АНАЛИЗ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ ООО «ПРОФТЕХШИНА»)

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ …………………………………………………………………….. 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОПЛАТЫ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ ……………………………………………….11
1.1. Понятие и роль системы оплаты и стимулирования труда персонала
в управлении организацией …………………………………………….11
1.2. Системы и формы оплаты и стимулирования труда персонала………13
1.3. Пути совершенствования оплаты и стимулирования труда……………..19
Выводы…………………………………………………………………………..30
2.АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В ООО «ПРОФТЕХШИНА» …………………………………31
2.1. Анализ организационно-производственной структуры
ООО «Профтехшина» ……………………………………………………31
2.2. Анализ кадрового состава ООО «Профтехшина»……………………….37
2.3. Анализ оплаты и стимулирования труда персонала в
ООО «Профтехшина»……………………………………………………49
Выводы …………………………………………………………………………55
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА В ООО «ПРОФТЕХШИНА» …………… 58
3.1. Предложения по совершенствованию оплаты и стимулирования труда персонала ООО «Профтехшина»…………………………………………….58
3.2. Оценка эффективности предлагаемых рекомендаций ………………….62
Выводы ………………………………………………………………………….66
ЗАКЛЮЧЕНИЕ …………………………………………………………………69
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………………………73

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной для дипломного исследования темы заключается в том, что политика в области оплаты и стимулирования труда персонала является составной частью управления предприятием, и от нее в значительной мере зависит эффективность его работы, так как заработная плата является одним из важнейших инструментов, позволяющих рационально использовать рабочую силу.
Цель исследования: провести анализ системы оплаты и стимулирования труда персонала ООО «Профтехшина» и разработать конкретные практические предложения, направленные на ее совершенствование.
Задачи:
• определить понятие и роль системы оплаты и стимулирования труда персонала в управлении организацией;
• рассмотреть основные системы и формы оплаты и стимулирования труда персонала;
• выявить проблемы, существующие на настоящий момент в системе оплаты и стимулирования труда персонала ООО «Профтехшина»;
• разработать рекомендации по совершенствованию системы оплаты и стимулирования труда персонала ООО «Профтехшина»;
• определить эффективность, которая может быть получена в случае успешной реализации разработанных мероприятий.
Предмет исследования: система оплаты и стимулирования труда персонала и пути ее совершенствования.
Объект исследования: ООО «Профтехшина».
Практическая значимость дипломной работы заключается в том, что на основе анализа системы оплаты и стимулирования труда персонала в ООО «Профтехшина» разработаны практические рекомендации по совершенствованию оплаты и стимулированию труда персонала в данной организации, которые могут быть применены в подобных организациях.
Методы исследования: системный, комплексный и динамический подходы, традиционный анализ документов, наблюдение, опрос, экспертные оценки, статистические и математические методы обработки информации.
Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.
В первой главе рассмотрены теоретико-методологические и законодательные вопросы оплаты и стимулирования труда персонала в современных условиях.
Во второй главе проведен анализ системы оплаты и стимулирования труда персонала ООО «Профтехшина», в ходе проведения которого были выявлены как сильные стороны его деятельности, так и недостатки, препятствующие дальнейшему развитию.
В третьей главе на основе проведённого анализа разработаны конкретные практические предложения по совершенствованию системы оплаты и стимулирования труда персонала ООО «Профтехшина».
В работы были использованы различные источники и литература. К числу основной специализированной литературы следует отнести учебник Кибанова А.Я., Баткаевой И.А., Митрофановой Е.А. и Ловчевой М.В. «Мотивация и стимулирование трудовой деятельности» .
В нем рассматриваются теория и практика мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала: раскрыты теоретические основы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организаций, определен понятийный аппарат, даны классификации потребностей, мотивов и стимулов с примерами ситуаций, в которых они находят свое проявление в трудовой деятельности работников. Охарактеризованы условия формирования мотивов к труду, механизмы формирования и функционирования трудовой мотивации, дающие представление о мотивации к труду как о целостном процессе взаимодействия и взаимовлияния потребностей работников и стимулов, используемых организацией для повышения их трудовой отдачи. Также освещены методические и практические аспекты реализации мероприятий по материальному и нематериальному стимулированию трудовой активности персонала, обобщена практика, представлены результаты социологических исследований. Рассматриваются вопросы управления мотивацией и стимулированием трудовой деятельности персонала.
Фундаментальный труд по системе мотивации персонала подготовлен авторским коллективом в составе: Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Апенко С.Н., Мерко А.И. «Мотивация персонала» .
Здесь рассмотрены современные тенденции мотивации и стимулирования персонала организаций всех форм собственности. В теоретической части основное внимание уделено личности в экономике труда, человеку как объекту экономического и социального воздействия, работнику в системе экономики персонала, работе и ее анализу, основам трудовой мотивации и влиянию на нее организационной культуры, вознаграждению работников, а также их мотивации и стимулированию.
Вторая часть пособия посвящена практическим заданиям (практикуму) по теории и концепции мотивации, технологии и методам мотивации, методикам изучения мотивации и мотивов профессиональной деятельности.
В учебном пособии Беляева А.Н. «Современные формы и системы оплаты труда» излагаются основы организации системы оплаты и стимулирования труда персонала.
В книге рассматриваются наиболее распространенные на сегодняшний день формы и системы оплаты труда — тарифные, бестарифная, бонусная, переменная и др. Особое внимание уделено предусмотренным действующим трудовым законодательством государственным гарантиям в сфере оплаты труда, которые должны быть соблюдены всеми без исключения работодателями, а также вопросам дополнительной оплаты труда.
Отдельные материалы издания посвящены вопросам установления заработной платы в иностранной валюте, а также предоставления работникам «социального пакета». Книга снабжена многочисленными практическими примерами. Ее материалы базируются на последних изменениях действующего законодательства.
В книге Пашуто В.П. «Организация, нормирование и оплата труда на предприятии» обстоятельно анализируются вопросы организации и оплаты труда на предприятии. Рассматриваются методические основы организации труда, процессы его разделения и кооперации, вопросы организации, обслуживания, аттестации и рационализации рабочих мест. Анализируются содержание трудового процесса, методы и приемы труда. Большое внимание уделяется нормированию труда, в частности методике расчета норм труда. Описываются системы стимулирования труда. Приводятся многочисленные практические примеры.
Проблемные вопросы оплаты труда и ее регулирования поднимаются в книге Волгина Н.А. и Будаева Т.Б. «Оплата труда и проблемы ее регулирования» .
В книге анализируются теоретические и практические проблемы, сущность оплаты труда, ее организация и регулирование в целях реализации воспроизводственной и стимулирующей функции, повышение мотивационного потенциала заработной платы. В этой связи авторы предлагают конкретные модели, формы и системы оплаты труда, учитывающие отечественный и зарубежный опыт мотивации персонала и заинтересовывающие работников в максимальной результативности своего труда.
В практическом руководстве по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала Майкла Амстронга и Тины Стивенс рассмотрен широкий круг вопросов организации системы оплаты и стимулирования труда в практике работы зарубежных компаний.
В данной книге представлена информация о ключевых теориях и лучших практических методах вознаграждения персонала. Новые исследования стратегий управления вознаграждением в таких ведущих организациях, как Tesco, PricewaterhouseCooper и GlaxoSmithKline, предлагают примеры их успешного практического применения, а актуальные сведения о действующем законодательстве превращают это издание в настольную книгу для практиков управления персоналом. Это руководство будет полезно также студентам, преподавателям и специалистам в данной сфере.
Энциклопедическая информация по системе мотивации и оплате труда содержится в книге Дороти Бергер и Ланс Бергер «Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда» .
Эта книга — фундаментальный справочник по системам мотивации и оплаты труда, описывающий методику создания единой концепции вознаграждения сотрудников. Из нее вы сможете узнать о том, как оценить сложность работы, как спланировать систему оплаты труда в зависимости от должности, как разделить базовую и переменную часть оплаты труда, как учитывать премии, поощрительные выплаты, льготы и другие аспекты в общей системе вознаграждения сотрудников. Описываются способы начисления и учета надбавок, схемы участия в прибыли, принципы оплаты труда членов команд. Отдельно обсуждаются схемы вознаграждения высших менеджеров, показатели эффективности работы, связь между системой оплаты и результатами, роль корпоративной культуры и влияние системы оплаты на мотивацию. Приводятся примеры подходов ведущих компаний мира.
В учебнике Генкина Б.М. «Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях» подробно рассмотрены вопросы организации, нормирования и оплаты труда персонала на промышленных предприятиях.
Учебник подготовлен в соответствии с примерной программой дисциплины `Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях отрасли, утвержденной Министерством образования РФ.
Изложены основные понятия теории трудовых процессов, методы их анализа и оптимизации, методики расчета норм труда в различных производствах, системы заработной платы, принципы управления трудовыми процессами и отношениями на предприятиях.
В книге использованы результаты работ, проводившихся автором при финансовой поддержке Фонда Сороса (RSS), Российского фонда фундаментальных исследований, Министерства образования РФ.
Монография Мазмановой Б.Г. «Оплата труда и трудовые отношения в России и за рубежом» представляет собой серьезное исследование вопросов труда и трудовых отношений как на зарубежных, так и на отечественных предприятиях.
В учебном пособии дано системное представление: о сути современных подходов к определению размера оплаты труда и формированию политики заработной платы; о проблемах и месте оплаты труда в системе трудовых отношений; о научно-методической и правовой базе (российской и международной) в сфере труда и его оплаты; о новых подходах к решению проблем оплаты труда и трудовых отношений в России и за рубежом. Дана характеристика происходящих изменений и наметившихся тенденций дальнейшего развития ситуации в данной сфере в условиях глобализирующегося мира.
В книге сделана попытка адаптировать содержание ряда учебных дисциплин Государственных образовательных стандартов подготовки экономистов (в том числе по труду) и менеджеров (в том числе по управлению персоналом) к российским и глобальным социально-экономическим трансформациям, в частности в сфере труда и его оплаты.
Практическим вопросам построения и внедрения эффективной системы оплаты и стимулирования персонала посвящена книга Прохорова М.В. и Кондратьева Ю.И. «Эффективная система оплаты труда. Разработка и внедрение» .
Описаны все этапы разработки системы монетарной мотивации персонала — от подготовки проекта до его внедрения в деятельность организации. Подробно охарактеризованы стадии организационного развития: формирование организации, ее интенсивный рост, стабилизация и кризис. Систематизированы типичные ошибки, возникающие в ходе реализации новой системы оплаты труда. В приложении приводится примерное Положение об оплате труда.
Весьма полезной в прикладном плане также является монография Яковлевой Т. «Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда» .
В предлагаемом издании представлены закрытая и открытая системы оплаты труда на примере двух условных предприятий, производящих работы и услуги (в том числе интеллектуальные), а также выпускающих продукцию. Мотивационные системы оплаты труда разработаны для различных категорий персонала в основных структурных подразделениях предприятий (управлениях, департаментах, отделах, производственных, коммерческих, технических, транспортных, административных службах, цехах, бригадах и т. п.).
Основное внимание уделено процессу разработки методического документа «Положение о порядке оплаты и стимулирования труда работников», формализующего предложенные системы оплаты труда и имеющего статус внутрифирменного закона.
Рассмотрены два универсальных варианта Положения о порядке оплаты и стимулирования труда работников, которые могут быть использованы без дополнительной переработки или служить основой для модификаций, учитывающих особенности любых предприятий с их специфическими организационными структурами. Каждую из предложенных систем оплаты труда можно использовать для расчета вознаграждения работников других подразделений, помимо тех, на примере которых она представлена.
Представлены методы формирования и обязательные разделы в структуре Положения, требования к его оформлению. Приведены примеры документов, необходимых для расчета оплаты труда работников каждого структурного подразделения предприятия, в том числе KPI для разных структурных подразделений.
В дипломной работе также использованы организационно-распорядительные и отчетные документы организации: Устав ООО «Профтехшина»; должностные инструкции управленческого состава; штатные расписания ООО «Профтехшина» за исследуемый период; бухгалтерская отчетность ООО «Профтехшина» за 2012 -2014 годы; книга учета движения трудовых ресурсов ЗАО «Профтехшина» за 2012 -2014 годы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОПЛАТЫ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Понятие и роль системы оплаты и стимулирования труда персонала в управлении организацией

В условиях рыночных отношений предприятиям предоставлены широкие права в хозяйственной деятельности, в том числе в организации и планировании оплаты труда. Предприятия сами устанавливают размеры средств, предназначенных на оплату труда, распределяют их, определяют формы и системы заработной платы .
На основе повышения конкурентоспособности продукции, совершенствования производственно-хозяйственной деятельности предприятия обеспечивают рост выпуска продукции и производительности труда.
Главной целью организации и регулирования оплаты труда является обеспечение высоких конечных результатов производства, непосредственной зависимости размера оплаты труда от объёма работ и прибыли .
• Сложный механизм организации и планирования оплаты труда должен быть направлен на решение следующих основных задач :
• воспроизводство рабочей силы;
• гарантирование работникам вознаграждения, эквивалентного вложенному труду;
• создание стимулов увеличения количества и повышения качества труда;
• рост средней заработной платы;
• повышение темпов роста производительности труда по сравнению с темпами роста средней заработной платы;
• обеспечение обоснованных пропорций в оплате труда по видам деятельности, уровню квалификации и другим показателям, характеризующим интенсивность и эффективность труда.
В условиях формирования и развития рынка воспроизводство рабочей силы осуществляется на основе тарифной системы, состоящей из тарифной ставки первого разряда и единого тарифного классификатора профессий. Установленная тарифная ставка первого разряда служит основой для дальнейшей дифференциации оплаты труда по профессионально-квалификационным группам.
Рыночные отношения предполагают отмену всяких ограничений в росте индивидуальной заработной. Государство регулирует лишь минимальные размеры оплаты труда работников различных профессионально-квалификационных групп. Используя их в качестве основы предприятия самостоятельно в коллективных договорах и тарифных соглашениях определяют размеры оплаты труда. Предприятия самостоятельно устанавливают разного рода доплаты, надбавки, премии с учетом деловых характеристик, условий, количества, качества и результатов труда, которые тоже не ограничены .
Ведущее место в расходах на оплату труда занимает заработ¬ная плата.
В рыночной экономике заработная плата — цена рабочей си¬лы, соответствующая стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетво¬ряя физические и духовные потребности работника .
1.2. Системы и формы оплаты и стимулирования труда персонала

Основным условием успешной работы предприятия является такая организация заработной платы, при которой ее величина напрямую влияет на величину прибыли.
Предприятия вправе выбирать вид, систему оплаты труда, условия премирования, штатное расписание, повышать размеры тарифных ставок (окладов), но в пределах заработанных на эти цели средств и с соблюдением установленного в отрасли соотношения между квалифициро-ванным и неквалифицированным трудом по одной профессии (специальности) .
Государством определяются только размеры мини¬мальной заработной платы. Юридической формой регу¬лирования трудовых отношений работников и админист¬рации на предприятии, включая и отношения по вопро¬сам оплаты труда, теперь являются не столько общерес¬публиканские законодательные нормы, которые носят статус минимально необходимых, а коллективный дого¬вор. Все условия оплаты труда работников, входящие в компетенцию предприятия, должны быть зафиксированы в коллективном договоре, заключаемом между админист-рацией предприятия и профсоюзной организацией. Усло¬вия оплаты труда отдельных работников отражаются также в заключаемых контрактах .
Премирование работников предприятия осуществляет¬ся на основании «Положения о премировании» тех или иных категорий работников предприятия. Для того чтобы премиальная система носила четкий характер, не вызы¬вала осложнений в практическом использовании, необхо¬димо, чтобы «Положение о премировании» давало четкие ответы на следующие вопросы: каковы показатели и ус¬ловия премирования, размеры премий, круг премируемых работников, периодичность премирования, источник вы-платы премий .
Основная система организации заработной платы представлены на рис.1. (с. 14) и характеризуется тарифным и бестарифным ее вариантами .

Рис. 1. Система организация заработной платы

Под системой оплаты труда понимают способ исчисления размеров вознаграждения, подлежащего выплате работникам в соответствии с произведенными ими затратами труда или по результатам труда.
Тарифный вариант организации заработной платы характеризуется поэлементным (пофакторным) подходом к оценке трудового вклада работника, для чего устанавливается комплекс параметров: с одной, стороны, совокупность норм труда (времени, выработки, численности, обслуживания, качества работы, ритмичности, расходования ресурсов в процессе труда и т. д.), а с другой — совокупность норм оплаты (тарифные ставки, оклады, расценки, шкалы поощрения, доплаты, надбавки, отдельные гарантийные компенсаци¬онные выплаты) .
При этой организации заработной платы работнику отдельно оплачиваются выполнение норм, их перевыпол¬нение, условия труда, сложность работы, квалификация и так далее. Заработная плата каждого работника, таким образом складывается из совокупности оценок его трудового вклада и в очень малой степени зависит от конечных •результатов работы предприятия. Фонд заработной платы предприятия при этом является величиной, производной от индивидуальных заработных плат. Тарифный вариант организации заработной платы используется при следующих системах оплаты труда: повременной, сдельной окладной, для бюджетных организаций и учреждений с использованием Единой тарифной сетки (ETC) и т. д.
Бестарифный (распределительный) вариант характеризуется следующими признаками: тесная связь (полная зависимость) от уровня оплаты труда работника с фондом заработной платы, начисляемой по коллективным ре¬зультатам работы (в этом качестве бестарифные системы принадлежат к классу коллективных систем оплаты труда), присвоение каждому работнику постоянных (относительно постоянных) коэффициентов, комплексно характеризующих его квалификационный уровень и определяющих его трудовой вклад в общие результаты труда по данным о предыдущей трудовой деятельности работника или группы работников, относимых к этому квалифика¬ционному уровню, присвоение каждому работнику коэффициента трудового участия в текущих результатах деятельности, дополняющего оценку его квалификационного уровня. К бестарифному варианту организации заработной платы относятся: «бестарифная система оплаты труда»; комиссионная система оплаты труда; система оплаты труда, основанная на плавающих окладах; система оплаты труда на малых предприятиях и т. д.
В последнее время на ряде предприятий применяется бестарифная система оплаты труда. По этой системе заработная плата всех работников представляет собой долю в фонде оплаты труда или всего предприятия, или отдельного подразделения.
Самым распространенным является такой метод расчета заработной платы, при котором фактическая величина заработка каждого работника зависит от квалификационного уровня работника, коэффициента трудового участия (КТУ), фактически отработанного времени .
Другой метод определения заработной платы с использованием бестарифной системы заключается в том, что заработная плата зависит от объемов реализации. Например, директору предприятия устанавливается заработная плата 1,5 % от суммы реализации, его заместителям – 80 % от заработной платы директора и так далее в соответствии с квалификационным уровнем .
Разновидностью бестарифной системы является также контрактная система, когда с работником заключается контракт на определенное время с указанием уровня оплаты.
Основными формами оплаты труда являются повременная, сдельная и аккордная. Формы оплаты труда приведена на рис. 3 (с.19) . Первые две формы оплаты труда имеют свои системы: простая повременная, повре-менно-премиальная; прямая сдельная, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная, косвенно-сдельная.
Рассмотрим, приведенные на рис. 3 формы оплаты труда.
При повременных формах оплата производится за определенное количество отра¬ботанного времени независимо от количества выполненных работ.
Заработок рабочих определяют умножением часовой или дневной тарифной ставки его разряда на количество отработанных им часов или дней. Заработок других катего¬рий работников определяют следующим образом: если эти работники отработали все рабочие дни месяца, то их оплату составят установленные для них оклады; если же они отработали неполное число рабочих дней, то их заработок определяют делением установленной ставки на календарное количество рабочих дней и умножением полу¬ченного результата на количество оплачиваемых за счет организации рабочих дней.
При повременно-премиальной системе оплата труда к сумме заработки по тарифу прибавляют премию в определенном проценте к тарифной ставке или к другому изме¬рителю. Первичными документами по учету труда работников при повременной опла¬те являются табели.

Рис. 2. Формы оплаты труда
При прямой сдельной системе оплата труда рабочих осуществляется за число еди¬ниц изготовленной ими продукции и выполненных работ исходя из твердых сдельных расценок, установленных с учетом необходимой квалификации. Сдельно-премиаль¬ная система оплаты труда рабочих предусматривает премирование за перевыполнение норм выработки и достижение определенных качественных показателей. При сдельно-прогрессивной системе оплата повышается за выработку сверх нормы. При косвенно-сдельной системе оплата труда наладчиков, комплектовщиков, помощников мастеров и других рабочих осуществляется в процен¬тах к заработку основных рабочих обслуживаемого участка .
Аккордная форма оплаты труда предусматривает определение совокупного зара¬ботка за выполнение определенных стадий работы или производство определенного объема продукции.
Для более полного учета трудового вклада каждого рабочего в результаты труда бригады с согласия ее членов могут использоваться коэффициенты трудового участия (КТУ). Коллективные системы оплаты труда целесообразно применять в тех случаях, когда невозможен учет индивидуальной выработки каждого рабочего .

1.3. Проблемы оплаты и стимулирования труда

Неумение управлять людьми — одна из основных причин нестабильной работы многих отечественных компаний. И лидирует здесь, как правило, отсутствие эффективной системы материального стимулирования. По данным проведенного Консалтингово-тренинговым центром SEVEN исследования, в условиях развивающейся рыночной экономики самым мощным стимулом к высокопроизводительному труду является заработная плата (80–90%) .
Современные подходы к решению этой проблемы предполагают отказ от традиционных повременных систем или оплаты по коэффициенту сложности и замену их оплатой труда, состоящей из базовой ставки и дополнительных стимулирующих выплат (в зависимости от индивидуальных результатов и/или эффективности работы подразделения/компании).
Сегодня большинство работников недовольны несправедливостью распределения зарплаты, отсутствием ее связи с результатами труда, хаосом в соотношении зарплат специалистов разных подразделений, большой разницей в оплате труда однородных специалистов на предприятиях одного региона.
Отсюда — текучесть кадров, нестабильность коллективов, потери предприятия, связанные с обучением постоянно меняющихся специалистов.
Во многих странах Западной Европы и в США значительное внимание уделяют мотивационным аспектам управления персоналом компаний и фирм. Методика и опыт успешно переносятся на отечественную почву.
Разработчики современных систем оплаты труда, при всем разнообразии подходов, едины в том, что :
• тарифно-окладная система устарела и не отвечает реалиям сегодняшнего дня;
• направленность системы стимулирования должна соответствовать тактике и стратегии управления предприятием, его подразделениями и персоналом;
• стимулирующие выплаты следует теснее увязывать с индивидуальными и коллективными результатами;
• рост заработной платы относительно роста производительности труда (результативности продаж) необходимо регулировать в соответствии с задачами планирования;
• система стимулирования должна восприниматься работниками как понятная и справедливая.
Эти задачи успешно решаются с помощью гибких бестарифных систем оплаты труда (гибких — потому что система может трансформироваться в соответствии с практически любыми задачами оперативного планирования и стимулирования; бестарифных — потому что базовые параметры заработной платы (далее — ЗП) — ставки, оклады, тарифы, минимальные ЗП определяются исходя из конъюнктуры рынка труда в регионе, характера, целей и задач бизнеса, кадровой политики руководства).
В последние годы программы материального стимулирования превратились в довольно сложные системы, учитывающие множество факторов, закономерностей и переменных. Рассмотрим основные принципы их построения.
По данным Американской ассоциации менеджмента, в США гибкие системы используют 72% компаний. Текучесть кадров при этом сокращается на 70–75% .
Российские аналитики отмечают, что при внедрении гибких систем прибыльность повышается на 5–50%, доходы сотрудников возрастают на 3-30% .
Рассмотрим структуру плановой ЗП.
Главное — определить, правильно ли установлены сотрудникам плановые (номинальные) заработные платы (не жесткие «оклады жалованья», выплачиваемые независимо ни от чего), часто именуемые ставками , что наиболее соответствует смыслу понятия, см. рис. 4.
Ставка определяется с учетом стоимости работника на целевом рынке труда в том или ином регионе и, по сути, является платой за компетенцию, т. е. за знания, умения, личностные качества и потенциал работника, а не только за занимаемую должность. Ее величина должна быть достаточной, чтобы привлечь работника нужной квалификации и подготовки.

Рис. 3. Структура заработной платы

Далее необходимо определить долю участия работника в достижении тех или иных результатов деятельности (итоги работы предприятия, подразделения, индивидуальные итоги).
Для этого ставка делится на две части:
• оплата стоимости затраченного труда — ЗПТ (повременный вклад);
• оплата итогов (результатов) труда — ЗПИ (переменный сдельный вклад) .
На следующем этапе конкретизируется, к каким итогам относить переменный сдельный вклад каждого работника: выполнение личных планов (ЗПЛ) и/или корпоративные итоги (подразделения / смежника / всей организации).
И последнее: для каждого необходимо установить величину минимальной ЗП (ЗПmin), которая будет выплачена независимо ни от чего (в традиционной системе оплаты эту роль играет оклад).
ЗПmin зависит от статуса работника, его ценности для организации и должна быть настолько высокой, чтобы у нужных специалистов не возникало желание искать новое место работы. Как правило, ЗПmin устанавливается на уровне 50–70% ставки .
Чрезвычайно важно соответствие комбинации параметров и компонентов ЗП функциональным обязанностям и показателям работника, на которые он должен оказывать реальное влияние и за которые несет ответственность.
Оплата за выполнение личных планов (компонента ЗПЛ) — самая действенная составляющая стимулирования. Она основывается на непосредственном результате труда: работник получает дополнительный заработок за перевыполнение плана.
К этой же форме стимулирования труда относится так называемый процент с продаж, который сегодня еще используется в оплате труда торгового персонала.
Групповые схемы стимулирования результативности (компоненты ЗПО и ЗПС) ориентированы на интересы и нужды организации.
Такая схема наиболее целесообразна, когда группа работает как одна команда, выполняя взаимосвязанные задачи (работа бригады «в один котел»), и измерить индивидуальный вклад каждого довольно сложно.
Далее приведем схемы зарплат на примере типичных должностей .
Руководитель подразделения:
• часть ЗП (70–80%) зависит от результатов работы его отдела (ЗПО), часть (20–30%) — от итогов работы всей фирмы или смежного отдела (ЗПС). Такая обратная связь между подразделениями существенно влияет на повышение уровня корпоративной ответственности за результаты.
Главный бухгалтер, бухгалтер, офис-менеджер, руководитель функционального отдела, системный администратор и т. п. , чья задача — выполнение в основном технологических функций:
• ЗП зависит только от отработанного времени (повременная оплата ЗПТ), или часть ставки (20-30%) — от результатов работы своего подразделения/всей фирмы/смежного подразделения.
Менеджер по продажам, рабочие основных специальностей:
• как правило, ЗП зависит от индивидуальных итогов, или ее часть (15-25%) — от итогов работы отдела (цеха).
Процент от продаж: абсолютная бесперспективность
Нельзя не сказать о заблуждении, доставшемся нам в наследство от «дикого» рынка 90-х годов прошлого века, когда зарплата продавцов составляла процент от оборота. Тогда это было вполне оправданно, однако чем дальше, тем сложнее сохранять такую форму оплаты. Казалось бы, она вполне логична, да и схема довольно проста. Однако и руководители, и продавцы/менеджеры постоянно сталкиваются с существенными недостатками этого метода стимулирования :
1. Процент устанавливается субъективно, по рыночным аналогам, без достаточной привязки к бизнес-процессам фирмы.
2. Объем продаж и трудоемкость сделок, как правило, не имеют между собой ничего общего: при практически одинаковых затратах времени и усилий величина оборота может существенно отличаться:
• крупные сделки непомерно и незаслуженно поднимают ЗП;
• при мелких продажах менеджер также незаслуженно теряет в заработке, и руководству приходится искусственно увеличивать процент, «подгонять» его под плановую ЗП;
• при сезонных колебаниях продаж ЗП не соответствует затраченному труду: на пике продаж она незаслуженно велика, в неблагоприятные периоды — несправедливо мала.
3. Продавцы неохотно берутся за мелкие продажи или работу с новыми клиентами, опасаясь, что не смогут «выторговать» у руководителя достойный их квалификации процент.
4. Ставить ЗП в зависимость от дохода неверно еще и потому, что размеры доходов предприятий одной сферы могут существенно отличаться (даже на порядки).
5. Как поступать, если продажи были в определенной мере подготовлены не продавцом, а руководителем? Как регулировать процент оплаты менеджеров по продаже рекламных площадей в периоды непредсказуемых политических и экономических коллизий?
6. У работника всегда есть планка перевыполнения, которую он, работая определенным способом или методом, не преодолеет, сколько бы ему ни платили .
Каждый предприниматель достаточно точно может определить пределы возможного диапазона выполнения плановых заданий работником за счет собственных усилий. Значит, необходимо ограничить и максимальную оплату. Это не только требование финансового руководителя компании, планирующего, в частности, максимальный размер фонда оплаты труда (ФОТ), но и понимание того, что оплата незаработанного развращает персонал и в короткий срок разрушает любую систему материального стимулирования .
Даже перечисленных недостатков достаточно для того, чтобы согласиться с выводом Алевтины Кавтревой («ТРИЗ-шанс»): «Оплата процентом от продаж, прибыли и т. п. к мотивации сотрудников полезного отношения не имеет» .
Следовательно, единственно правильным решением будет оплата выполненного комплексного задания.
Планирование — по целям, оплата — за результат.
Традиционная схема стимулирования за один критерий (например, только за объем продаж) давно уже изжила себя, поскольку в условиях бурно развивающейся конкуренции, разнообразия маркетинговых приемов в результативности продаж менеджеров не учитываются многие, подчас не менее важные критерии их работы:
• умение сохранить постоянных клиентов;
• одновременно с традиционными продажами — освоение новых рынков, работа с новыми клиентами;
• реализация приоритетных на сегодня видов товаров (услуг);
• снижение дебиторской задолженности .
Плата только за объем продаж, казалось бы, не предполагает для работодателя никакого риска. Но продавцу легче и выгоднее работать там, где ожидается максимальный доход, а прочие, иногда более важные, но менее доходные задания он под любым благовидным предлогом игнорирует.
При использовании гибких систем планирование ведется не только по нескольким заданиям, но и с расстановкой по приоритетам (коэффициентам значимости, удельному весу). Поэтому, даже перевыполнив план, например, по сумме продаж, менеджер может потерять в ЗП из-за невыполнения других заданий (в том числе небольших, но важных для бизнеса продаж на новом рынке) или — при смене приоритетов — заработать больше, несмотря на то что суммарный объем продаж не выполнен.
Метод чрезвычайно эффективен как инструмент управления персоналом и повышения производительности труда на всех уровнях — от рядовых исполнителей до высшего руководства. При таком подходе руководители получают возможность действенно управлять товарной, сбытовой, финансовой политикой предприятия, а не отдавать ее на откуп исполнителям.
При определении планового уровня итогов (производительности) нужно иметь в виду следующее:
1. Минимально допустимый уровень итогов, ниже которого платить ЗП работнику нецелесообразно, — 50-70%.
Менее результативная работа для фирмы невыгодна: выплаченная зарплата, издержки на содержание рабочего места, потери от запланированного, но не выполненного не компенсируются полученным доходом.
2. Максимально достижимый уровень результативности и ЗП рекомендуется планировать в таких пределах:
• при технически обоснованных нормах – 120-135%;
• при укрупненных нормативах – 150-200% .
В случае превышения этого уровня оплата пропорционально ему нелогична и необоснованна, поскольку результаты сверх таких уровней — заслуга внешних, не зависящих от усилий работника факторов: погрешности и ошибки нормирования, использование новой техники и технологии, новая рыночная ситуация и пр.
Сдельная/сдельно-регрессивная форма оплаты труда с постоянным/переменным процентом от продаж приведена на рис. 5 (с. 30). Экономически грамотная динамика взаимосвязи ЗП с результатом реализуется переменным процентом премирования за перевыполнение плана.
По сути это — сдельно-регрессивная (с «торможением») форма оплаты труда. В таком случае выполняется один из главных экономических законов бюджетирования ФОТ: темп роста итогов (производительности труда) опережает темп роста ЗП (на 1% прироста итога должно приходиться 0,5-0,8% прироста ЗП).
В подразделении при разных формах оплаты труда отдельных работников (сдельной/регрессивной, премиальной) и различных итогах их работы, когда у одних рост ЗП опережает рост итога, а у других — отстает, должен выдерживаться диапазон рентабельности в целом. Это один из главных контрольных показателей экономически грамотного использования ФОТ подразделения.

Рис. 4 . Сдельная/сдельно-регрессивная форма оплаты
Применение принципа сдельно-премиальной формы оплаты труда, приведенного на рис. 5 (с. 28), при перевыполнении плана для стимулирования большого объема важных работ (процент премии — переменный) позволяет:
• поднять ЗП добросовестным и результативным работникам, избавиться от бездельников экономическими, а не административными методами;
• существенно снизить зависимость ЗП от внешних факторов, на которые работник не влияет, особенно в периоды спада продаж, производства и т. п., т. е. за выполнение плановых заданий он должен получать реально заработанную им плату .

Рис. 5. Сдельно-премиальная форма оплаты

Подводя итог сказанному, можно с полной уверенностью утверждать следующее.
Гибкость взаимосвязи систем планирования и оплаты труда полностью соответствует самым современным требованиям эффективного материального стимулирования персонала и значительно повышает технологичность компании.
Модернизировать любую существующую на предприятии систему ЗП в более современную и эффективную можно быстро и безболезненно.
Выводы по главе
Проведенный анализ основных теоретических положений по оплате и стимулированию труда показал:
1. В условиях рыночных отношений предприятиям предоставлены широкие права в хозяйственной деятельности, в том числе в организации и планировании оплаты труда. Предприятия сами устанавливают размеры средств, предназначенных на оплату труда, распределяют их, определяют формы и системы заработной платы.
2. Главной целью организации и регулирования оплаты труда является обеспечение высоких конечных результатов производства, непосредственной зависимости размера оплаты труда от объёма работ и прибыли.
3. Современные подходы к построению эффективной системы оплаты и стимулирования труда основаны на гибких бестарифных системах оплаты труда и предполагают отказ от традиционных повременных систем или оплаты по коэффициенту сложности и замену их оплатой труда, состоящей из базовой ставки и дополнительных стимулирующих выплат в зависимости от индивидуальных результатов и/или эффективности работы подразделения/компании.
4. По данным Американской ассоциации менеджмента, в США гибкие системы используют 72% компаний. Текучесть кадров при этом сокращается на 70–75%. Российские аналитики отмечают, что при внедрении гибких систем прибыльность повышается на 5–50%, доходы сотрудников возрастают на 3-30%.
5.При использовании гибких систем планирование ведется не только по нескольким заданиям, но и с расстановкой по приоритетам (коэффициентам значимости, удельному весу). Поэтому, даже перевыполнив план, например, по сумме продаж, менеджер может потерять в зарплате из-за невыполнения других заданий (в том числе небольших, но важных для бизнеса продаж на новом рынке) или — при смене приоритетов — заработать больше, несмотря на то что суммарный объем продаж не выполнен.
6. Метод гибких бестарифных систем оплаты труда чрезвычайно эффективен как инструмент управления персоналом и повышения производительности труда на всех уровнях — от рядовых исполнителей до высшего руководства. При таком подходе руководители получают возможность действенно управлять товарной, сбытовой, финансовой политикой предприятия, а не отдавать ее на откуп исполнителям.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА В ООО «ПРОФТЕХШИНА

2.1. Анализ организационно-производственной структуры ООО «Профтехшина»

ООО «Профтехшина» зарегистрировано Регистрационной палатой г. Санкт-Петербург в 2000 году.
ООО «Профтехшина» является юридическим лицом — коммерческой организацией, уставный капитал которого разделен на доли, размер которых определен учредительными документами, и создано в целях извлечения прибыли.
Общество действует на основании Гражданского кодекса Российской Федерации, Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью», иного действующего законодательства и своего Устава.
Обществом с ограниченной ответственностью признаётся учреждённое одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделён на доли в соответствии с учредительными документами; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесённых ими вкладов.
Учредительными документами общества с ограниченной ответственностью являются учредительный договор, подписанный его учредителями, и утверждённый ими устав.
Уставный капитал общества с ограниченной ответственностью состоит из стоимости вкладов его участников, определяет минимальный размер имущества общества, гарантирующего интересы его кредитов, и не должен быть меньше законодательно установленной суммы.
Высшим органом общества является общее собрание участников общества. Общее собрание участников общества может быть очередным или внеочередным.
Все участники общества имеют право присутствовать на общем собрании участников общества, принимать участие в обсуждении вопросов повестки дня и голосовать при принятии решений.
ООО «Профтехшина» является юридическим лицом с момента государственной регистрации, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета, круглую печать, штампы и бланки со своим фирменным наименованием на русском языке и указание на его место нахождения.
Общество имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, может от своего имени совершать сделки, приобретать и осуществлять имущественные и личные не имущественные права, нести обязанности, быть истцом или ответчиком в суде.
В обществе с ограниченной ответственностью создаются исполнительный орган (коллегиальный и (или) единоличный), осуществляющий текущее руководство его деятельностью и подотчётный общему собранию участников. Единоличный орган управления обществом может быть избран так же не из числа его участников.
Учредителями ООО «Профтехшина» являются три физических лица.
Адрес: 194017, г. Санкт-Петербург, ул. Академическая, д.1.
Целью Общества является извлечение прибыли.
Основным направлением деятельности является оптовая торговля автомобильными шинами отечественного и импортного производства.
Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законодательством Российской Федерации.
Эффективность управления предприятия во многом определяется рациональностью построения системы управления предприятием. Организационная структура управления ООО «Профтехшина» представлена на рис. 6 (стр.33).

Рис. 6. Организационная структура управления ООО «Профтехшина»

Как видно из схемы на предприятии действует линейно-функциональная система управления. Структура управления ООО «Профтехшина» достаточно проста и обеспечивает эффективное управление предприятием.
Анализ объема продаж и номенклатура продукции ООО «Профтехшина» приведен в табл. 1.
Таблица 1

Объем и номенклатура продукции ООО «Профтехшина», тыс. руб.
Наименование
2013 год 2014 год Изменение
+/- %
Объем продаж без НДС 158646,6 172448,8 13802,2 8,7
в том числе:
— отечественные шины 50449,6 52941,8 2492,2 4,9
— импортные шины 108197,0 119507,0 11310,0 10,5

Общий объем продаж ООО «Профтехшина» составил в 2014 году 172448,8 тыс. руб., прирост к 2013 году составил 13802,2 тыс. руб. или 8,7%. Динамика роста объемов продаж по импортным шинам опережает рост общего объема продаж и продаж отечественных шин.
Показатели структуры объема продаж приведены в табл. 2.
Таблица 2
Показатели структуры объема продаж продукции
Ассортиментная группа
Факт 2013 год Факт 2014 год Изменение структуры, %

тыс. руб. % тыс. руб. %
Отечественные шины 50449,6 31,8 52941,8 30,7 — 1,1
Импортные шины 108197,0 68,2 119507,0 69,3 + 1,1
Всего 158646,6 100,0 172448,8 100,0 —
В общем объеме продаж ООО «Профтехшина» наибольший удельный вес занимает продажа импортных шин, которые составляет 69,3% всего объема продаж. По сравнению с 2013 годом существенных изменений в структуре объема продаж не произошло.
Структура объема продаж ООО «Профтехшина» за 2014 год графически приведена на рис. 7.

Рис. 7. Структура объема продаж ООО «Профтехшина» за 2014 год, %

Динамика основных экономических показателей деятельности ООО «Профтехшина» за 2012-2014 годы представлены в табл. 3.
Таблица 3
Динамика основных экономических показателей деятельности
ООО «Профтехшина»
Наименование показателя 2012 г. 2013 г. 2014 г. 2014 г. в % к
2013 г. 2014 г.
Выручка от продажи (без НДС), тыс. руб. 140889,5 158646,6 172448,8 122,4 108,7
Себестоимость проданных товаров, тыс. руб. 122193,8 137953,6 149695,1 122,5 108,5
Численность работающих, чел. 32 33 36 112,5 109,1
Прибыль от продаж, тыс. руб. 18695,7 20693,0 22753,7 121,7 110,0
Чистая прибыль, тыс. руб. 15284,3 17266,2 18930,8 123,9 109,6
Выработка на одного работающего, тыс. руб. 4402,8 4807,5 4790,2 108,8 99,6
Рентабельность продаж по чистой прибыли, % 10,9 10,9 11,0 100,9 100,9

Выручка от продажи ООО «Профтехшина» возросла с 140889,5 тыс. руб. в 2013 году до 172448,8 тыс. руб. в 2014 году, прирост к 2013 году составил 22,4%.
Себестоимость продаж возросла с 122193,8 тыс. руб. в 2012 году до 149695,1 тыс. руб. в 2014 году, прирост к 2012 году составил 22,5%, что выше прироста выручки от продаж за тот же период.
Численность предприятия возросла с 32 человек в 2012 году до 36 человек в 2014 году.
Прибыль от продаж возросла в рассматриваемом периоде на 21,7%, т.е. ниже, чем темп роста объема продаж. Что объясняется высоким темпом роста себестоимости продаж.
Чистая прибыль за этот же период возросла на 23,9%, что выше темпа роста продаж за счет прочих доходов предприятия.
Рентабельность продаж по чистой прибыли незначительно повысилась с 10,9% в 2012 году до 11,0% в 2014 году.
Динамика выручки от продаж и чистой прибыли приведена на рис. 8.

Рис. 8. Динамика выручки от продаж и чистой прибыли, тыс.руб.

В целом можно констатировать, что в 2014 году ООО «Профтехшина» повысило показатели эффективности своей производственно-хозяйственной деятельности.
Таким образом, проведенный анализ организационно-правой структуры и основных показателей производственно-хозяйственной деятельности ООО «Профтехшина» показал:
1. Целью деятельности ООО «Профтехшина» является извлечение прибыли. Основным направлением деятельности является оптовая торговля автомобильными шинами отечественного и импортного производства.
2. На предприятии действует линейно-функциональная система управления. Структура управления ООО «Профтехшина» достаточно проста и обеспечивает эффективное управление предприятием.
3. Общий объем продаж ООО «Профтехшина» составил в 2014 году 172448,8 тыс. руб., прирост к 2013 году составил 13802,2 тыс. руб. или 8,7%. Динамика роста объемов продаж по импортным шинам опережает рост общего объема продаж и продаж отечественных шин.
4. В общем объеме продаж ООО «Профтехшина» наибольший удельный вес занимает продажа импортных шин, которые составляет 69,3% всего объема продаж. По сравнению с 2013 годом существенных изменений в структуре объема продаж не произошло.
5. Численность предприятия возросла с 32 человек в 2012 году до 36 человек в 2014 году.
6. Прибыль от продаж возросла в рассматриваемом периоде на 21,7%, т.е. ниже, чем темп роста объема продаж. Что объясняется высоким темпом роста себестоимости продаж. Чистая прибыль за этот же период возросла на 23,9%, что выше темпа роста продаж за счет прочих доходов предприятия. Рентабельность продаж по чистой прибыли незначительно повысилась с 10,9% в 2012 году до 11,0% в 2014 году.
Таким образом, в 2014 году ООО «Профтехшина» в целом повысило показатели эффективности своей производственно-хозяйственной деятельности.

2.2. Анализ кадрового состава ООО «Профтехшина»

На предприятии ООО «Профтехшина» действует Положении о персонале.
Не считаются входящими в состав персонала лица, осуществляющие выполнение работ (услуг) для ООО «Профтехшина» на основе гражданско-правовых договоров подряда либо иных соглашений, не подпадающих под понятие трудового договора (контракта).
Согласно заключенного трудового договора (контракта) и приказа Генерального директора ООО «Профтехшина» сотрудники занимают оплачиваемые должности в его структурных подразделениях.
В ООО «Профтехшина» установлены следующие категории должностей:
• руководители;
• руководители подразделений;
• специалисты;
• рабочие;
• младший обслуживающий персонал.
Должностные обязанности сотрудника и квалификационные требования, предъявляемые к нему определяются должностной инструкцией или трудовым договором (контрактом).
Трудовая деятельность в ООО «Профтехшина» организуется и осуществляется исходя из следующих основных принципов:
• законности;
• обязательности для всех сотрудников решений вышестоящих органов ООО «Профтехшина» в пределах их компетенции;
• подконтрольности и подотчетности деятельности сотрудников и администрации, их ответственности за неисполнение, либо ненадлежащее исполнение своих обязанностей;
• равного доступа к занятию вакантных должностей в соответствии со способностями и профессиональной подготовкой каждого;
• социальной защищенности сотрудников;
• стабильности кадров.
Администрация и персонал ООО «Профтехшина» в качестве принципов своих взаимоотношений исходят из готовности персонала:
• понимать стоящие перед ООО «Профтехшина» задачи как стратегического так и текущего характера;
• чувствовать свою принадлежность к делам предприятия;
• связывать личные интересы с интересами предприятия;
• полностью разделять и поддерживать выдвигаемые предприятием
ценности и корпоративные интересы;
• принимать ответственность и риск за дела предприятия, экономические результаты его деятельности, успех и неудачи.
Указанные принципы имеют для персонала нравственное значение и только в случаях, прямо указанных в настоящем Положении, — юридически обязательны для персонала.
Администрация ООО «Профтехшина» вправе не принимать не благоприятных для персонала мер и решений, осуществление которых зависит согласно настоящему Положению от встречного исполнения персоналом указанных принципов.
Прием персонала на работу и увольнение.
Прием персонала на работу в ООО «Профтехшина» осуществляется администрацией в соответствии с действующим трудовым законодательством путем заключения трудового договора (контракта) и оформляется приказом Генерального директора , возглавляющего его администрацию. Издание приказа о приеме на работу может производится заместителем Генерального директора при наделении его, в установленном порядке, такими полномочиями.
В случае необходимости, по решению руководителя структурного подразделения, принятый сотрудник проходит краткий курс обучения.
Одновременно сотруднику на период освоения должностных обязанностей может назначаться наставник из числа высококвалифицированных специалистов предприятия.
В ООО «Профтехшина» допускается, с согласия руководителей подразделений, по решению руководителя предприятия совместительская и другая дополнительная работа сотрудников, которая оплачивается в установленном порядке.
При высвобождении вследствие сокращения штата или численности сотруднику может быть предоставлена другая работа при наличии вакантных должностей, предложено пройти переподготовку либо трудовой договор (контракт) с ним расторгается.
Прекращение трудового договора (контракта) может иметь место только по основаниям и в порядке предусмотренным трудовым законодательством или условиями контракта.
Сотрудник имеет право расторгнуть трудовой договор (контракт), заключенный на неопределенный срок предупредив об это администрацию Общества за две недели.
По истечении указанного срока предупреждения об увольнении сотрудник вправе прекратить работу, а администрация обязана выдать ему трудовую книжку и произвести с ним расчет.
По договоренности между сотрудником и администрацией трудовой договор (контракт) может быть расторгнут в срок о котором просит сотрудник.
Срочный трудовой договор (контракт) подлежит расторжению досрочно по требованию сотрудника в случае его болезни или инвалидности, препятствующих выполнению работы по договору (контракту), нарушения администрацией законодательства о труде, коллективного или трудового договора (контракта) и по другим уважительным причинам предусмотренным действующим трудовым законодательством.
Прекращение трудового договора (контракта) оформляется приказом по ООО «Профтехшина». В день увольнения администрация обязана выдать работнику его трудовую книжку с внесенной в нее записью об увольнении и произвести с ним окончательный расчет. Записи о причинах увольнения в трудовую книжку должны производиться в точном соответствии с формулировкой действующего законодательства и со ссылкой на соответствующую статью, пункт закона. Днем увольнения считается последний день работы.
При высвобождении вследствие сокращения штата или численности сотруднику может быть предоставлена другая работа при наличии вакантных должностей, предложено пройти переподготовку либо трудовой договор (контракт) с ним расторгается.
В соответствии с действующим законодательством для персонала Общества устанавливается пятидневная рабочая неделя продолжительностью 40 часов с двумя выходными днями (суббота и воскресенье).
Для отдельных сотрудников предприятия режим рабочего времени и времени отдыха с учетом специфики их трудовой деятельности определяется при заключении контракта.
При совпадении выходного и праздничного дней выходной день переносится на следующий после праздничного рабочий день.
Очередность предоставления отпусков устанавливается администрацией с учетом производственной необходимости и пожеланий сотрудников. Продолжительность ежегодного оплачиваемого отпуска для всех сотрудников согласно действующего законодательства установлена не менее 28-и рабочих дней.
Сотрудникам предприятия при уходе в очередной отпуск может выдаваться единовременное пособие в размере и порядке установленном в Обществе.
Сотрудникам, обладающие необходимыми деловыми и профессиональными качествами, условия труда которых обусловлены специфичностью их профессиональной деятельности и служебными обязанностями, и если это позволяет производственный процесс, имеют право на организацию своего труда в свободном режиме. Последнее оговаривается в трудовом договоре или контракте заключаемом с работником.
Общая численность предприятия составляет 36 человек. Штатное расписание ООО «Профтехшина» приведено в табл.4 (стр.42).

Таблица 4
Штатное расписание ООО «Профтехшина»
Должность Кол-во штатных единиц Тарифная ставка (оклад), руб. Сумма, руб.
Генеральный директор 1 24000 24000
Зам.ген. директора 1 22000 22000
Офис-менеджер 1 15000 15000
Главный бухгалтер 1 20000 20000
Бухгалтер 2 16000 16000
Начальник отдела продаж 1 24000 24000
Менеджер по продажам 14 18000 252000
Менеджер по логистике 1 18000 18000
Начальник отдела поставок 1 22000 22000
Менеджер 6 18000 18000
Завскладом 1 18000 18000
Кладовщик 2 14000 14000
Рабочий склада 2 12000 12000
Уборщица 2 8000 16000
Итого 36 491000

По штатному расписанию в ООО «Профтехшина» предусмотрена численность 36 человек, с фондом заработной платы в 491,0 тыс. руб. в месяц и средней заработной платой 13638,9 руб..
Обеспеченность ООО «Профтехшина» трудовыми ресурсами приведена в табл.5.
Таблица 5
Обеспеченность ООО «Профтехшина» трудовыми ресурсами в 2014 году
Категория работников Численность Процент обеспечен-ности
план факт
Среднесписочная численность персонала, в т.ч. 36 36 100,0
ИТР и служащие 32 32 100,0
Рабочие 4 4 100,0

Данные табл.5 показывают, что ООО «Профтехшина» обеспечено трудовыми ресурсами на 100,0%.
Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе работающих по этим признакам. Качественный состав трудовых ресурсов предприятия по возрасту приведен в табл.6.

Таблица 6
Качественный состав трудовых ресурсов предприятия по возрасту
Показатель Численность работников на конец года Удельный вес, %
2012 г. 2013 г. 2014 г. 2012 г. 2013 г. 2014 г.
До 20 лет — — — — — —
От 20 до 30 лет 9 9 9 0,28 0,27 0,25
От 30 до 40 лет 20 21 24 0,63 0,64 0,67
От 40 до 50 лет 3 3 3 0,09 0,09 0,8
Свыше 50 лет — — — — — —
Итого 32 33 36 100,0 100,0 100,0

Возрастной состав работников достаточно молодой 91,7% сотрудников в возрасте до 40 лет. 75,0% сотрудников имеют высшее образование. По трудовому стажу – все сотрудники имеют стаж более 5 лет. Коллектив на 75,0% мужской, на предприятии работают 9 женщин.
Качественный состав трудовых ресурсов предприятия по возрасту приведен на рис.9.

Рис. 9. Качественный состав трудовых ресурсов предприятия по возрасту
Качественный состав трудовых ресурсов предприятия по образованию приведен в табл.7.
Таблица 7
Качественный состав трудовых ресурсов предприятия по образованию
Показатель Численность работников на конец года Удельный вес, %
2012 г. 2013 г. 2014 г. 2012 г. 2013 г. 2014 г.
Начальное — — — — — —
Среднее, среднее специальное 9 9 9 0,28 0,27 0,25
Высшее 23 24 27 0,72 0,73 0,75
Итого 32 33 36 100,0 100,0 100,0

Качественный состав трудовых ресурсов предприятия по образованию приведен на рис.10.

Рис. 10. Качественный состав трудовых ресурсов предприятия по образованию, %

Качественный состав трудовых ресурсов предприятия по трудовому стажу приведен в табл.8 (стр.45).

Таблица 8
Качественный состав трудовых ресурсов предприятия по трудовому стажу
Показатель Численность работников на конец года Удельный вес, %
2012 г. 2013 г. 2014 г. 2012 г. 2013 г. 2014 г.
До 5 лет — — — — — —
0т 5 до 10 лет 9 9 9 0,28 0,27 0,25
0т 10 до 15 лет 20 20 21 0,63 0,61 0,58
Свыше 15 лет 3 4 6 0,9 0,12 0,17
Итого 32 33 36 100,0 100,0 100,0

Качественный состав трудовых ресурсов предприятия по трудовому стажу приведен на рис.11.

Рис. 11. Качественный состав трудовых ресурсов предприятия по трудовому стажу, %

Качественный состав трудовых ресурсов предприятия по полу приведен в табл.9 (стр.46).

Таблица 9
Качественный состав трудовых ресурсов предприятия по полу
Показатель Численность работников на конец года Удельный вес, %
2012 г. 2013 г. 2014 г. 2012 г. 2013 г. 2014 г.
мужчины 23 24 27 71,9 72,7 75,0
женщины 9 9 9 28,1 27,3 25,0
Итого 32 33 36 100,0 100,0 100,0

Качественный состав трудовых ресурсов предприятия по полу приведен на рис.12.

Рис. 12. Качественный состав трудовых ресурсов предприятия
по полу, %

Поскольку изменения качественного состава происходят в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание см. табл. 8.
Таблица 8
Данные о движении рабочей силы
Показатель 2012 год 2013 год 2014 год
Численность персонала на начало года 30 32 33
Приняты на работу 4 4 5
Выбыли, в т.ч.: 2 3 2
— по собственному желанию 2 2 2
— уволены за нарушение трудовой дисциплины — 1 —
Численность персонала на конец года 32 33 36
Среднесписочная численность персонала 32 33 36
Коэффициент оборота по приему работников 0,125 0,121 0,139
Коэффициент оборота по выбытию работников 0,063 0,091 0,056
Коэффициент текучести кадров 0,063 0,091 0,056
Коэффициент постоянства кадров 0,938 0,970 0,917

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:
• коэффициент оборота по приему персонала (Кпр):
Кпр = Чпр/Чср, (2.1)
где:
Чпр – количество принятого персонала
Чср — среднесписочная численность персонала.
2012 год = 4/32 = 0,125
2013 год = 4/33 = 0,121
2014 год = 5/36 = 0,139
Коэффициент оборота по приему персонала возрос с 0,125 до 0,139, т.е. относительно было принято людей в 2014 году больше, чем в 2012 году.
• коэффициент оборота по выбытию (Кв):
Кв = Чу/Чср, (2.2)
где:
Чу – количество уволившегося персонала
Чср — среднесписочная численность персонала.
2012 год = 2/32 = 0,063
2013 год = 3/33 = 0,091
2014 год = 2/36 = 0,056
Коэффициент оборота по выбытию снизился с 0,063 до 0,056, что является положительным с точки зрения постоянства кадрового состава.
• коэффициент текучести кадров (Ктк):
Ктк = Чув/Чср, (2.3)
где:
Чув – количество уволившихся по собственному желанию и за
нарушения
Чср — среднесписочная численность персонала.
2012 год = 2/32 = 0,063
2013 год = 3/33 = 0,091
2014 год = 2/36 = 0,056
Коэффициент текучести кадров снизился с 0,063 до 0,056, что является также положительным явлением.
• коэффициент постоянства состава персонала предприятия (К)
К = Чгод/Чср, (2.4)
где:
Чгод – количество работников, проработавших весь год
Чср — среднесписочная численность персонала.
2012 год = 30/32 = 0,938
2013 год = 32/33 = 0,970
2014 год = 33/36 = 0,917
Коэффициент постоянства состава персонала предприятия снизился с 0,938 до 0,917.
Таким образом, проведенный анализ кадрового состава ООО «Профтехшина» показал:
1. Работа с кадрами на предприятии ведется в соответствии с нормами трудового законодательства, на предприятии действует Положении о персонале, регламентирующее деятельность администрации и персонала ООО «Профтехшина».
2. По штатному расписанию в ООО «Профтехшина» предусмотрена численность 36 человек, с фондом заработной платы в 491,0 тыс. руб. в месяц. Предприятие обеспечено трудовыми ресурсами на 100,0%.
3. Возрастной состав работников достаточно молодой 91,7% сотрудников в возрасте до 40 лет. 75,0% сотрудников имеют высшее образование. По трудовому стажу – все сотрудники имеют стаж более 5 лет. Коллектив на 75,0% мужской, на предприятии работают 9 женщин.
4. На предприятии высокий коэффициент постоянства состава персонала предприятия и низкий коэффициент текучести кадров. Коэффициент текучести кадров снизился с 0,063 до 0,056, что является положительным явлением. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия снизился с 0,938 до 0,917, но находится на достаточно высоком уровне.

2.3. Анализ оплаты и стимулирования труда персонала в ООО «Профтехшина»

Анализ эффективности использования трудовых ресурсов и оплаты труда ООО «Профтехшина» приведен в табл. 10.
Таблица 10
Анализ эффективности использования персонала и оплаты труда в ООО «Профтехшина»
Наименование показателя 2012 г. 2013 г. 2014 г. 2014 г. в % к
2012 г. 2013 г.
Выручка от продажи (без НДС), руб. 140889,5 158646,6 172448,8 122,4 108,7
Численность работающих, чел. 32 33 36 112,5 109,1
Затраты на оплату труда, руб. 5198,5 5979,2 7070,4 136,0 118,3
Средняя заработная плата (месячная), руб. 13538 15099 16367 120,9 108,4
Выработка на одного работающего, руб. 4402,8 4807,5 4790,2 108,8 99,6

Затраты на оплату труда в 2013-2014 годах возрастали, значительно опережая темпы роста выработки, что является негативным моментом в работе предприятия с точки зрения эффективности, но необходимым для укомплектования и удержания персонала на предприятии.
Динамика темпов роста объема продаж, средней заработной платы и выработки приведена на рис. 13.
Рис. 13. Динамика темпов роста объема продаж, средней заработной платы и выработки, %.

Действующее на предприятии ООО «Профтехшина» Положение о персонале определяет следующую систему оплаты труда поощрения за успехи в работе и ответственность за нарушения трудовой дисциплины, формирование социального партнерства персонала и администрации Общества.
Оплата труда
Оплата труда персонала Общества осуществляется:
• для руководителей, инженерно-технических работников и младшего обслуживающего персонала по повременно-премиальной системе.
Повышение квалификации
Постоянное повышение профессионального мастерства рассматривается как прямая служебная обязанность всех руководителей и сотрудников Общества.
Для профессиональной подготовки и повышения квалификации сотрудников администрация Общества исходя из интересов производственной деятельности, с учетом стремления сотрудника повысить свою квалификацию может осуществлять различные формы профессионального обучения за счет Общества.
Порядок профессиональной подготовки сотрудников Общества регламентируется внутренними нормативными документами и реализуется на их основе с учетом финансовых возможностей Общества и вклада сотрудника в его деятельность.
Социальные гарантии персонала
При условии стабильного финансового положения Общества администрация может по решению Совета директоров обеспечить следующие дополнительные социальные гарантии работающему персоналу:
— дополнительный отпуск;
— выплату дополнительных сумм к установленному законом пособию по государственному социальному страхованию;
— медицинское, санаторно-курортное и бытовое обслуживание.
Социальные гарантии, предусмотренные выше могут применяться также к бывшим сотрудникам Общества, уволившимся из Общества в связи с выходом на пенсию и внесшим большой вклад в его работу.
Поощрение персонала за успехи в работе.
За высокопрофессиональное выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, продолжительную и безупречную работу и другие успехи в труде применяются следующие меры поощрения сотрудников Общества:
• объявление благодарности;
• выдача премии;
• награждение ценным подарком.
Поощрения объявляются приказом, доводятся до сведения коллектива и заносятся в трудовую книжку сотрудника.
Ответственность за нарушение трудовой дисциплины.
За нарушение трудовой дисциплины администрация Общества применяет следующие дисциплинарные взыскания:
• замечание;
• выговор;
• строгий выговор;
• увольнение.
Увольнение может быть применено за систематическое неисполнение сотрудником без уважительных причин обязанностей возложенных на него трудовым договором (контрактом) и правилами настоящего Положения, если к сотруднику ранее применялись меры дисциплинарного взыскания, за прогул (в том числе за отсутствие на работе более 3-х часов в течение рабочего дня) без уважительных причин, за появление на работе в нетрезвом состоянии или в состоянии наркотического или токсического опьянения, а также за совершение по месту работы хищения (в том числе мелкого) имущества Общества установленного, вступившим в законную силу приговором суда или постановлением органа, в компетенцию которого входит наложение административного взыскания или применения мер общественного воздействия, а также по другим основаниям и в порядке предусмотренным законодательством.
Дисциплинарные взыскания применяются администрацией Общества. Администрация имеет право вместо наложения дисциплинарного взыскания, передать вопрос о нарушении трудовой дисциплины на рассмотрение трудового коллектива.
До наложения взыскания от нарушителя трудовой дисциплины должны быть затребованы объяснения. Отказ сотрудника дать объяснения не может служить препятствием для применения взыскания.
Дисциплинарные взыскания применяются непосредственно за обнаружением поступка, но не позднее одного месяца со дня его обнаружения, не считая времени болезни или пребывания сотрудника в отпуске. Взыскание не может быть наложено позднее шести месяцев со дня совершения проступка, а по результатам ревизии или проверки финансово-хозяйственной деятельности — не позднее двух лет со дня его совершения. В указанные сроки не включается время производства по уголовному делу.
За каждое нарушение трудовой дисциплины может быть наложено только одно дисциплинарное взыскание. При наложении дисциплинарного взыскания должны учитывать тяжесть совершенного проступка, обстоятельства, при которых он совершен, предшествующая работа и поведение сотрудника.
Приказ о применении дисциплинарного взыскания с указанием мотивов его применения объявляется (сообщается) сотруднику, подвергнутому взысканию под расписку в трехдневный срок.
Если в течение года со дня со дня применения дисциплинарного взыскания сотрудник не будет подвергнут новому дисциплинарному взысканию, то он считается не подвергшимся дисциплинарному взысканию. Дисциплинарное взыскание может быть снято администрацией по своей инициативе, по ходатайству непосредственного руководителя или трудового коллектива, если подвергнутый дисциплинарному взысканию не совершил нового проступка и проявил себя как добросовестный работник. В течение срока действия дисциплинарного взыскания меры поощрения указанные в настоящих Правилах, к сотруднику не применяются.
Действующая система оплаты и стимулирования труда ООО «Профтехшина» приведена в табл.11 (стр.54).

Таблица 11
Действующая система оплаты и стимулирования труда ООО «Профтехшина»

Должность Тарифная ставка (оклад), руб. Премия за
выполнение плана Премия за 1% перевыпол-нения
плана
Премия Условия
1 2 3 4 5
Генеральный директор 24000 20% предприятия 0,4
Зам.ген. директора 22000 20% предприятия 0,4
Офис-менеджер 15000 до 20% предприятия 0,4
Главный бухгалтер 20000 до 20% выполнение должностных обязанностей 0,4
Бухгалтер 16000 до 20% выполнение должностных обязанностей 0,4
Начальник отдела продаж 24000 20% предприятия 0,6
Менеджер по продажам 18000 20% личного 0,6
Менеджер по логистике 18000 20% личного 0,6
Начальник отдела поставок 22000 20% предприятия 0,4
Менеджер 18000 20% предприятия 0,4
Завскладом 18000 20% предприятия 0,4
Кладовщик 14000 до 20% предприятия 0,4
Рабочий склада 12000 до 20% предприятия 0,4
Уборщица 8000 до 20% выполнение должностных обязанностей —

Заработная плата персонала ООО «Профтехшина» складывается из трех частей: оклада, премии за выполнение плана, премии за перевыполнение плана. Постоянная часть зарплаты персонала (оклад) составляет 80%, а переменная (премии) — 20%.
Премирование дифференцировано по трем группам персонала:
• непосредственно, связанного с продажами – менеджеры по продажам, размер премирования за каждый процент перевыполнение плана 0,6%;
• косвенно, связанного с продажами – руководство, бухгалтерия, отдел поставок, склад; размер премирования за каждый процент перевыполнение плана 0,4%;
В целом система премирования соответствует современным требованиям к построению системы стимулирования персонала предприятия. К недостаткам можно отнести то, что менеджеры по продажам премируются за перевыполнение плана и не учитывается фактор привлечения новых клиентов, что снижает эффективность действующей системы.
Моральное поощрение на предприятии осуществляется награждением Грамотами и вынесением благодарности отличившимся работникам по итогам работы за год.
Выводы по главе
Проведенный анализ организационно-экономической деятельности, состава, структуры и текучести кадров, системы оплаты и стимулирования труда ООО «Профтехшина» показал:
1. Целью деятельности ООО «Профтехшина» является извлечение прибыли. Основным направлением деятельности является оптовая торговля автомобильными шинами отечественного и импортного производства.
2. На предприятии действует линейно-функциональная система управления. Структура управления ООО «Профтехшина» достаточно проста и обеспечивает эффективное управление предприятием.
3. Общий объем продаж ООО «Профтехшина» составил в 2014 году 172448,8 тыс. руб., прирост к 2013 году составил 13802,2 тыс. руб. или 8,7%. Динамика роста объемов продаж по импортным шинам опережает рост общего объема продаж и продаж отечественных шин.
4. В общем объеме продаж ООО «Профтехшина» наибольший удельный вес занимает продажа импортных шин, которые составляет 69,3% всего объема продаж. По сравнению с 2013 годом существенных изменений в структуре объема продаж не произошло.
5. Численность предприятия возросла с 32 человек в 2012 году до 36 человек в 2014 году.
6. Прибыль от продаж возросла в рассматриваемом периоде на 21,7%, т.е. ниже, чем темп роста объема продаж. Что объясняется высоким темпом роста себестоимости продаж. Чистая прибыль за этот же период возросла на 23,9%, что выше темпа роста продаж за счет прочих доходов предприятия. Рентабельность продаж по чистой прибыли незначительно повысилась с 10,9% в 2012 году до 11,0% в 2014 году.
7. Работа с кадрами на предприятии ведется в соответствии с нормами трудового законодательства, на предприятии действует Положении о персонале, регламентирующее деятельность администрации и персонала ООО «Профтехшина».
8. По штатному расписанию в ООО «Профтехшина» предусмотрена численность 36 человек, с фондом заработной платы в 491,0 тыс. руб. в месяц. Предприятие обеспечено трудовыми ресурсами на 100,0%.
9. Возрастной состав работников достаточно молодой 91,7% сотрудников в возрасте до 40 лет. 75,0% сотрудников имеют высшее образование. По трудовому стажу – все сотрудники имеют стаж более 5 лет. Коллектив на 75,0% мужской, на предприятии работают 9 женщин.
10. На предприятии высокий коэффициент постоянства состава персонала предприятия и низкий коэффициент текучести кадров. Коэффициент текучести кадров снизился с 0,063 до 0,056, что является положительным явлением. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия снизился с 0,938 до 0,917, но находится на достаточно высоком уровне.
11. Затраты на оплату труда в 2013-2014 годах возрастали, значительно опережая темпы роста выработки, что является негативным моментом в работе предприятия с точки зрения эффективности, но необходимым для укомплектования и удержания персонала на предприятии.
12. Заработная плата персонала ООО «Профтехшина» складывается из трех частей: оклада, премии за выполнение плана, премии за перевыполнение плана. Постоянная часть зарплаты персонала (оклад) составляет 80%, а переменная (премии) — 20%.
13. Премирование дифференцировано по трем группам персонала:
• непосредственно, связанного с продажами – менеджеры по продажам, размер премирования за каждый процент перевыполнение плана 0,6%;
• косвенно, связанного с продажами – руководство, бухгалтерия, отдел поставок, склад; размер премирования за каждый процент перевыполнение плана 0,4%;
14. Моральное поощрение на предприятии осуществляется награждением Грамотами и вынесением благодарности отличившимся работникам по итогам работы за год.
В целом ООО «Профтехшина» улучшил показатели производственно-хозяйственной деятельности и работы с персоналом, система премирования соответствует современным требованиям к построению системы стимулирования персонала предприятия. К недостаткам можно отнести то, что менеджеры по продажам премируются за перевыполнение плана и не учитывается фактор привлечения новых клиентов, что снижает эффективность действующей системы.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА В ООО «ПРОФТЕХШИНА»

3.1. Предложения по совершенствованию оплаты и стимулирования труда персонала ООО «Профтехшина»

В последние годы как на Западе, так и на многих предприятиях России широко используются гибкие бестарифные систем оплаты труда.
Гибкие — потому, что система может трансформироваться под практически любые задачи оперативного планирования и стимулирования.
Бестарифные — потому, что базовые параметры заработной платы — ставки, оклады, тарифы, минимальные зарплаты определяются исходя из конъюнктуры рынка труда в регионе, характера, целей и задач бизнеса, кадровой политики руководства фирмы.
Для фирмы, работающей в условиях рынка, все параметры зарплаты, регламентируемые законом (кроме ее минимального уровня), могут иметь только рекомендательный характер.
Из различных гибких систем (оплаты комиссионными, премирование «звезд», участие в собственности и пр.) оплата за достижение измеряемых результатов (денежные и натуральные показатели, количество вложенного труда) пользуются наибольшей популярностью.
Такие системы на практике доказали свое преимущество перед традиционными схемами, так как тесная связь зарплаты сотрудника с эффективностью его деятельности приносит дивиденды и ему, и компании.
По некоторым данным, гибкие системы повышают прибыльность на 5-50%, а доходы сотрудников — на 3-30%.
Работник получает возможность заработать большее количество денег при условии хорошей работы, но — только при достижении компанией высоких итоговых результатов, на которые он может повлиять и за которые несет ответственность.
Фирма же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтобы больше заработать, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией.
Концепция гибкой оплаты труда все чаще вытесняет необходимость внесения поправок на стоимость жизни, инфляцию и т. п., а значит, и на плановое повышение базовых ставок.
На Западе гибкие схемы оплаты для топ-менеджеров используются на протяжении многих десятилетий. Сравнительно новая тенденция — распространение этой практики на рядовых работников. Так, например в США, их использует 72% компаний. Профессиональный подход к такой форме оплаты, по оценкам Ассоциации американских менеджеров, сокращает текучесть кадров на 70-75%.
Программы материального стимулирования в последние годы превратились в довольно сложные системы, учитывающие множество факторов, закономерностей и переменных.
Следует отметить, что традиционная схема стимулирования за один критерий — например, только за объем продаж, — стала неэффективна, так как в условиях бурно развивающейся конкуренции, разнообразия маркетинговых приемов и т. п. в результативности продающих менеджеров не учитываются многие, подчас не менее важные критерии их работы:
• удержание старых клиентов;
• параллельно с традиционными продажами — освоение новых рынков, работа с новыми клиентами;
• реализация приоритетных сегодня видов товаров-услуг;
• снижение дебиторской задолженности и т. п.
Оплата только за объем продаж, казалось бы, не несет для работодателя никакого риска. С другой стороны, продавцу легче и выгоднее работать только там, где может быть больший доход, а другие, иногда более важные, но менее прибыльные задания, он просто игнорирует под любым благовидным предлогом.
В организации оплаты и стимулирования труда должен действовать принцип: планировать — по целям, платить — за результат. Для реализации этого основополагающего принципа стимулирования в гибких системах, предусмотрена возможность запланировать продавцу не только несколько заданий, но и расставить приоритеты (коэффициенты значимости, удельные веса).
Метод чрезвычайно эффективен не только как инструмент управления заработной платой, но и как инструмент совершенствования деятельности и управления персоналом на всех его уровнях: от рядовых исполнителей до высшего руководства.
При таком подходе руководитель получает возможность эффективно управлять товарной, сбытовой, финансовой политикой предприятия, а не отдавать это на откуп исполнителям. В то же время сотрудники, максимально учитывающие приоритетные направления продаж, получают реальную возможность повысить свой заработок.
Через буквально два-три месяца после начала работы в новых условиях руководители служб продаж отмечают существенное повышение у продавцов качества планирования, ведения клиентской базы и т. д.
Проведенный в дипломной работе анализ действующей системы оплаты и стимулирования труда персонала показал, что в целом система премирования соответствует современным требованиям к построению системы стимулирования персонала предприятия. К недостаткам системы относится то, что менеджеры по продажам премируются за перевыполнение плана и не учитывается фактор привлечения новых клиентов, что снижает эффективность действующей системы.
На рассматриваемом в работе предприятии рекомендуется изменить систему премирования менеджеров по продажам, а именно премировать за каждый процент перевыполнения плана за счет старых клиентов в размере 0,5%, и в размере 1% за прирост к плану за счет новых клиентов.
Кроме того для усиления связи персонала с результатами работы предлагается увеличить процент премии за каждый процент перевыполнение плана с 0,4% до 0,5%.
Рекомендуемая система оплаты и стимулирования труда ООО «Профтехшина» приведена в табл.12.
Таблица 12
Рекомендуемая система оплаты и стимулирования труда
ООО «Профтехшина»

Должность Тарифная ставка (оклад), руб. Премия за
выполнение плана Премия за 1% перевыпол-нения
плана
Премия Условия
Генеральный директор 24000 20% предприятия 0,5
Зам.ген. директора 22000 20% предприятия 0,5
Офис-менеджер 15000 до 20% предприятия 0,5
Главный бухгалтер 20000 до 20% выполнение должностных обязанностей 0,5
Бухгалтер 16000 до 20% выполнение должностных обязанностей 0,5
Начальник отдела продаж 24000 20% предприятия 0,5
Менеджер по продажам 18000 20% личного 0,5/1,0
Менеджер по логистике 18000 20% личного 0,5/1,0
Начальник отдела поставок 22000 20% предприятия 0,5
Менеджер 18000 20% предприятия 0,5
Завскладом 18000 20% предприятия 0,5
Кладовщик 14000 до 20% предприятия 0,5
Рабочий склада 12000 до 20% предприятия 0,5
Уборщица 8000 до 20% выполнение должностных обязанностей —

Предлагаемая система будет стимулировать менеджеров на привлечение новых клиентов и расширение рынка продаж.

3.2. Оценка эффективности предлагаемых рекомендаций

Использование групповых (командных, корпоративных) стимулов значительно увеличивает эффект гибкой оплаты труда. Этот метод заставляет работников приводить личные цели в соответствие с интересами своего подразделения и/или всей организации. Что, в свою очередь, помогает сформировать сильную команду единомышленников, побуждает работников не жалеть усилий для оказания помощи своим коллегам.
По утверждениям Американской ассоциации менеджмента, производительность повышается на 3-26%, число жалоб работников снижается на 83%, количество прогулов — на 84%, а случаев, приводящих к потерям рабочего времени — на 69%.
Российские аналитики отмечают, что при внедрении гибких систем прибыльность повышается на 5–50%, доходы сотрудников возрастают на 3-30%.
По экспертной оценке руководства ООО «Профтехшина» внедрение предлагаемых рекомендаций может увеличить выручку от продаж как минимум на 8-10%. В расчетах принимаем 8%.
Расчет экономической эффективности от предлагаемых рекомендаций по совершенствованию оплаты и стимулирования труда персонала ООО «Профтехшина» основан на расчете прироста чистой прибыли (экономический эффект) после внедрения рекомендаций (проект) в сравнении с базовым 2014 годом.
При этом учитывается, что для торговых предприятий к переменным расходам относятся затраты на закупку товаров для перепродажи, а к постоянным (условно-постоянным) – затраты на продажу, включая арендную платы за помещения, заработную плату персонала, отчисления на социальное страхование, транспортные и другие расходы. Переменные расходы изменяются пропорционально росту объема выручки от продаж, постоянные расходы остаются без изменения, либо изменяются не пропорционально объему выручки от продаж.
Укрупненный расчет изменения годового Фонда оплаты труда (ФОТ) при условии, что весь прирост 8% получен за счет привлечения новых клиентов.
Годовой Фонд заработной платы (ФЗП) составляет:
491,0 тыс. руб. х 12мес. = 5892,0 тыс. руб.
Премия за выполнения плана 20%
5892,0 тыс. руб. х 20,0% = 1178,4 тыс. руб.
Премия за перевыполнение плана
— менеджеры по продажам
252,0х 12 мес. х 8% х 1% = 241,9 тыс. руб.
— остальные работники
Фонд заработной платы
491,0 тыс. руб. – 252, тыс. руб. = 239,0 тыс. руб.
Премия за перевыполнение плана 0,5%
239,0 тыс. руб. х12 мес. х 8% х 0,5% = 114,7 тыс. руб.
Всего Фонд оплаты труда составит
5892,0 + 1178,4 + 241,9 + 114,7 = 7427,0
Прирост ФОТ к 2014 году
7427,0 — 7070,4 = 356,6 тыс. руб.
Расчет экономического эффекта от предлагаемых рекомендаций по совершенствованию оплаты и стимулирования труда персонала ООО «Профтехшина» представлен в табл. 13 (стр.64).

Таблица 13
Расчет экономического эффекта от предлагаемых рекомендаций по совершенствованию оплаты и стимулирования труда персонала
ООО «Профтехшина»
Наименование показателя Базовый 2014 г. Проект Прирост
В тыс. руб. В %
1 2 3 4 5
Выручка от продажи (без НДС) 172448,8 186244,7 13795,9 8,0
Себестоимость продаж, в т.ч.: 149695,1 160365,8 10670,7 7,1
— переменные расходы 128926,4 139240,5 10314,1 8,0
— постоянные расходы 20768,7 21125,3 356,6 1,7
из них прирост ФОТ — 356,6 356,6 —
Валовая прибыль 22753,7 25878,9 3125,2 13,7
Прибыль (убыток) от продаж 22753,7 25878,9 3125,2 13,7
Прочие доходы 909,8 909,8 0 0
Прибыль (убыток) до налогообложения 23663,5
26788,7
3125,2
13,2
Текущий налог на прибыль 4732,7 5357,7 625,0 13,2
Чистая прибыль (убыток) 18930,8 21431,0 2500,2 13,2

Дополнительный прирост прибыли (экономический эффект) от внедрения предлагаемых мероприятий составит 2500,2 тыс. руб., что составляет 13,2% к чистой прибыли базового 2014 года.
Расчет показателей экономической эффективности от предлагаемых рекомендаций ООО «Профтехшина» представлен в табл. 14 (стр.65).

Таблица 14
Расчет показателей экономической эффективности от предлагаемых рекомендаций ООО «Профтехшина»
Наименование показателя Базовый 2014 г. Проект Прирост
В тыс. руб. В %
1 2 3 4 5
Выручка от продажи (без НДС), тыс. руб. 172448,8 186244,7 13795,9 8,0
Себестоимость проданных товаров, тыс. руб. 149695,1 160365,8 10670,7 7,1
Численность работающих, чел. 36 36 0 0
Затраты на оплату труда, руб. 7070,4 7427,0 356,6 5,0
Средняя заработная плата (месячная), руб. 16367 17191 824 5,0
Прибыль от продаж, тыс. руб. 22753,7 25878,9 3125,2 13,7
Чистая прибыль, тыс. руб. 18930,8 21431,0 2500,2 13,2
Выработка на одного работающего, тыс. руб. 4790,2 5173,5 383,3 8,0
Рентабельность продаж по чистой прибыли, % 11,0 11,5 0,5 —

Расчет показателей экономической эффективности от предлагаемых рекомендаций ООО «Профтехшина» показал, что выручка от продажи возрастет с 172448,8 тыс. руб. в 2014 году до 186244,7 тыс. руб. по проекту, прирост к 2014 году составит 8,0%.
Себестоимость продаж возрастет с 149695,1 тыс. руб. в 2014 году до 160365,8 тыс. руб. по проекту, прирост к 2014 году составит 7,15%, что ниже прироста выручки от продаж за тот же период.
Прибыль от продаж возрастет в рассматриваемом периоде на 13,7%, а чистая прибыль на 13,2%.
Рентабельность продаж по чистой прибыли повысится на 0,5% с 11,0% в 2014 году до 11,5% в 2015 году.
Численность предприятия остается без изменений, поэтому выработка возрастает в том же размере что и объем выручки – на 8,0%. Затраты на оплату труда и средняя заработная плата возрастают на 5,0%.
Изменение выручки от продаж и чистой прибыли по проекту приведена на рис. 14.

Рис. 14. Изменение выручки от продаж и чистой прибыли по проекту, тыс.руб.

С целью улучшения морального стимулирования персонала предприятия рекомендуется ввести звание «Лучшего работника» по итогам работы за месяц, квартал и год.
Таким образом, внедрение предлагаемых в дипломной работе рекомендаций по совершенствованию оплаты и стимулирования труда персонала ООО «Профтехшина» позволят ему увеличить объемы продаж и повысить эффективность своей деятельности.

Выводы по главе
Проведенный анализ основных теоретических положений по оплате и стимулированию труда показал:
В последние годы как на Западе, так и на многих предприятиях России широко используются гибкие бестарифные систем оплаты труда.
Проведенный в дипломной работе анализ действующей системы оплаты и стимулирования труда персонала показал, что в целом система премирования соответствует современным требованиям к построению системы стимулирования персонала предприятия. К недостаткам системы относится, что менеджеры по продажам премируются за перевыполнение плана и не учитывается фактор привлечения новых клиентов, что снижает эффективность действующей системы.
В дипломной работе рекомендуется изменить систему премирования менеджеров по продажам, а именно премировать за каждый процент перевыполнения плана за счет старых клиентов в размере 0,5%, и в размере 1% за прирост к плану за счет новых клиентов. Кроме того, для усиления связи персонала с результатами работы предлагается увеличить процент премии за каждый процент перевыполнение плана с 0,4% до 0,5%.
По экспертной оценке руководства ООО «Профтехшина» внедрение предлагаемых рекомендаций может увеличить выручку от продаж как минимум на 8-10%. В расчетах прирост выручки принят в размере 8%.
Произведенные расчеты показывают, что дополнительный прирост прибыли (экономический эффект) от внедрения предлагаемых мероприятий составит 2500,2 тыс. руб., что составляет 13,2% к чистой прибыли базового 2014 года. Выручка от продажи возрастет с 172448,8 тыс. руб. в 2014 году до 186244,7 тыс. руб. по проекту, прирост к 2014 году составит 8,0%.
Себестоимость продаж возрастет с 149695,1 тыс. руб. в 2014 году до 160365,8 тыс. руб. по проекту, прирост к 2014 году составит 7,15%, что ниже прироста выручки от продаж за тот же период.
Прибыль от продаж возрастет в рассматриваемом периоде на 13,7%, а чистая прибыль на 13,2%. Рентабельность продаж по чистой прибыли повысится на 0,5% с 11,0% в 2014 году до 11,5% в 2014 году.
Численность предприятия остается без изменений, поэтому выработка возрастает в том же размере что и объем выручки – на 8,0%. Затраты на оплату труда и средняя заработная плата возрастают на 5,0%.
С целью улучшения морального стимулирования персонала предприятия рекомендуется ввести звание «Лучшего работника» по итогам работы за месяц, квартал и год.
Таким образом, внедрение предлагаемых в дипломной работе рекомендаций по совершенствованию оплаты и стимулирования труда персонала ООО «Профтехшина» позволят ему увеличить объемы продаж и повысить эффективность своей деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью дипломной работы было провести анализ системы оплаты и стимулирования труда персонала ООО «Профтехшина» и разработать предложения, направленные на ее совершенствование.
Во второй главе дипломного проекта проведен анализ организационно – правовой и экономической характеристики ООО «Профтехшина», анализ кадрового состава персонала, анализ систем оплаты и стимулирования труда. В ходе анализа было установлено:
1. Целью деятельности ООО «Профтехшина» является извлечение прибыли. Основным направлением деятельности является оптовая торговля автомобильными шинами отечественного и импортного производства.
2. На предприятии действует линейно-функциональная система управления. Структура управления ООО «Профтехшина» достаточно проста и обеспечивает эффективное управление предприятием.
3. Общий объем продаж ООО «Профтехшина» составил в 2014 году 172448,8 тыс. руб., прирост к 2013 году составил 13802,2 тыс. руб. или 8,7%. Динамика роста объемов продаж по импортным шинам опережает рост общего объема продаж и продаж отечественных шин.
4. В общем объеме продаж ООО «Профтехшина» наибольший удельный вес занимает продажа импортных шин, которые составляет 69,3% всего объема продаж. По сравнению с 2013 годом существенных изменений в структуре объема продаж не произошло.
5. Численность предприятия возросла с 32 человек в 2013 году до 36 человек в 2014 году.
6. Прибыль от продаж возросла в рассматриваемом периоде на 21,7%, т.е. ниже, чем темп роста объема продаж. Что объясняется высоким темпом роста себестоимости продаж. Чистая прибыль за этот же период возросла на 23,9%, что выше темпа роста продаж за счет прочих доходов предприятия. Рентабельность продаж по чистой прибыли незначительно повысилась с 10,9% в 2012 году до 11,0% в 2014 году.
7. Работа с кадрами на предприятии ведется в соответствии с нормами трудового законодательства, на предприятии действует Положении о персонале, регламентирующее деятельность администрации и персонала ООО «Профтехшина».
8. По штатному расписанию в ООО «Профтехшина» предусмотрена численность 36 человек, с фондом заработной платы в 491,0 тыс. руб. в месяц. Предприятие обеспечено трудовыми ресурсами на 100,0%.
9. Возрастной состав работников достаточно молодой 91,7% сотрудников в возрасте до 40 лет. 75,0% сотрудников имеют высшее образование. По трудовому стажу – все сотрудники имеют стаж более 5 лет. Коллектив на 75,0% мужской, на предприятии работают 9 женщин.
10. На предприятии высокий коэффициент постоянства состава персонала предприятия и низкий коэффициент текучести кадров. Коэффициент текучести кадров снизился с 0,063 до 0,056, что является положительным явлением. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия снизился с 0,938 до 0,917, но находится на достаточно высоком уровне.
11. Затраты на оплату труда в 2013-2014 годах возрастали, значительно опережая темпы роста выработки, что является негативным моментом в работе предприятия с точки зрения эффективности, но необходимым для укомплектования и удержания персонала на предприятии.
12. Заработная плата персонала ООО «Профтехшина» складывается из трех частей: оклада, премии за выполнение плана, премии за перевыполнение плана. Постоянная часть зарплаты персонала (оклад) составляет 80%, а переменная (премии) — 20%.
13. Премирование дифференцировано по трем группам персонала:
• непосредственно, связанного с продажами – менеджеры по продажам, размер премирования за каждый процент перевыполнение плана 0,6%;
• косвенно, связанного с продажами – руководство, бухгалтерия, отдел поставок, склад; размер премирования за каждый процент перевыполнение плана 0,4%;
14. Моральное поощрение на предприятии осуществляется награждением Грамотами и вынесением благодарности отличившимся работникам по итогам работы за год.
В целом ООО «Профтехшина» улучшил показатели производственно-хозяйственной деятельности и работы с персоналом, система премирования соответствует современным требованиям к построению системы стимулирования персонала предприятия. К недостаткам можно отнести то, что менеджеры по продажам премируются за перевыполнение плана и не учитывается фактор привлечения новых клиентов, что снижает эффективность действующей системы.
В третьей главе дипломной работы разработаны рекомендации по совершенствованию оплаты и стимулирования труда.
В дипломной работе рекомендуется изменить систему премирования менеджеров по продажам, а именно премировать за каждый процент перевыполнения плана за счет старых клиентов в размере 0,5%, и в размере 1% за прирост к плану за счет новых клиентов. Кроме того для усиления связи персонала с результатами работы предлагается увеличить процент премии за каждый процент перевыполнение плана с 0,4% до 0,5%.
По экспертной оценке руководства ООО «Профтехшина» внедрение предлагаемых рекомендаций может увеличить выручку от продаж как минимум на 8-10%. В расчетах прирост выручки принят в размере 8%.
Произведенные расчеты показывают, что дополнительный прирост прибыли (экономический эффект) от внедрения предлагаемых мероприятий составит 2500,2 тыс. руб., что составляет 13,2% к чистой прибыли базового 2014 года. Выручка от продажи возрастет с 172448,8 тыс. руб. в 2014 году до 186244,7 тыс. руб. по проекту, прирост к 2014 году составит 8,0%.
Себестоимость продаж возрастет с 149695,1 тыс. руб. в 2014 году до 160365,8 тыс. руб. по проекту, прирост к 2014 году составит 7,15%, что ниже прироста выручки от продаж за тот же период.
Прибыль от продаж возрастет в рассматриваемом периоде на 13,7%, а чистая прибыль на 13,2%. Рентабельность продаж по чистой прибыли повысится на 0,5% с 11,0% в 2014 году до 11,5% в 2014 году.
С целью улучшения морального стимулирования персонала предприятия рекомендуется ввести звание «Лучшего работника» по итогам работы за месяц, квартал и год.
Внедрение предлагаемых в дипломной работе рекомендаций по совершенствованию оплаты и стимулирования труда персонала ООО «Профтехшина» позволят ему увеличить объемы продаж и повысить эффективность своей деятельности.
Таким образом, проведенный анализ теоретических положений по стимулированию деятельности персонала, анализ систем оплаты и стимулирования труда персонала в ООО «Профтехшина», а также разработка практических рекомендаций по совершенствованию стимулирования труда позволили выполнить цель дипломного проекта.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

Источники
Опубликованные
1. Гражданский кодекс Российской Федерации. М.: РИОР, 2010. 704 с.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации. М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2010. 192 с.
3. Налоговый кодекс Российской Федерации Часть первая и вторая. – М.: 2011, — 288 с.
4. Федеральный закон от 08.02.98 N 14–ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (с изм. и доп. от 11 июля, 31 декабря 1998 г., 21 марта 2002 г.) / Информационно-поисковая система «КонсультантПлюс».
5. Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих. М.: ГроссМедиа, 2006. 288 с.
6. Новый квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих. 100 образцов документов: дополненный постановлением Минтруда РФ от 29.01.2004 № 5, от 09.02.2004 № 9, от 22.04.2004 № 51. 3-е изд., стер. М.: Омега-Л. 2007. 393 с.
Неопубликованные
7. Устав ООО «Профтехшина». СПб.,16 с.
8. Бухгалтерские балансы ООО «Профтехшина». СПб., 2012-2014.
9. Организационная структура управления ООО «Профтехшина». СПб., 2014.
10. Положения о структурных подразделениях и функциональных службах ООО «Профтехшина». СПб., 2012–2014.
11. Штатное расписание ООО «Профтехшина». М., 2014. 3 с.

Литература

12. Алпатова Н.Г., Шорникова Н.Ю. Аудит расчетов по оплате труда. – М.: Юнити-Дана, 2011. – 88 с.
13. Амстронг Майкл, Стивенс Тина. Оплата труда. Практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала. – М.: Баланс Бизнес Букс, 2007. – 512 с.
14. Баженова Е. Мотивация и стимулирование на пути к успеху фирмы. – М.: АСТ, Сова, Харвест, 2009. – 192 с.
15. Баткаева И.А., Митрофанова Е.А. Организация оплаты труда персонала. – М.: Проспект, 2012. – 64 с.
16. Беляев А.Н. Современные формы и системы оплаты труда. – М.: Дело и Сервис, 2009. – 272 с.
17. Бергер Дороти, Бергер Ланс. Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда. – М.: Альпина Паблишер, 2008. – 768 с.
18. Брасс А.А. Мотивация. Ласковый кнут и жесткий пряник. – М.: Издательство Гревцова, 2007. – 120 с.
19. Бякова Е.О., Погодина Н.А. Организация, нормирование, оплата труда на предприятии. – М.: Экзамен, 2008. – 184 с.
20. Варенов А.В., Исаев С.Ю. Мотивация персонала. Игра или работа. – М.: Речь, 2009. – 160 с.
21. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. – М.: Альпина Паблишер, 2011. – 152 с.
22. Волгин Н.А., Будаев Т.Б. Оплата труда и проблемы ее регулирования. – М.: Альфа-Пресс, 2006. – 200 с.
23. Волгин Н.А., Волгина О.Н. Оплата труда: японский опыт и российская практика. Учебное пособие. – М.: Дашков и Ко, 2006. – 508 с.
24. Волгин Н.А., Кокин Ю.П. Доходы населения и оплата труда в современной России. – М.: РАГС, 2008. – 168 с.
25. Волосский А. Мотивация и стимуляция труда. – М.: Техносфера, 2007. – 496 с.
26. Гейц И.В. Сложные вопросы расчетов по оплате труда. Книга 3. – М.: Дело и Сервис, 2011. – 128 с.
27. Генкин Б.М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях. – М.: Норма, 2008. – 480 с.
28. Гущина К.О., Курышева Н.С., Сумская Е.Г., Трошина Т.А. Оплата труда. Типичные нарушения, сложные вопросы. – М.: Дашков и Ко, 2012. – 248 с.
29. Долинина Т.Н. Внутрифирменная политика оплаты труда. Экономическое обоснование. – СПб.: Издательство Гревцова, 2008. – 320 с.
30. Иванов Ю.В. Современные методы организации и оплаты труда. – М.: Журнал «Горячая линия бухгалтера», 2006. – 160 с.
31. Касьянова Г.Ю. Расходы на оплату труда. – М.: АБАК, 2009. – 48 с.
32. Кибанов А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – М.: Проспект, 2012. – 64 с.
33. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – М.: Инфра-М, 2011. – 528 с.
34. Кирхер Эрих, Родлер Криста. Мотивация в организациях. – М.: Гуманитарный центр, 2008. – 144 с.
35. Кристиани А. Мотивация успеха. – М.: Интерэксперт, 2012. – 254 с.
36. Крылов Э.И., Власова В.М., Журавкова И.В. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов предприятия и расходов на оплату труда. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 272 с.
37. Мазманова Б.Г. Оплата труда и трудовые отношения в России и за рубежом. – М.: Дело и Сервис, 2010. – 432 с.
38. Макарова Е.Н. Основные принципы организации и построения системы оплаты труда. НДФЛ и страховые взносы во внебюджетные фонды в 2010 году. – М.: КноРус, 2010. – 64 с.
39. Максвелл Джон. Мотивация решает все. – М.: Попурри, 2011. – 160 с.
40. Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала. – М.: Феникс, МарТ, 2010. – 272 с.
41. Надеждина В. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат. – М.: Харвест, 2007. – 256 с.
42. Нирмайер Райнер, Зайфферт Мануель. Мотивация. – М.: Омега-Л, 2012. – 128 с.
43. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Апенко С.Н., Мерко А.И. Мотивация персонала. – М.: Альфа-Пресс, 2010. – 640 с.
44. Оплата труда, больничные, пособия и иные выплаты. Порядок расчета и получения. Практическое пособие. – М.: Синергия, 2012. – 192 с.
45. Организация, нормирование и оплата труда. – М.: Новое знание, 2008. – 608 с.
46. Панова З.Е. Аудит расчетов с персоналом по оплате труда. Нормативная база, методика проведения. – М.: Инфра-М, 2008. – 144 с.
47. Пашуто В.П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии. – М.: КноРус, 2012. – 320 с.
48. Попова Н.В. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии. – М.: Финпресс, 2011. – 176 с.
49. Прохорова М.В., Кондратьева Ю.И. Эффективная система оплаты труда. Разработка и внедрение. – М.: Омега-Л, 2008. – 184 с.
50. Пряжников Н.С. Мотивация трудовой деятельности. – М.: Академия, 2012. – 338 с.
51. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией. – М.: Юнити-Дана, 2009. – 400 с.
52. Сальникова Л.В. Оплата труда. Порядок, правила и исключения. – М.: Вильямс, 2008. – 192 с.
53. Системы оплаты труда. – М.: Юнайтед Пресс, 2007. – 216 с.
54. Скляревская В.А. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии. – М.: Дашков и Ко, 2012. – 340 с.
55. Смирнова М.Е., Сорокина М.Е., Федченко А.А., Шлендер П.Э. Организация и регулирование оплаты труда. – М.: Вузовский учебник, 2009. – 304 с.
56. Сорокина М. Организация и регулирование оплаты труда. – М.: Вузовский учебник, 2006. – 272 с.
57. Сперанский А.А., Драгункина Н.В. Оптимизация системы оплаты труда и материального стимулирования. – М.: Альфа-Пресс, 2006. – 192 с.
58. Холлифилд Сара, Уиддет Стив. Мотивация. – М.: Гиппо, 2008. – 352 с.
59. Шабанова Г.П. Нормирование, оплата, мотивация труда. – М.: Глаголь, 2006. – 192 с.
60. Яковлев Р.А. Оплата труда в организации. – М.: Международный центр финансово-экономического развития, 2005. – 528 с.
61. Яковлева Т. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда. – СПб.: Питер, 2009. – 240 с.
62. Яковлева Т.Г. Эффективные системы оплаты труда. Как построить оплату труда, чтобы она стимулировала работников трудиться с максимальной отдачей. – М.: Альфа-Пресс, 2006. – 168 с.

Поделиться в соц. сетях

Опубликовать в Google Buzz
Опубликовать в Google Plus
Опубликовать в LiveJournal
Опубликовать в Мой Мир
Опубликовать в Одноклассники

Яндекс.Метрика