК и ТК РФ;
 наличие четкой организационной структуры управления и штатных структур предприятия и их ежегодная корректировка;
 наличие должностных инструкций сотрудников с определением функциональных обязанностей работника и нормированием труда.
Руководством предприятия активно используются методы воздействия на персонал, такие, как стимулирование труда. Цель стимулирования – не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.
Таким образом, полученные результаты подтверждают вывод о том, что уровень профессиональной подготовки сотрудников ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» позволяет решать поставленные задачи.
Работа с персоналом в Водоканале строится в соответствии со страте-гией и политикой в области управления персоналом.
Стратегическими целями предприятия в области управления персона-лом являются:
 повышение эффективности использования персонала,
 совершенствование системы его развития,
 сохранение и развитие кадрового потенциала,
 повышение удовлетворенности сотрудников.
На реализацию этих целей направлена Политика ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» в области управления персоналом.
Важное значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» имеет показатель рентабельности персонала, определяемый как отношение прибыли к среднесписочной численности.
Показатель рентабельности персонала рассчитывается по формуле (2.2):
, (2.2)

Рч – чистая прибыль
N – среднесписочная численность персонала.
В 2014 г. численность персонала ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» составила 8450 чел, в 2013 –8370 чел.
Чистая прибыль ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» составила: в 2014 г. – 932113, 3 тыс. руб., в 2013 г. – 937298,5 тыс. руб.
Получим показатель рентабельности персонала в 2014 и 2013 гг.:(табл.4)

Таблица 4
Расчет рентабельности персонала ГУП
Годы 2014 2013 изм. в %
Чистая при-быль 932113,3 937298,5 -5185 99,45%
Численность
персонала 8450 8370 80 100,96%
Рентабельность
персонала 110,30927 111,9830944 -1,674 98,51%

Таким образом, показатель рентабельности персонала в 2014 году по сравнению с 2013 годом снизился на 1,49%, что свидетельствует о недоста-точной эффективности работы системы управления персоналом ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга».

2.3 Анализ системы мотивации в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга»
2.3.1 Оценка системы мотивации труда по Методике формирования нормативных мотивов

Проведен анализ системы мотивации труда персонала «Водоканал Санкт-Петербурга» по «Методике формирования нормативных мотивов», изложенной в работе А.П. Егоршина.
Сущность метода заключается в том, что мотивацию и стимулирование труда персонала ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» можно представить как совокупность стимулов и мотивов, которые образуют «мотивационный профиль».
Основу мотивационного профиля составляют следующие нормативные характеристики работника:
 мотив коммуникации, предусматривающий желание оказать помощь коллеге или поддерживать хорошие отношения;
 мотив преобразований представляет собой желание человека достичь какою-либо цель, стремление к достичь уровня совершенства в своей про-фессии;
 прагматический мотив – желание человека удовлетворить свои потребности;
 мотив кооперации, который подчеркивает желание человека быть со-лидарным с коллективом, своими сослуживцами;
 мотив конкуренции, который подчеркивает желание человека быть одним из лучших;
 мотив достижения, предусматривающий желание человека стойко пре-одолевать возникшие трудности;
 мотив инновации – характеризует настроенность человека на новые идеи, проекты и достижения.
Методика определяет ступень выраженности этих мотивов сравнива-нием полученных результатов с нормативными значениями.
Первичную информацию, которая позволит определить уровень удо-влетворения персонала целесообразно получить методами опроса, анкетирования, собеседования.
Методика, предложенная А.П. Егоршиным, включает анкетный опрос, для чего разработана диагностическая анкета, которая оценивает идеальное представление работников о занятости вообще, причины работы на данном предприятии, а также потенциальные мотивы повышения уровня квалификации сотрудников.
Кроме того, результаты анкетирования позволяют получить информа-цию о возрасте, поле, уровне образования, квалификации персонала, мотивационные и психологические установки, потребности в уровне вознаграждения за труд, желание дальнейшего роста по карьерной лестнице, условия труда, причины работы в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» стремление дальнейшего сотрудничества с организацией.
Автором проведено анкетирование 246 сотрудников ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга», выполнена обработка результатов анкетирования и сравнение полученных значений с нормативными показателями. Результаты представлены в таблице 5 и на рис.10.
Таблица 5
Нормативные и фактические значения мотивов коллектива
ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга»

Наименование мотива Нормативное
значение Фактическое
значение Отклонение
Мотив преобразований 18,4 19,1 -0,7
Мотив коммуникаций 16,3 15,7 0,6
Прагматический мотив 17,6 18,4 -0,8
Мотив кооперации 18,7 16,2 2,5
Мотив конкуренции 14,1 15,1 -1,0
Мотив достижения 15,0 13,3 1,7
Мотив инноваций 33,4 35,1 -1,7

Получены следующие результаты. Отклонение фактических показате-лей мотивов персонала ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» от нормативных выявлено: в отрицательную сторону: по мотиву инноваций (-1,7), мотиву конкуренции (-1,0), прагматическому мотиву (-0,8), мотиву преобразований (-0,7).

Рис.10. Отклонение нормативных и фактических значений мотивов

Снижение потребности в достижении новых результатов в трудовой деятельности (мотив инноваций) свидетельствует о недостаточно эффектив-ной работе системы управления персоналом. В условиях повышения требо-вательности потребителей к качеству предоставляемых услуг по водоотве-дению и водопотреблению, необходимо стремиться качество и эффектив-ность предоставляемых услуг. Отсутствие такого может в дальнейшем нега-тивно отразиться на показателях эффективности предприятия.
Снижение мотива конкуренции подтверждает отмеченный выше вывод о том, что сотрудник не стремится быть лучшим в своей команде, в своей смене, на своем предприятии. По мнению автора, основная вина по этому вопросу лежит на деятельности системы управления персоналом ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга». Автором методом опроса сотрудников предприятия установлено, что в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» с 2010 года по настоящее время не проведено ни одного конкурса на звание «лучший по профессии». Руководство предприятия не организует соревнования между структурными подразделениями по предоставлению услуг без нареканий, с высоким качеством, с меньшим затратами ресурсов. В системе мотивации и стимулирования труда персонала ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» отсутствует эффективный механизм, который позволил бы сотрудникам предприятия повышать эффективность своего труда, не допускать нарушений трудовой дисциплины, строго соблюдать установленный график работы.
Снижение прагматического мотива у сотрудников предприятия свиде-тельствует о снижении мотивации персонала, что является следствием недо-статочной работы системы управления персоналом.
Из 46 опрошенных, на вопрос «Имеете ли вы желание продвигаться вверх по служебной лестнице (рост квалификации) в течение трех лет» по-ложительный ответ – «да» дали 27 чел. (58,7%), отрицательный ответ – «нет» – дали 8 чел. (17,39%) , и затруднились ответить 11 чел. (23,91%), (рис.11).

Рис.11. Результат ответа на вопрос «Имеете ли Вы желание продви-гаться вверх по служебной лестнице (рост квалификации) в течение трех лет»

Полученные результаты свидетельствуют о низком уровне системы мотивации персонала ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга».
Важное место в исследовании системы мотивации труда персонала принадлежит степени удовлетворения сотрудниками предприятия условия-ми трудовой деятельности.

2.3.2 Мониторинг удовлетворения сотрудниками ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» условиями трудовой деятельности

Автор с использованием методов опроса и наблюдения произвел мониторинг удовлетворенности сотрудников ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» условиями трудовой деятельности.
Автором проведена беседа с Генеральным директором ГУП «Водока-нал Санкт-Петербурга». Установлено, что руководству ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» не всегда понятны истинные причины увольнения со-трудников предприятия, в 2013 – 2014 годах. возросло количество дисциплинарных нарушений, связанных с опозданием на работу, нарушением требований мер безопасности, нетактичным поведением, курением в запрещенных местах. Наблюдается рост случаев халатности в выполнении служебных обязанностей, что в свою очередь, вызывают нарекания и жалобы клиентов предприятия.
Автором с использованием рекомендаций, изложенных в работе Н.В. Самоукиной для определения степени удовлетворенности работников ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» условиями трудовой деятельности проведе-но анкетирование 217 сотрудников по следующим вопросам:
 содержание трудовой деятельности;
 оборудование рабочего места;
 перспектива построения карьеры на предприятии;
 повышение профессиональной подготовки;
 уровень денежного содержания;
 отношения с руководством;
 атмосфера в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга».
Результаты анкетирования представлены в табл.6.
Содержанием трудовой деятельности удовлетворены 158 чел. (73%), 22 чел. (11%) полностью не удовлетворены условиями трудовой деятельности, 32 работника (15%) не совсем удовлетворены.
Анализ мнений работников ГУП по вопросу оборудования рабочего места позволил установить, что удовлетворены 176 чел. (81%), не удовлетворены – 9 чел. (4%), не совсем удовлетворены 29 чел. (13%), затруднились с ответом 3 чел. (1%).

Таблица 6.
Результаты анкетирования работников ГУП по условиям трудовой деятельности

Условия труда Варианты ответов Всего
да не совсем не
удовлетворяют затрудняюсь
кол. % кол. % кол. % кол. %
содержание трудовой деятельности 158 73% 32 15% 22 11% 3 1% 217
оборудование рабочего места 176 81% 29 13% 9 4% 3 1% 217
перспектива построе-ния карьеры 126 58% 41 19% 46 21% 4 2% 217
повышение професси-онализма 135 62% 35 16% 47 22% 0 0% 217
отношения с руковод-ством 139 64% 45 21% 31 14% 2 1% 217
уровень денежного содержания 90 41% 79 36% 47 22% 1 0% 217
атмосфера в ГУП 135 62% 53 24% 24 24% 11 5% 217

Относительно перспективы построения карьеры сотрудников анкети-рование позволило выявить, что понятие карьеры работники ГУП «Водока-нал Санкт-Петербурга» в первую очередь связывают с ростом благосостоя-ния (46%), со служебным ростом (34%) и ощущением уверенности и ста-бильности (20%). Однако, по мнению работников предприятия, возмож-ность карьерного роста в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» – ограниченна: 126 чел. (53%) опрошенных верят в перспективу карьерного роста, не совсем верят – 41 чел. (19%), не верят – 46 чел. (21%).
При этом подавляющее большинство работников отмечают, что стремление к карьерному росту Генеральный директор ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» либо поощряет не в полной мере (64%), либо не поощряет вообще (36%).
Известно, что карьерный рост невозможен без дополнительного обучения. Среди опрошенных 135 чел. (62%) стремятся к повышению своей квалификации, 35 чел. (16%) не совсем удовлетворяет система повышения профессионализма, 47 чел. (22%) не удовлетворяют сложившиеся на предприятии условия повышения квалификации.
Вопрос «отношения с руководством» позволил установить, что 139 чел. (64%) удовлетворены действующим положением дел, 31 чел. (14%) высказал противоположное мнение о том, что является предметом обсуждения. 45 чел. (21%) сообщили, что их не совсем удовлетворяют отношения с руководством.
Вопрос, связанный с удовлетворенностью уровнем денежного содер-жания, позволил установить, что 90 чел. (41%) удовлетворены уровнем де-нежного содержания, 79 чел. (36%) не совсем удовлетворены оплатой тру-да, 47 сотрудников (22%) полностью не удовлетворены размером своего денежного содержания.
Атмосфера в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» устраивает всего 135 чел, т.е. 62 % опрошенных. Это подтверждает результат, полученный с помощью «Методики формирования нормативных мотивов труда МГУ», которая выявила максимальное отклонение от нормативного – мотива коммуникаций. 24 чел. (24%) полностью не утраивает атмосфера в ГУП, затруднились с ответом по этому вопросу 11 чел. (5%). Опрос показал, что не совсем удовлетворены атмосферой на предприятии 11 чел. (5%).
Оборудование и мебель в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» соот-ветствует интерьеру помещения; столы имеют мягкое покрытие. Кресла в помещениях имеют мягкие подлокотники.
Важное место в системе мотивации труда персонала ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» занимает система оплаты труда.

2.3.3 Оценка системы оплаты труда персонала ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга»

Система оплаты труда является составной частью системы мотивации персонала и потому в широком смысле нацелена на решение целей мотива-ции. Основное значение системы оплаты труда заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, напра-вив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными сло-вами, соединить материальные интересы работников со стратегическими за-дачами организации. Эта ключевая установка определяет задачи системы оплаты труда.
В настоящее время материальное вознаграждение является базовым, предопределяющим мотивом поведения, что связано с социально-экономическими процессами, происходящими в России.
Выполнен анализ существующей схемы денежного вознаграждения в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга»
Заработная плата в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» начисляется в соответствии с условиями трудового договора с работником, с По-ложением об плате труда, Положением о премировании, с условиями коллективного договора.
В ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» в соответствии с «Положением об оплате труда» действует повременно-премиальная система оплаты труда, в соответствии с которой оплата труда работника предприятия состоит из основной заработной платы за отработанное время (оклада), дополнительной заработной платы и премии .
Основная заработная плата в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» включает месячный должностной оклад для сотрудников аппарата управле-ния и месячную тарифную ставку для остальных работников предприятия. Основная заработная плата работников рассчитывается, исходя из фактиче-ски отработанного времени.
Должностной оклад определяется штатным расписанием и фиксируется в контракте.
Месячная тарифная ставка утверждается генеральным директором ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга».
Дополнительная заработная плата в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» содержит различные доплаты и компенсации за квалификацию работника, совмещение профессии, стимулирование более напряженной работы.
Премии за основные результаты деятельности ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» выплачиваются при условии достижения определенных конечных результатов, высокую культуру обслуживания клиентов, снижение себестоимости предоставления услуг.
Установлено, что одной из причин низкой удовлетворенности работников системой оплаты труда состоит в том, что в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» отсутствует строгий регламент оценки «личного вклада».
По мнению работников предприятия, премии или не назначаются под каким-либо причинам, или назначаются не обоснованно, без учета личного вклада работника в результаты деятельности ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга».
Таким образом, работник ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» не зна-ет, за какие заслуги ему могут назначить ежемесячную премию, а также за что именно его могут лишить премии. Основная причина – отсутствие в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» механизма, объективно оценивающего «личный вклад» работника предприятия в общие результаты деятельности ГУП «Водоканал Сангкт-Петербурга».
По результатам опроса автором установлено, что, так как премия не входит в разряд обязательных выплат, она устанавливается генеральным директором ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» по личному усмотрению.
Автором проведен опрос 217 сотрудников ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга». На вопрос «Удовлетворены ли Вы действующей в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» системой оплаты труда?» получены следующие результаты (рис.12).

Рис.12. Результат удовлетворенности системой оплаты труда

Полностью удовлетворены действующей в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» системой оплаты труда 44 чел. (20,28% опрошенных).
Удовлетворено частично 115 опрошенных (53,%).
По мнению 58 сотрудников ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» (26,73% опрошенных) действующая система оплаты труда работников является формальной, не объективной, не учитывает особенности трудовой деятельности, качество обслуживания клиентов предприятия, не стимули-рует рост производительности труда.
Таким образом, действующая в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» система оплаты труда на является эффективной.
Неэффективная система оплаты труда вызывает у работников предприятия неудовлетворенность не только размером, но и способами определения и распределения вознаграждения, что влечет за собой снижение производительности труда, падение качества предоставления услуг по водоотведению и водопотреблению, нарушение дисциплины.

Выводы
Государственное унитарное предприятие «Водоканал Санкт-Петербурга» создано на основании решения Исполкома Ленсовета от 05.09.1988 № 738.
Использование системного подхода к анализу мотивации работников ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» позволило провести комплексное ис-следование и выявить как положительные элементы, так и недостатков в деятельности сотрудников аппарата управления администрации.
1. Эффективному управлению ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» тесному взаимодействию всех подразделений и служб, исключению дубли-рования в работе способствует разработка нормативных документов, регла-ментирующих деятельность, четко определяющих функции, права, обязанности каждого подразделения, а также отдельных исполнителей с учетом специфических особенностей их деятельности.
2. Проведенный анализ персонала ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» позволил установить, что в связи постоянным ростом требований по качеству предоставляемых услуг, необходимостью расширения перечня предоставляемых услуг, в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» возникают проблемы с уровнем практической подготовки сотрудников, как находящихся в штате, так и нанимаемых на работу. В целом, состав персонала, уровень образованности позволяют решать стоящие перед ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» задачи.
3. Для оценки системы мотивации персонала ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» выполнены:
 анализ системы мотивации труда персонала по «Методике формирования нормативных мотивов МГУ»;
 мониторинг удовлетворения сотрудниками ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» условиями трудовой деятельности;
 оценка системы оплаты труда персонала;
4. Анализ системы мотивации по «Методике формирования норматив-ных мотивов МГУ» позволил установить, что отклонение фактических показателей мотивов персонала ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» от нормативных выявлено: в отрицательную сторону: по мотиву инноваций (-1,7), мотиву конкуренции (-1,0), прагматическому мотиву (-0,8), мотиву преобразований (-0,7).
5. Анкетирование работников предприятия по удовлетворенности условиями трудовой деятельности позволило установить, что, значительное количество работников не удовлетворено полностью или частично оборудованием рабочего места, перспективой построения карьеры, повышением профессионализма, уровнем денежного содержания и атмосферой на предприятии.
6. Действующая система оплаты труда работников является формаль-ной, не объективной, не учитывает особенности трудовой деятельности, ка-чество предоставления услуг, не стимулирует рост производительности тру-да. Неэффективная система оплаты труда вызывает у работников предприя-тия неудовлетворенность не только размером, но и способами определения и распределения вознаграждения, что влечет за собой снижение производи-тельности труда, падение качества предоставляемых услуг, нарушение дис-циплины.

ГЛАВА 3. ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕН-СТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ГУП «ВОДОКАНАЛ САНКТ-ПЕТЕРБУРГА»
3.1. Предложения по совершенствованию системы мотивации персона-ла ГУП «Водоканал Санкт-Петербургa»

Предложение 1. Распределять премию с учетом квалификации сотруд-ника и коэффициента трудового вклада.
Анализ работы с персоналом ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» позволил установить, что на предприятии отсутствует система индивидуаль-ной оценки каждого работника. Это не позволяет объективно оценить деятельность работников и применить меры материального и морального стимулирования тем сотрудникам, которые повышают свою квалификацию, работают без замечаний и нареканий со стороны руководителей и клиентов, качественно и эффективно предоставляют услуги клиентам ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга».
Установлено, что премии сотрудникам предприятия выплачиваются необъективно, формально, без учета личного вклада каждого сотрудника в предоставлении качественных услуг по водоотведению и водопотреблению, без учета квалификации.
Автором на основании рекомендаций, изложенных в работе А.П. Егоршина , разработаны «Рекомендации по распределению премии с учетом квалификации сотрудника и коэффициента трудового вклада (КТВ)». Рекомендации изложены на примере распределения премии в структурном подразделении предприятия – бюро договорной работы, в составе которого – 8 сотрудников.
В экономико-математической модели распределения премиального фонда сочетаются нормативный метод планирования труда, уровня квалификации сотрудника, метод балльной оценки достигнутого результата и оценка индивидуального вклада работников на основе коэффициента трудового вклада.
Коэффициент трудового вклада (КТВ) применяется с целью оценки личного вклада работников предприятия. Общая сумма вознаграждения за итоговый результат определяется ежемесячно. Если у работника нет упуще-ний в трудовой деятельности, премия выплачивается в полном объеме.
Профессиональные стандарты охватывают профессиональные роли персонала на начальном уровне (младший персонал), на уровне 1 (рабочая профессия, квалифицированный персонал), на уровне 2 (высококвалифици-рованный персонал), на уровне 3 (высококвалифицированный персонал, ру-ководители подразделений), на уровне 4 (высококвалифицированный персонал, руководитель организации).
Уровень квалификации каждого сотрудника определяется в соответ-ствии квалификационным уровнем работника предприятия.
В том случае, если в течение месяца работник допустил какие-либо нарушения дисциплины, распорядка дня, то размер премии уменьшается в соответствии с коэффициентом, который определяется с учетом шкалы до-стижений и упущений в работе.
Шкала коэффициентов трудового вклада представлена в таблице 12 .
Перечень показателей, по которым проводится оценка деятельности каждого работника целесообразно обсуждать ежегодно на собрании трудового коллектива и, при необходимости, производить корректуру.

Таблица 12
Шкала коэффициентов трудового вклада
№
п/п ПОКАЗАТЕЛЬ Значение ко-эффициента Wi
Перечень упущений в работе
1.1. Нарушение трудовой дисциплины
(опоздания, прогул.) -0,25
1.2. Низкое качество, грубые ошибки в работе -0,25
1.3. Небрежное отношение к имуществу
ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» -0,10
1.4. Действия или поведение, снижающие
имидж ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» -0,10
1.5. Упущения в работе, повлекшие моральный
и материальный ущерб -0,50
1.6. Появление на предприятии в нетрезвом состоя-нии -1,00
Перечень достижений в работе
2.1. Высокая трудовая дисциплина, эффективность 0,25
2.2. Высокое качество труда, точность
и грамотность в работе 0,25
2.3. Бережное отношение к материальным ресурсам 0,10
2.4. Действия, повышающие имидж ГУП «Водока-нал Санкт-Петербурга» 0,10
2.5. Наличие квалификационного уровня
Первого 0,50
Второго 0,75
Третьего 1,00
Четвертого 1,25
2.6. Достижения в работе, которые принесли
предприятию экономическую выгоду 0,50
2.7. Значительные успехи и достижения в работе, благодарности от клиентов 1,00

Регулярность выплаты премии с применение КТВ зависит от порядка расчетов прибыли и убытков. В ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» расчет эффективности деятельности предприятия проводится ежемесячно, ежеквартально и ежегодно.
Таким образом, представляется целесообразным производить расчет премии с использование коэффициента трудового вклада ежемесячно, по итогам работы ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» за месяц. Премия вы-плачивается только в том случае, если предприятие получило по итогам ме-сяца прибыль.
Рекомендации по применению.
Целесообразно в MS Excel разработать таблицу (таблица 13).
Таблица 13
Вид таблицы распределения премии пропорционально окладу и КТВ

Еженедельно вносить коэффициенты Wi в ячейки I25:L25 (для начальника бро) и соответственно в ячейки I26:L32 – для других работников бюро.
КТВ каждого работника рассчитывается в зависимости от весомости (+) и упущений (-) по формуле (3.1) :
. (3.1)
где: Wi – весомость i-го достижения или упущения в работе (i=1, 2, … , n)
n – число оцениваемых недель (n=4), ед.
Таким образом, коэффициент трудового вклада каждого работника за месяц определяется как сумма набранных коэффициентов за каждую неделю, для чего необходимо в ячейку M26 ввести формулу: =1+СУММ(I26:М26) и скопировать формулу методом «протягивания» в ячейки М27:М32.
В ячейку М33 необходимо ввести формулу, производящую суммирование всех величин в ячейках М26:М33: =СУММ(M26:M33).
В ячейки М26:М33 вносятся значения, соответствующие уровню ква-лификации данного работника (пункт 2.5 табл.12).
Ежемесячный размер премии зависит от величины премиального фонда ФZП, который выделен для соответствующего подразделения ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» на месяц.
Размер премиального фонда необходимо ввести в ячейку G21.
Для определения величины премии старшего экономиста по договорно-претензионной работе с учетом величины премиального фонда, выделенного на работников договорного бюро, в MS Excel в ячейку O26 необходимо ввести формулу =$G$22*(N26/$N$34)
После ввода формулы в ячейку O26 методом протягивания скопиро-вать формулу в ячейки O27:O32 для расчета премий остальным работникам договорного бюро.
В ячейку P26 вводится формула для расчета отношения премии к окладу старшего экономиста по ДПР: = =O26/H26 (формат ячейки – процентный).
Далее необходимо рассчитать общий заработок работника ЗiO, который состоит из должностного оклада ЗiL и рассчитанной премии ЗiП по формуле (3.2):

, (3.2)
В MS Excel необходимо в ячейку G26 ввести формулу: H27+O27
Пример расчета премии среди работников договорного бюро ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» представлен в таблице 13.
Целесообразно таблицы «Шкала коэффициентов трудового вклада» (табл.11) и «Распределение премии среди работников отдела по работе с персоналом пропорционально должностным окладам и КТВ» (табл.12) разместить на одном листе MS Excel для удобства ввода данных.

Таблица 13.
Распределение премии среди работников отдела по работе с персона-лом пропорционально должностным окладам и КТВ

Особенность расчета состоит в том, что в данном случае величина премии учитывает не только оклад каждого сотрудника, но и зависит от ве-личины средств для премирования, личного вклада каждого работника в выполнение функциональных обязанностей и уровня его квалификации.
Представляется целесообразным для внедрения разработанных пред-ложений в практике деятельности систему управления персоналом ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» выполнить следующие организационные мероприятия.
На собрании трудового коллектива ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» обсудить и рекомендовать для утверждения генеральным ди-ректором «Шкалу коэффициентов трудового вклада» (табл. 11).
«Шкала коэффициентов трудового вклада» должна быть утверждена генеральным директором ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» и внесена в «Положение об оплате труда и материальном стимулировании сотрудников ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга»
Определение КТВ каждого сотрудника осуществляет ежемесячно его непосредственный начальник. Так, для сотрудников бюро договорной работы КТВ определяет директор по экономике.
Объем премиального фонда определяется генеральным директором на основании полученной прибыли ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» за месяц.
При отсутствии прибыли премия не выплачивается.
Информация по КТВ хранится у заместителя генерального директора ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» и главного бухгалтера в общей базе данных, которая должна быть доступна для сотрудников аппарата управле-ния.
С целью оптимизации деятельности, для расчетов КТВ использовать разработанную автором программу в МS Excel.
Заместителю генерального директора ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» провести корректуру «Положения об оплате труда и материальном стимулировании сотрудников предприятия.
С целью повышения эффективности работы персонала ознакомить под роспись всех работников ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» с «Положением об оплате труда и материальном стимулировании сотрудников предприятия.
Разработанные автором рекомендации по применению коэффициента трудового вклада повышают мотивацию сотрудников ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга»» к качественному выполнению своих функциональных обязанностей и повышению уровня квалификации.

Предложение 2. Разработка дополнений в «Положение об оплате труда и материальном стимулировании сотрудников ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга»
Раздел 7 «Премии по результатам труда» изложить в следующем виде:
1. При наличии прибыли по итогам месяца сотрудникам ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» выплачивается ежемесячная премия. Размер преми-ального фонда утверждается генеральным директором ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» ежемесячно.
2. Премии выплачиваются работникам ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» ежемесячно по результатам работы за прошедший (отработанный) месяц в соответствии с личным вкладом работника в общие результаты деятельности ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга»
3. Основными условиями выплаты работнику премии по результатам работы за месяц являются исполнение должностных обязанностей, соблюдение правил внутреннего трудового распорядка, четкое и своевременное выполнение решений, поручений, приказов и распоряжений вышестоящих руководителей, успешное и своевременное выполнение плановых и внеплановых мероприятий.
4. Размер премии каждому работнику ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» определяется в соответствии с рассчитанным коэффициентом трудового вклада (КТВ), являющегося измерителем индивидуального трудового вклада работника в конечные результаты деятельности ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга»
5. Величина КТВ определяется непосредственным начальником каждого работника предприятия и объявляется ему еженедельно на подведении итогов за неделю в 17.00 по пятницам. В конце каждого месяца размер КТВ суммируется и утверждается генеральным директором ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга»
6. Утвержденный размер КТВ является основанием для начисления работнику ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» ежемесячной премии за личный влад в результаты деятельности предприятия.
7. С целью автоматизации расчета КТВ, ввод коэффициентов трудового вклада еженедельно вводить ответственным сотрудникам в программу MS Excel на рабочем месте главного бухгалтера ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга»

Предложение 3. Оценка уровня материальной мотивации сотрудников аппарата управления ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга»
Материальные потребности занимают высокую ступень в иерархии мотивов сотрудников аппарата управления ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга»
Мотивации достижения удачи противостоит боязнь неудачи. Приня-тие управленческих решений зависит от соотношения этих мотиваций, и если вторая превосходит первую, то человек вряд ли станет преуспевающим предпринимателем .
С целью оценки уровня материальной мотивации сотрудников аппара-та управления ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» целесообразно проводить тестирование.
На основании рекомендаций, изложенных в работе А.П. Егоршина , автором разработан компьютеризированы тест «Материальная мотивация»
Цель теста – оценка уровня материальной мотивации сотрудников ап-парата управления ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга».
Фрагмент окна MS Excel с опросным листом представлен на рисунке 12.

Рис. 12. Фрагмент окна MS Excel c опросным листом

Сотрудникам аппарата управления предложено ответить на 25 вопро-сов. Необходимо дать экспертную оценку по 10-балльной шкале: 10 баллов – высшая ценность, 1 балл – низшая ценность. Ответы необходимо вводить на каждый вопрос путем выставления знака «+» в соответствующую ячейку листа MS Excel.
Полученное количество баллов, ключ теста и результат тестирования представлен на рис. 13.

Рис. 13. Результат тестирования
С целью автоматизации процесса обработки полученных данных в таблицук MS Excel целесообразно ввести следующие формулы.
 в ячейку К29 =СЧЁТЕСЛИ(K4:K28;”+”);
 введенную формулу скопировать в ячейки L29:T29;
 в ячейки К30:L30 ввести формулу умножения полученных баллов на соответствующую степень ответа от 1 до 10;
 полученные баллы суммируются м выводятся в ячейке E31: =СУММ(K30:T30);
Результат теста выводится в ячейке Е39, куда следует ввести формулу:
=ЕСЛИ(E31<76;E33;ЕСЛИ(E31<125;E34;ЕСЛИ(E31<176;E35;ЕСЛИ(E37<225;E36;ЕСЛИ(E31>225;E37;)))))
После завершения ввода данных программа автоматически, в соответ-ствии с заложенным алгоритмом, выдает результат, который позволяет вы-полнить предварительную оценку системы мотивации сотрудников аппарата управления ГУП «Водоканал Санкт-Петербургa».
Тестирование целесообразно проводить один раз в полгода с целью выявления уровня материальной мотивации, а также при приеме на работу новых сотрудников аппарата управления.

Предложение 4. Разработка укрупненного перечня выплат, льгот и услуг социального характера.
Представляется целесообразным рекомендовать генеральному директору укрупненный перечень выплат, льгот и услуг социального характера, предоставляемых в различных формах.
Материальная (денежная) форма :
 оплачиваемое освобождение от работы (при вступлении в брак, смер-ти близких и т.п.);
 дополнительные отпускные;
 компенсация укороченного рабочего дня пожилым работникам;
 оплата проезда к месту работы и по городу (в виде оплаты проездных билетов);
 оплата и предоставление учебных отпусков работникам, совмещаю-щим работу с обучением в соответствии с трудовым законодательством;
 дотации и пособия по нетрудоспособности, выплачиваемые больнич-ной кассой;
 денежное вознаграждение, предоставляемое в связи с личными торже-ствами, круглыми датами трудовой деятельности или праздниками (денеж-ные суммы или подарки);
 оплачиваемое рабочее время при сокращенном предпраздничном дне;
 предоставление в пользование служебного автомобиля;
 прогрессивные выплаты за выслугу лет;
Стимулы, распределяемые адресно:
 предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных усло-вий, приобретение товаров длительного пользования; в данном случае сти-мулом является не получаемая сумма, а возможность взять в долг у компа-нии с меньшими бюрократическими проволочками и на более выгодных для сотрудника условиях, а также сам факт участия компании в личной жизни сотрудника, забота о нем.
 безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тя-желая болезнь ближайших родственников или их смерть).
 обучение за счет ГУП «Водоканал Санкт-Петербургa»;
 полная или частичная оплата проезда к месту отдыха или самого отдыха.
 оплата путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых, экс-курсии, путешествия.
 помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные за-ведения (детсады, школы).
 предоставление служебного автотранспорта.
 оплата мобильных телефонов, Интернета, если сотрудник пользуется личным телефоном и домашним Интернетом в служебных целях.
Материальное стимулирование дает возможность получать более ши-рокий спектр в «обратной связи», реакции и отношении сотрудников к работе.
Предложение 5. Разработка «Карты оценки удовлетворенности рабо-той сотрудника ГУП «Водоканал Санкт-Петербургa».
На основании рекомендаций, изложенных в работе В.Г. Игнатова и Л.Н. Албастова , автором разработана «Карта оценки удовлетворенности работой сотрудника ГУП «Водоканал Санкт-Петербургa».
«Карта оценки удовлетворенности…» позволяет:
 оценить уровень мотивации отдельного работника предприятия, опре-делить степень активности работника в коллективе, установить уровень от-ношения работника к труду;
 использовать анализ удовлетворенности сотрудников работой и аспектами социально-производственной ситуации как групповой показатель оценки.
«Карта оценки удовлетворенности работой сотрудника ГУП «Водока-нал Санкт-Петербурга» представлена в Приложении 5.
«Карту оценки удовлетворенности…» рекомендуется использовать для проведения ежегодных исследований по вопросу оценки мотивации труда персонала.
Исполнитель – менеджер по персоналу.
Полученные результаты позволяют генеральному директору ГУП «Водоканал Снкт-Петербург» сравнить положение дел в различных структурных подразделениях предприятия, оценить удовлетворенность работников различными аспектами социально-производственной ситуации, выявить тенденции к улучшению или ухудшению оценок, определить наиболее значимые для работников ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» потребности.
Выявленные разногласия в ходе исследования должны стать предметом анализа и основой соответствующих управленческих решений.

3.2. Экономическая эффективность разработанных предложений

Экономическая эффективность разработанных автором предложений представляет собой совокупность количественных (экономический эффект) и качественных (социальный эффект) показателей, выраженный в производительности управленческого труда.
В соответствии с целью исследования, автором разработаны предложения, совершенствующие систему мотивации персонала ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга».
Предложение 1 – Рекомендации по распределению премии с учетом квалификации сотрудника и коэффициента трудового вклада обеспечат рост производительности труда, желание каждого сотрудника повышать квалификацию, стремление выполнять работу качественно, без брака.
Планируется увеличение чистой прибыли в 2016 г. на 3,7% (по опыту работы других аналогичных предприятий).
Чистая прибыль ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» составила: в 2014 г. – 932113, 3 тыс. руб.,
Экономическая эффективность от внедрения в практику управленче-ской деятельности Предложения 1, по итогам первого года (за 2016 г.) составит:
(9321133,3 тыс. руб. х 1,037) – 932113,3=34488,2 тыс. руб.
Предложение 2: Разработка дополнений в «Положение об оплате труда и материальном стимулировании сотрудников ООО «Максимилаин-2» требует затрат на типографский расходы в размере:
100 экз. х 89 руб. =8900 руб.
Предложение 3 «Оценка уровня материальной мотивации сотрудников аппарата управления ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» экономических затрат не требует.
За счет использования разработанного теста менеджером по персоналу сокращается время на обработку результатов тестирования 7 сотрудников аппарата управления с 135 мин до 7 мин. (135-7=122 мин.=1,36 часа)
Стоимость 1 часа работы менеджера по персоналу составляет 540 руб.
Следовательно, экономическая эффективность предложения 3 с учетом того, что тестирование проводится 2 раза в год, составит:
(540 х 1,36) х 2 = 1468,8 тыс. руб.
Предложение 4: Разработка укрупненного перечня выплат, льгот и услуг социального характера экономических затрат не требует.
Планируемый эффект: совершенствовании процесса побуждения со-трудников ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» к профессиональному росту, высококачественному обслуживанию клиентов, росту организованности, дисциплинированности и исполнительности.
Предложение 5. Разработка «Карты оценки удовлетворенности рабо-той сотрудника ООО “Максимилиан-2”» требует расходования денежных средств в размере 2300 руб. на типографские расходы.
Использование «Карты …» в практической деятельности органов управления ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» позволяет оценивать уро-вень мотивации отдельного работника, структурного подразделения и всего предприятия в целом, оценить удовлетворенность работников различными аспектами социально-производственной ситуации, выявить тенденции к улучшению или ухудшению оценок, определить наиболее значимые для ра-ботников ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» потребности.
В целом, за счет внедрения в практику управленческой деятельности ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» разработанных предложений, планируется за счет привлечение новых клиентов увеличить размер чистой прибыли с 13832000,25 руб. до 14011816,25 руб. (табл.10.)

Таблица 10
Экономическая эффективность разработанных предложений
Показатели До реализации
мероприятий После реализации
мероприятий
Чистая прибыль,
тыс. руб. 9321133,3 966601,4921

“Стоимость совершенство-вания системы мотивации персонала” 34488,2
Экономическая
эффективность 3,7%

Выводы

1. В соответствии с поставленной целью исследования, автором раз-работаны предложения по совершенствованию системы мотивации персона-ла ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» разработаны:
 «Рекомендации по распределению премии с учетом квалификации со-трудника и коэффициента трудового вклада», которые обеспечат рост про-изводительности труда, желание каждого сотрудника повышать квалифика-цию, стремление выполнять работу качественно, без брака. Экономическая эффективность, по итогам первого года составит: 34488,2 тыс. руб., экономический эффект – 3,7%.;
 дополнения в «Положение об оплате труда и материальном стимули-ровании сотрудников ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга», которые конкретизируют порядок начисления ежемесячной премии сотрудникам с использованием коэффициента трудового вклада и квалификации.
 компьютеризированный тест «Оценка уровня материальной мотива-ции сотрудников аппарата управления ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга», позволяющей сократить время на обработку информации, повысить эффек-тивность работы менеджера по персоналу.
 укрупненный перечень выплат, льгот и услуг социального характера;
 «Карта оценки удовлетворенности работой ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга».
2. Разработанные предложения совершенствуют систему мотивации персонала ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга», все предложения экономи-чески обоснованы.
3. Цель и поставленные задачи дипломной работы выполнены полностью.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В дипломной работе решена актуальная научная задача по совершен-ствованию системы мотивации персонала ГУП «Водоканал Спнкт-Петербурга».
Предлагаемые автором направления совершенствования системы мо-тивации персонала имеют практическую направленность и могут применять-ся в организациях различной формы собственности.
Основными выводами и рекомендациями по дипломной работе явля-ются:
1. Мотивация трудовой деятельности – это стремление работника удо-влетворять свои потребности в определенных благах посредством труда, направленного на достижение целей организации.
2. Системный подход к мотивации персонала включает совокупность взаимосвязанных элементов: управление по целям; изменение поведения со-трудников; перестройка и обогащение содержания работы.
3. Управление мотивацией и стимулированием трудовой деятельности представляет собой управление процессом целенаправленного воздействия на поведение персонала организации посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя стимулы и мотивы, побуждающие человека к труду.
4. Государственное унитарное предприятие «Водоканал Санкт-Петербурга» создано на основании решения Исполкома Ленсовета от 05.09.1988 № 738.
5. Использование системного подхода к анализу мотивации работников ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» позволило провести комплексное исследование и выявить как положительные элементы, так и недостатков в деятельности сотрудников аппарата управления администра-ции.
7. Эффективному управлению ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» тесному взаимодействию всех подразделений и служб, исключению дубли-рования в работе способствует разработка нормативных документов, регла-ментирующих деятельность, четко определяющих функции, права, обязанности каждого подразделения, а также отдельных исполнителей с учетом специфических особенностей их деятельности.
8. Проведенный анализ персонала ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» позволил установить, что в связи постоянным ростом требований по качеству предоставляемых услуг, необходимостью расширения перечня предоставляемых услуг, в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» возникают проблемы с уровнем практической подготовки сотрудников, как находящихся в штате, так и нанимаемых на работу. В целом, состав персонала, уровень образованности позволяют решать стоящие перед ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» задачи.
9. Для оценки системы мотивации персонала ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» выполнены:
 анализ системы мотивации труда персонала по «Методике формирования нормативных мотивов МГУ»;
 мониторинг удовлетворения сотрудниками ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» условиями трудовой деятельности;
 оценка системы оплаты труда персонала;
10. Анализ системы мотивации по «Методике формирования норма-тивных мотивов МГУ» позволил установить, что отклонение фактических показателей мотивов персонала ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» от нормативных выявлено: в отрицательную сторону: по мотиву инноваций (-1,7), мотиву конкуренции (-1,0), прагматическому мотиву (-0,8), мотиву преобразований (-0,7).
11. Анкетирование работников предприятия по удовлетворенности условиями трудовой деятельности позволило установить, что, значительное количество работников не удовлетворено полностью или частично оборудованием рабочего места, перспективой построения карьеры, повышением профессионализма, уровнем денежного содержания и атмосферой на предприятии.
12. Действующая система оплаты труда работников является фор-мальной, не объективной, не учитывает особенности трудовой деятельности, качество предоставления услуг, не стимулирует рост производительности труда. Неэффективная система оплаты труда вызывает у работников предприятия неудовлетворенность не только размером, но и способами определения и распределения вознаграждения, что влечет за собой снижение производительности труда, падение качества предоставляемых услуг, нарушение дисциплины.
6. В соответствии с поставленной целью исследования, автором разра-ботаны предложения по совершенствованию системы мотивации персонала ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга»:
 «Рекомендации по распределению премии с учетом квалификации со-трудника и коэффициента трудового вклада», которые обеспечат рост про-изводительности труда, желание каждого сотрудника повышать квалифика-цию, стремление выполнять работу качественно, без брака. Экономическая эффективность, по итогам первого года составит: 34488,2 тыс. руб., экономический эффект – 3,7%.;
 дополнения в «Положение об оплате труда и материальном стимули-ровании сотрудников ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга», которые конкретизируют порядок начисления ежемесячной премии сотрудникам с использованием коэффициента трудового вклада и квалификации.
 компьютеризированный тест «Оценка уровня материальной мотива-ции сотрудников аппарата управления ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга», позволяющей сократить время на обработку информации, повысить эффек-тивность работы менеджера по персоналу;

 крупненный перечень выплат, льгот и услуг социального характера;
 «Карта оценки удовлетворенности работой сотрудников ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга».
Разработанные предложения совершенствуют систему мотивации пер-сонала ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга», все предложения экономически обоснованы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

Источники
Опубликованные

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Полный текст (часть первая от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ, часть вторая от 26 января 1996 г. № 14-ФЗ , часть третья от 26 ноября 2001 г. № 146-ФЗ (с изменениями от 21 июля 2005г.)). М.: ЮРКНИГА, 2004. 320 с.
2. Конституция Российской Федерации : – М. : ИНФРА-М, 2008. -200 с.

Неопубликованные
3. Положение о ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга». СПб.: 2011. 46 с.
4. Положение об оплате труда в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга». СПб.: 2012. 76 с.
5. Устав государственного унитарного предприятия «Водоканал Санкт-Петербурга» СПб.: 2011. 26 с.

Литература
6. Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников (Ма-териалы конференции «Управление предприятием: система мотива-ции персонала») // Персонал-МИКС. – 2010. – № 2. –С.38 – 42.
7. Бороздина Г.В. Психология делового общения : учеб. пособие / Г.В. Бороздина. – М. : ИНФРА-М, 2011. – 295 с.
8. Васильева Е.И. Сравнительный анализ стимулирования государственных служащих: актуальный зарубежный опыт для российской практики //Научный вестник Уральской академии государственной службы, № 2 (3), июнь 2013.
9. Горшкова Е.В. Совершенствование системы мотивации труда госу-дарственных гражданских служащих: теоретико-методологические аспекты: диссертация на соискание ученой степени кандидата эконо-мических наук: 08.00.05. М.: РАГС, 2010. 149 с.
10. Егоршин А.П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. 3 – изд. перераб. и доп. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. 378 с.
11. Егоршин А.П. Управление персоналом 6-е изд. доп. и перераб. – Н.Новгород: НИМБ, 2007. 1100 с.
12. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности / А. П. Егоршин. 2-е изд. доп. и перераб. М. : ИНФРА-М, 2012. 464 с.
13. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник./А.Я. Кибанов. М.: ИНФРА-М, 2005. 304 с.
14. Кирсанов С.А. Муниципальное управление: эффективность муниципального менеджмента: учебник / С.А. Кирсанов [и др.]. СПб.: ООО «Андреевский издательский дом», 2010. 317 с.
15. Клочков А.К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. М.: Эксмо, 2010. 132 с.
16. Кулагин Б.В. Анализ профессиональной деятельности // Психология работы с персоналом в трудах отечественных специалистов, 2011. С.22.
17. Мотивация персонала в современной организации: учеб пособие / под ред. С.Ю. Трапицына. СПб.: ООО «Книжный Дом», 2012. 240 с.
18. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности./Под ред. А.Я. Кибанова. М.:ИНФРА-М, 2010. 524 с.
19. Орешин, В. П. Система государственного и муниципального управления: учеб. пособие. – М. : ИНФРА-М, 2013. – 320 с.
20. Основы управления. Государственное и муниципальное управление, антикризисное управление, управление персоналом, менеджмент: учеб. пособ. / А.В. Сурин [ и др.]; под ред. А.В. Сурина. М.: КДУ, 2008. 368 с.
21. Рой О.М. Основы государственного и муниципального управления. СПб.: Питер, 2013. 256 с.
22. Самойлова А.Н. Особенности мотивации труда муниципальных служащих в условиях Северо-Востока России. //Вестник Северо-Восточного государственного университета. 2014. № 9. С.23-28.
23. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах / Н.В. Самоукина. М. : Вершина, 2006. 224 с.
24. Сейтмухаметова М.В. Управление мотивацией профессионального развития муниципальных служащих. Диссертация на соискания ученой степени кандидата социологических наук. М.: Современная гуманитарная академия, 2011. 137 с.
25. Система муниципального управления / под ред. В.Б. Зотова. 5-е изд., испр. и доп. Ростов н/Д: Феникс, 2010. 717 с.
26. Соломандина Т.О. Управление мотивацией персонала /Т.О. Соломандин, В.Г. Соломандин. М. : ООО «Журнал «Управление персоналом», 2013. – 128 с.
27. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. -4 е изд., доп. и перераб. М. : ИНФРА-М, 2009. 695 с.
28. Шибалкин Ю.А. Основы управления персоналом / Ю. А. Шибалкин. –М. : МГИУ, 2010. – 260 с.
29. Яковлева Т. Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда / Т . Г. Яковлева. –СПб. : Питер, 2009. 240 с.
30. Maslow A.N. Motivation and Personality. N.-Y^ Harper and Row, 1957.

Справочные и информационные издания
31. Ожегов С.И. Словарь русского языка. -10-е изд./ С.И. Ожегов. – М. : издательство «Советская энциклопедия», 1973. – 846 с.
32. Фредерик И. Герцберг: словарь – справочник / перевод М. Костиной; – М. : Петрополис, 2011. 632 с.

Ресурсы Интернет
Трудовая мотивация. Первичные, основные и общие мотивы. [Элек-тронный ресурс]/ Сайт Менеджмент и маркетинг. –Электрон. Дан. URL: http://www.market-pages.ru/orgpovedenie/1.html (дата обращения 12.03.2015)
Первоначальные теории мотивации [Электронный ресурс]/ Сайт INFOMENEGMENT. –Электрон. дан. URL: http://infomanagement.ru/lekciya/Pervonachalnie_teorii_motivacii (дата обраще-ния 14.03.2015)
Цифры и факты [Электронный ресурс]/ Официальный сайт ГУП «Во-доканал Санкт-Пеербурга. Электрон. дан. СПб.: 2015. URL: http://www.vodokanal.spb.ru/o_http://www.vodokanal.spb.ru/o_kompanii/cifry_i_fakty/kompanii/cifry_i_fakty/ (дата обращения 22.03.2015)
Яхонтова Е.С. Системный подход к управлению персоналом [Элек-тронный ресурс]Сайт HR-Portal – Электрон. Дан. URL: http://www.hr-portal.ru/node/73 (дата обращения 18.03.2015)
Иванов А.А. Удовлетворенность трудом и субъективная оценка зара-ботной платы сотрудниками организаций как социально-психологический фактор влияния на профессиональный рост. [Электронный ресурс] / Сервер виртуальных исследований. –Электрон. дан. М.: 2015. Режимм доступа: http://virtualexs.ru/cgi-bin/exsurveys/research.cgi?mode=qresults&ac=4923 (дата обращения 10.04.2015).
Петрова Ю.А. Фредерик Герцберг [Электронный ресурс] / Ю.А. Петрова, О.С. Красова. Электронная библиотека. М.: 2015. Режим доступа: http://lib.rus.ec/b/204315/read (Дата обращения 26.04.2015)
Теория двух факторов Герцбера [Электронный ресурс], М.: 2015. Ре-жим доступа: http://www.ahrm.ru/article/a-105.html (Дата обращения 25.04.2015).
Теория постановки целей Локка [Электронный ресурс]: электронная библиотека по менеджменту, -Электрон. дан. 2015. Режим доступа: http://www.addere.ru/gt15.htm (дата обращения 01.05.2015)

«____» _______ 2015 г. ___________А. Артюшина

Приложения

Приложение 1

Таблица 1.1
Теория двух факторов Герцберга

Приложение 2

Рис. 2.1 Система мотивации и стимулирования труда персонала
(источник: Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. – 4-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2009. С. 533)

Приложение 3
Таблица 3.1

Нормативные документы, регламентирующие различные составляющие си-стемы мотивации и стимулирования труда персонала
Составляющие системы
мотивации и
стимулирования Нормативно-регламентирующие документы
Составляющие системы мотива-ции и стимулиро-вания в целом Коллективный договор
Трудовой договор
Положение о системе управления персоналом
Положение о персонале
Правила внутреннего распорядка
Положение о подразделении
Должностная инструкция
Штатное расписание
Типовая структура управления и укрупненные нормати-вы численности работников
Материальное стимулирование
Положение об оплате труда и материальном стимулиро-вании
Положение об организации оплаты труда работника
Положение о премировании персонала
Положение о социальных выплатах и льготах
Положение о порядке выплаты надбавки за стаж работы
Положение о выплате надбавок за ученую степень
Нематериальное стимулирование Этический кодекс организации
Положение о работе с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности
Положение о проведении аттестации персонала
Положение о проведении конкурсов профессионального мастерства на звание «лучший по профессии»
Положение о почетном звании (грамоте)
Положение о профессиональном обучении кадров
Положение о системе непрерывного фирменного профессионального образования
Положение о комиссии по отбору руководителей и спе-циалистов на руководящие должности
Положение о работе с молодыми специалистами с выс-шим и средним специальным образованием
Положение и прохождении стажировки специалистов служб /управлений персоналом
Положение об управлении деловой карьерой персонала

Приложение 4

Приложение 5.
Карта оценки удовлетворенности работой сотрудника
ГУП «Водоканал Санкт-Петербургa»

Оцените, насколько вас удо-влетворяю перечисленные аспекты Баллы Отметьте самые значимые для вас аспекты
(не более 6) Отметьте аспекты,
состояние которых
за последний год
улучшилось ухудшилось
Организация и условия
труда
Содержание труда (выпол-няемая работа)
Степень вашего участия в принятии решений
Заработная плата
Распределение премий
Отношения в коллективе
Отношение с руководителем
Стиль и методы работы ру-ководителя
Возможность влиять на дела коллектива
Отношение администрации к нуждам работников
Перспективы роста
Перспективы повышения квалификации
Объективность оценки ва-шей работы руководителем

5 баллов вполне удовлетворен
4 балла в целом удовлетворен
3 балла в среднем удовлетворен
2 балла пожалуй, не удовлетворен
1 балл совсем не удовлетворен