АНАЛИЗ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНАХ СУДЕБНОЙ ВЛАСТИ (НА ПРИМЕРЕ ПУШКИНСКОГО РАЙОННОГО СУДА САНКТ-ПЕТЕРБУРГА)

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ………..8
1.1 Анализ сущности и роли конфликтов на предприятиях………………….8
1.2 Анализ причин возникновения конфликтов………………..…………….17
1.3 Методы управления конфликтами…………………………………………27
2.АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ПУШКИНСКОМ РАЙОННОМ СУДЕ САНКТ-ПЕТЕРБУРГА……………..35
2.1. Характеристика организации………………………………………………35
2.2.Анализ системы управления конфликтами в Пушкинском районном суде……………………………………………….………………………………42
3.ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ПУШКИНСКОМ РАЙОННОМ СУДЕ……………………………………………………………………………..58
3.1.Предложения по совершенствованию системы управления конфликтами…………………………………………………………….……….58
3.2.Оценка эффективности предложений по разрешению конфликтов в Пушкинском районном суде………….……………………..………………….68
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………71
СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ………………………………….74
Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Под конфликтом понимается наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и сопровождающийся положительными и отрицательными эмоциями.
Данная тема актуальна тем, что любая организация в своей жизнедеятельности связана с неизбежностью возникновения внутри нее различного рода конфликтов. Конфликты в организации имеют свою специфику, которая проявляется в причинах, динамике, видах конфликтов, а также способах их разрешения. Неразрешенные организационные конфликты могут серьезно осложнить работу коллектива организации, могут препятствовать достижению целей и задач работы организации. Поэтому важно знать, какова специфика конфликтов и каковы пути рационального разрешения конфликтов.
Конфликт является естественным условием существования любого сообщества людей, источником и движущей силой развития этого сообщества. Такое восприятие конфликта дает возможность использовать его в качестве инструмента воздействия на развитие организации через изменение при необходимости ее культуры, структуры и создание, тем самым, условий для наиболее эффективной работы коллектива по достижению организационных целей.
Возникающие в организации противоречия могут привести к конфликтной ситуации, а, как известно, в конфликтующем коллективе гораздо ниже производительность труда, так как люди не могут сосредоточиться на работе, их мысли заняты личными проблемами. Конфликтов больше, чем дискуссий, переговоров. Они представляют собой эскалацию каждодневного соперничества и противостояния в сфере принципиальных или эмоционально обусловленных столкновений, которые нарушают личностное и межличностное спокойствие. При отсутствии сплоченности, психологические барьеры, разделяющие членов коллектива, становятся на пути к достижению цели.
Исследованию конфликтов в трудовых коллективах, природе возникновения конфликтов и методам их разрешения посвящены труды многих известных авторов, занимающихся вопросами управления персоналом: Кабушкина Н.И., Лукичевой Л.И., Кибанова А.Я., кроме этого есть немало литературы, посвященной углубленному изучению конфликтологии. Это труды авторов Уткина Э.А., Емельянова С.М., Анцупова А.Я., Шипилова А.И, Гришиной Н.В. и других.
В ранних трудах по управлению, как правило, подчеркивается важность гармоничного функционирования организации. По мнению их авторов, если найти правильную формулу, то организация будет действовать как хорошо смазанный механизм. Конфликты, возникающие внутри организации, рассматривались как весьма негативные явления. Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие внутри организации конфликта — условие не только невозможное, но и нежелательное. Более того, хотя организации и нужна гармоничная интеграция всех видов деятельности, она не может оставаться статичной и удовлетворенной существующим положением. Напротив, руководство должно проявлять активность, планировать новшества и должным образом реагировать на изменения внешней среды.
В учебнике Анцупова А.Я. и Шипилова А.И. обобщены и систематизированы научные знания о конфликтах, полученные в шестнадцати областях отечественной науки. С позиций системного подхода излагаются основы конфликтологии, представлена история развития ее основных отраслей, раскрывается универсальная понятийная схема описания конфликтов. Рассмотрены методология, методы и методики изучения конфликтов, их особенности в различных сферах взаимодействия, условия и способы конструктивного регулирования. Так же предложены новые способы и приемы профилактики и разрешения конфликта, разработаны алгоритмы его саморазрешения и разрешения с участием третьей стороны.
На страницах книги Н.В.Гришиной предоставлены: виды конфликтов, психологические подходы к их пониманию, особое внимание уделяется конфликтному взаимодействию, раскрывается содержание основных понятий, описывающих этот процесс, факторов, оказывающих влияние не «управляемость» конфликтов, обобщаются используемые способы урегулирования конфликтов («силовые» методы разрешения конфликтов, переговоры, участие третьей стороны в разрешении конфликтов). особенности переживания человеком конфликтов, закономерности реакций людей на трудные ситуации в общении, говорится о перспективности внедрения программ обучения конструктивным навыкам поведения в конфликтах, переговорные модели разрешения конфликтов, психологическая помощь людям при возникновении конфликтов.
По мнению Уткина Э.А. существо конфликта можно определить как отсутствие согласия между двумя и более сторонами. Каждая из участвующих в конфликте сторон делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цели и мешает другой стороне делать то же самое. Конфликты обычно ассоциируются с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, напряжением и другими эмоционально-негативными явлениями.
В его книге рассматриваются уровни проявления и типология конфликтов, дается методика их прогнозирования, а также стратегия поведения участников конфликта. В работе показаны способы, методы и средства разрешения конфликтных ситуаций.
В пособии Емельянова С.М. идет речь о роли и месте конфликтов в жизни человека, общества и особенно рабочего коллектива. Дается классификация конфликтов, и приводятся методы, которые необходимо знать руководителям разного уровня, чтобы умело и своевременно разрешать конфликтные ситуации.
В учебнике «Конфликтология» Кибанова А.Я. , Ворожейкина И.Е. и др. излагаются основы конфликтологии, характеристика конфликтов, источники их возникновения и стадии развития, формы проявления, функции и значимость в социально-экономической и других сферах жизни общества. Трактуются вопросы предупреждения конфликтов, стратегии их разрешения с участием третьей стороны. Рассматривается технология управления конфликтами, выбора оптимальных методов преодоления конфликтных ситуаций, роли руководителя в профилактике и разрешении конфликтов. Все эти разработки современны, практичны и имеют непосредственное отношение к каждому коллективу организаций различных форм собственности.
Цель работы — анализ и совершенствования управления конфликтами в органах судебной власти (на примере Пушкинского районного суда Санкт-Петербурга).
Для достижения цели дипломной работы необходимо решить следующие задачи:
• рассмотреть теоретические основы управления конфликтами;
• провести анализ системы управления конфликтами в Пушкинском районном суде;
• разработать предложения по совершенствованию системы управления конфликтами в Пушкинском районном суде.
Объект исследования – Пушкинский районный суд.
Предмет исследования – система управления конфликтами в Пушкинском районном суде.
В ходе выполнения работ были применены такие общенаучные приемы исследования как анализ, сравнение, обобщение, группировка и синтез. При решении конкретных задач использовались методы социологических опросов, практическое наблюдение, тестирование.
Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы.
Во введении сформулирована цель и задачи исследования.
В первой главе рассмотрены теоретические основы управления конфликтами, рассмотрены сущность и классификация конфликтов, причины их возникновения и методы управления конфликтами.
Во второй главе проведен анализ системы управления конфликтами в Пушкинском районном суде, дана характеристика организации, рассмотрены общие сведения и структура управления, проведен анализ по выявлению конфликтных ситуаций, возникающих, в процессе взаимодействия сотрудников в трудовом коллективе и с гражданами.
В третьей главе разработаны предложения по совершенствованию системы управления конфликтами.
В заключении приведены результаты исследований, сформулированных в цели и задачах дипломной работы, намечены перспективы дальнейшей разработки темы.

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ

1.1. Анализ сущности и роли конфликтов на предприятиях

Под конфликтом понимается наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и сопровождающийся положительными и отрицательными эмоциями .
Наиболее распространены два подхода к пониманию конфликта . При одном из них конфликт определяется как столкновение, противоречие, противодействие сторон, мнений, в силу противоположности, несовместимости. При таком подходе конфликты возможны и в неживой природе. Понятие «конфликт» и «противоречие» фактически становятся сопоставимыми. Другой подход заключается в понимании конфликта как системы отношений, процесса развития взаимодействия, заданных различиями субъектов, участвующих в нем (по интересам, ценностям, деятельности). Здесь предполагается, что субъектом взаимодействия может быть либо отдельный человек, либо люди и группы людей.
Сторонники первого подхода описывают конфликт как явление негативное. Они разделяют конфликты на деструктивные и конструктивные. Большинство работ по технологии работы в конфликте в рамках такого подхода дают рекомендации по манипулированию, которое называют «управление конфликтом», «управление конфликтной ситуацией». Главной целью такого управления является ликвидация конфликта с максимальной выгодой для себя.
Сторонники второго подхода считают конфликт естественным условием существования взаимодействующих людей, инструментом развития организации, любого общества, хотя и имеющих деструктивные последствия, но в целом и на длительном промежутке не столь разрушительные, как последствия ликвидации конфликтов, их информационной и социальной блокады. Подобный подход характерен для современной социологии конфликта, социальной психологии, теории организационного развития, общей теории конфликта. При таком подходе все перечисленные дисциплины вполне корректируют между собой, что позволяет выводы в одних применять для теоретических построений в других, сохраняя научную строгость, полноту и непротиворечивость.
Второй подход предполагает невозможность управления конфликтом и оптимизацию взаимодействия, теоретически обосновывая развитие конфликта как саморегулирующегося механизма . Вместо «решения», «разрешения» применяют термин «преодоление», подразумевая, что конфликт не ликвидируется, но обеспечивает развитие, усиливая в организации дифференциацию, прежде всего профессиональную, а в обществе – социальную стратификацию, что и лежит в основе социальной и организационной стабильности. Он трансформируется в другие конфликты, менее разрушительные, в других сферах, в других социальных измерениях. Данный подход не отрицает возможность и далее конструктивность политической и административной манипуляции в начальных фазах конфликта, но основывается на обеспечении информационной полноты взаимодействия субъектов и необходимом риске, обеспечивающем возможность перехода в его последнюю фазу. Общая тенденция в последние годы такова: большинство теоретиков и практиков социальной психологии склоняются ко второму подходу, при некотором сохранении ориентации на психологическую манипуляцию, психологическое смягчение деструктивных проявлений конфликта базовым в данном выборе становится то, что первый подход строится на субъект – объектном, а второй строится на субъект – субъектном. Выбор менеджером одного из двух подходов определяет и выбор им, как следствие первого выбора, форм работы и рекомендаций своей команде, структурным подразделениям по действиям в конфликтных ситуациях.
Конфликт — явление широко распространенное, повсеместное, вездесущее. Конфликтные ситуации возникают во всех сферах общественной жизни — будь то экономика, политика, быт, культура или идеология. Они неизбежны как неотъемлемый компонент развития общества и самого человека.
Бесконфликтность — это иллюзия, утопия и уж тем более не благо. Конфликты, как и любые социальные противоречия, являются формой реальных общественных связей, которые как раз и выражают взаимодействие личностей, отношения социальных групп и общностей при несовпадении, несовместимости их потребностей, мотивов и ролей. В этом смысле они не только допустимы, но и желательны, могут быть полезны как источник и фактор общественной активности. Словом, там, где действуют люди, практически всегда есть место и конфликтам.
Современная точка зрения заключается в том, что в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже может быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личностью и достижению целей организации в целом. Но в некоторых случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большое количество альтернатив и проблем. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а так же дает возможность людям выразить свои мысли и соображения и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это так же может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения проходит до их фактического исполнения. Таким образом, под конфликтом понимается наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и сопровождающийся положительными и отрицательными эмоциями.
На сегодняшний день разные авторы дают следующие определения «конфликта»:
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. считают, что конфликт — это «отсутствие согласия между двумя и более сторонами – индивидуумами либо группами» .
В работе В. Р. Веснина «Практичес¬кий менеджмент персонала» конфликт определяется как «столкнове¬ние противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей и их формальных и нефор¬мальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций и интересов» .
Е.И. Ворожейкин, А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров утверждают, что «конфликт» должен восприниматься вполне нормальным общественным явлением, свойством социальных систем, процессом и способом взаимодействия людей. Как и человек, общество по самой своей природе не может быть абсо¬лютно совершенным, идеальным, бесконфликтным. Дисгармония, противоречия, конфликты — постоянные и неизбежные составные части общественного развития .
Таким образом, конфликт предстает как осознание на уровне от¬дельного человека, социальной группы или более широкой общности противоречивости процесса взаимодействия и отношений, различий, а то и несовместимости интересов, ценностных оценок и целей, как осмысленное противостояние.
Задача менеджера заключается не в том, чтобы непременно воспрепятствовать возникновению конфликтной ситуации и перерас¬танию ее в конфликт, а в том, чтобы контролировать этот процесс, направляя его в желательное русло. Смысл управления в данном случае сводится к тому, чтобы вовремя распознать истинные причины конфликта, изменить доступными и приемлемыми средствами ситуацию, добиться, в конечном счете, положительного исхода и предотвращения возможных негативных последствий.
Жизнь представляет бесчисленное количество фактов, подтверждающих функциональное разнообразие конфликтов по направленности, полезности и вредным последствиям. Можно выделить ряд функций, имеющих в частности наиболее существенное значение в деле управления организацией и поведением персонала.
Общее представление о функциональной направленности конфликтов в организации дает классификация, представленная в таблице 1.1. . Но только тщательное осмысление конфликтного процесса, его результатов может с большей точностью указать ведущий вектор происходящих изменений. Лишь через призму тщательного анализа и осознание последствий опреде¬ляется преобладающая функция конкретного конфликта. Тем более что последствия конфликта зависят от многих факторов объектив¬ного и субъективного порядка, характера поведения сторон, методов преодоления расхождений, умения тех, кто управлял конфликтом.
При любом исходе последствия конфликта оказывают определен¬ное влияние на организацию и ее персонал. В этом воздействии, как в фокусе, проявляются функции и значение конфликта, его высокая це¬лесообразность или, напротив, крайняя нецелесообразность. Важно, соблюдая научный подход и объективность, избежать преувеличений в оценке и позитивных, и негативных последствий случившегося конфликтного столкновения.
Таблица 1
Функциональная направленность конфликтов в организации
Функции конфликта Направленность и последствия конфликтов
конфликта позитивные негативные
Интеграция персонала Разрядка напряженности в межличностных и межгруп¬повых отношениях; согласо¬вание индивидуальных и кол¬лективных интересов; образо¬вание и консолидация фор¬мальных и неформальных групп; углубление и стабили¬зация общих интересов Ослабление организован¬ности и единства коллектива; нарушение баланса интересов между личностями и груп¬пами; проявления недобро-совестного отношения к делу и стремления к выгоде для себя за счет других; потвор¬ство эгоизму, своеволию, анархии
Активизация социальных связей Придание взаимодействию сотрудников большей дина-мичности и мобильности; усиление согласованности в достижении целей, функ¬ционального и социального партнерства Несогласованность в дейст¬виях людей, занятых совмест¬ным делом; ослабление Вза¬имной заинтересованности в общем успехе; возведение препятствий на пути к сот¬рудничеству
Сигнализа-ция об очагах социальной напряжен-ности Выявление нерешенных проблем и стимулирование работы; обнаружение недо¬статков в условиях и охране труда; реализация потребнос¬тей, интересов и ценностей коллектива Резкое выражение недо¬вольства действиями ад¬министрации; протест про¬тив злоупотреблений от¬дельных должностных лиц; нарастание неудовлетво¬ренности трудом
Инновация, содействие творческой инициативе Повышение активности и мотивации к работе; сти-мулирование роста квали¬фикации; содействие твор¬честву, новым и оптимальным решениям Создание дополнительных помех трудовой и социальной активности; подавление де¬лового настроя, энтузиазма и творческой инициативы; уход от альтернативных решений
Трансфор-мация (пре-образова¬ние) деловых отно¬шений Создание здорового социаль¬но-психологического климата; утверждение уважительного отношения к труду и деловой предприимчивости; повыше¬ние уровня взаимного доверия Ухудшение морально-психо- логической атмосферы; ус¬ложнение процесса восста¬новления деловых отношении и партнерского сотрудни¬чества
Информа¬ция об орга-низации и ее персо¬нале Повышение уровня осведом-ленности работников о положении дел в организации; нахождение «общего языка» Усиление недружественного поведения; уклонение от сот-рудничества; преграды диа¬логу, обмену мнениями
Профилак-тика противо-борств Урегулирование разногласий на взаимной основе; ослабле¬ние конфронтации в социаль¬но-трудовых отношениях Нагнетание напряженности и враждебности; уклонение от примирительных процедур

Рассматривая сущность конфликтов, необходимо их сгруппировать и систематизировать, разделить по существенным признакам, типам и видам. Кибанов А. Я. предлагает следующую классификацию конфликтов (рис 1.) :

Рис. 1. Классификация конфликтов
Как показано на рисунке, по источникам и причинам возникновения конфликты делятся на объективные и субъективные. В первом случае конфликт способен развиваться вне воли и желания его участников, просто в силу складывающихся в организации или его подразделении обстоятельств. Но конфликтная ситуация может создаться также из-за мотивов поведения, преднамеренных устремлений того или иного субъекта социальных связей. Объектом столкновения выступает конкретная материальная или духовная ценность, к обладанию которой стремятся конфликтующие стороны. Им может быть имущество, должностная вакансия или размер оплаты труда. Субъекты конфликта – работники организации со своими потребностями, интересами, мотивами и представлениями о ценностях.
По непосредственным причинам возникновения конфликты различают как организационные, т. е. происходящие в пределах определенной социальной системы, того или иного структурного образования в связи с изменением внешних обстоятельств; эмоциональные, связаны, как правило, с личностным восприятием происходящего вокруг, с чувственной реакцией на поведение и действие других людей, расхождениям во взглядах и т.д.; социально-трудовые, вызываемые несовпадением, конфронтацией частных и общих интересов, не совместимостью целей отдельных лиц и социальных групп.
По формам и степени столкновения противоборство может быть открытым (спор, ссора и т.п.) и скрытым (действие исподтишка, маскировка истинных намерений ит.д.); стихийным, т.е. спонтанно возникшим, и преднамеренным, заранее спланированным или просто спровоцированным. Такие конфликты оказываются либо неизбежными, в известной степени закономерными; либо вынужденными, хотя и необходимыми; либо ни чем не оправданными, лишенными всякой целесообразности.
Конфликты по коммуникативной направленности разделяются на горизонтальные, в которых участвуют люди, не находящиеся, как правило, в подчинении друг у друга; вертикальные, т.е. те, участники которых связаны теми или иными видами подчинения. Эти конфликты могут быть и смешанными, представляя отношения подчинения и неподчинения. Особую печать несет вертикальный конфликт, выражающий обычно неравенство сил конфликтующих сторон, различия между ними по иерархическому уровню и влиянию. В этом случае может иметь силу не одинаковый статус и ранг, что, конечно, скажется на ходе и развязке конфликта.
По масштабу и продолжительности конфликты бывают локальными, вовлекая в свою орбиту часть персонала предприятия, какого-то региона или отдельно связанной отрасли, а также общие, втягивающие в конфликтное противоборство части или всех работников организации, либо основную массу наемных лиц региона. Обычно такого рода конфликты приобретают затяжной характер, возникают из-за разногласий и противоречий по поводу недостатков в организации, включая безопасность, охрану, оплату и другие условия труда, и т.д.
По составу конфликтующих сторон выделяют конфликты внутриличностные, межличностные, внутригрупповые и межгрупповые . Внутриличностный конфликт затрагивает только структуру сознания личности (члена организации) и психику человека, поэтому этот тип конфликта нельзя считать социальным конфликтом в чистом виде. Возможен конфликт между отдельным членом организации и социальной группой, если он занимает позицию, отличающуюся по ряду параметров от позиции группы. Например, на собрании руководителей подразделений обсуждается вопрос об увеличении объема продаж. Большинство считает, что этого можно добиться путем снижения цены. Но руководитель одного из подразделений организации твердо убежден, что такая тактика может привести к уменьшению прибыли и создаст впечатление на рынке, что продукт, производимый организацией, более низкого качества, чем у конкурентов. В этом случае между ним и другими руководителями возможен межличностный конфликт.
Межличностный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя, когда необходимо обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры, присущие данной организации. Если при этом руководитель принимает жесткие решения, не популярные среди подчиненных, группа может выступить против решений руководителя.
Межгрупповой (социальный) конфликт возникает в тех случаях, когда интересы некоторого числа членов организации, образующих формальную или неформальную группу (т.е. социальную общность, способную на совместные скоординированные действия), вступают в противоречие с интересами другой социальной группы, не включающей в себя работников из первой группы. Основой межгруппового конфликта весьма часто бывает межличностный конфликт, так как индивиды всегда пытаются получить поддержку и ресурсы со стороны своего социального окружения. Типичной причиной групповых конфликтов в организации являются разногласия между линейным и штабным персоналом. Другими словами, между практическими руководителями и советниками высшего руководства.
По способам урегулирования (разрешения) конфликты разделяются на антагонистические, сопровождаемые неуступчивостью и непримиримостью сторон, а также компромиссные, допускающие разновариантность преодоления восхождения, взаимосближения взглядов и интересов, целей.
По функциональной значимости выделяют позитивные и негативные; конструктивные и деструктивные; созидательные и разрушительные.

1.2. Анализ причин возникновения конфликтов

Проблема выявления причин возникновения конфликтов занимает ключевое место в поиске путей их предупреждения и разрешения. Без знания движущих сил развития конфликтов трудно оказывать на них эффективное регулирующее воздействие. На основе только описательных моделей конфликта нецелесообразно решительно вмешиваться в его естественное развитие. Такое вмешательство оправдано тогда, когда мы не только знаем, что происходит во время конфликта, но и можем ответить на вопрос, почему события развиваются именно так, а не иначе. Построение объяснительных моделей является результатом системно-генетического анализа конфликтов. Он позволяет определить причины возникновения конфликта, вскрыть движущие силы их развития.
Возникновение конфликтов обусловлено действием 4 групп причин : объективных, организационно-управленческих, социально-психологических и личностных. Первые две группы носят объективный характер, а последние субъективных.
Понимание объективно-субъективных причин конфликтов окажется весьма полезным в дальнейшем при определении способов предупреждения межличностных конфликтов. К числу объективных причин конфликтов можно отнести те обстоятельства социального взаимодействия людей, которые привели к столкновению их интересов, мнений, установок и т.п. Объективные причины приводят к созданию предконфликтной обстановки – объективного компонента предконфликтной ситуации.
Субъективные причины конфликтов в основном связаны с теми индивидуальными психологическими особенностями оппонентов, которые приводят к тому, что они выбирают именно конфликтный, а не какой-либо другой способ разрешения создавшегося объективного противоречия. Человек не идет на компромиссное решения проблемы, не уступает, не избегает конфликта, не пытается обсудить и совместно с оппонентом обоюдовыгодно разрешить возникшее противоречие. Практически в любой предконфликтной ситуации есть возможность выбора конфликтного или одного из неконфликтных способов ее разрешения. Причины, в силу действия которых человек выбирает конфликт, носят главным образом субъективный характер. При кратком рассмотрении характера взаимосвязей между субъективными и объективными причинами конфликтов можно отменить следующее. Во-первых, жесткое разделение объективных и субъективных причин конфликтов, а тем более их противопоставление неравномерно. Любая объективная причина играет роль в возникновении конкретной ситуации, в том числе по причине действия субъективных факторов.
Во-вторых, нет ни одного конфликта, который в той или иной степени не был бы обусловлен помимо субъективных и объективными причинами. В тоже время трудно найти предконфликтную ситуацию, возникшую в силу объективных обстоятельств, которую нельзя было бы разрешить неконфликтным способом. В любом межличностном конфликте всегда ту или иную роль играет субъективный фактор. Если человек субъективно не примет решение о начале конфликтного противодействия, конфликта не будет. Поэтому практически у любого конфликта существует комплекс объективно-субъективных причин. Существует много объективных причин, вызывающих конфликты. Они очень разнообразны и пока не поддаются строгой квалификации. К числу наиболее часто встречающихся, можно отнести следующие:
1. Естественное столкновение значимых материальных и духовных интересов людей в процессе их жизнедеятельности. Сотрудники, работающие в одном коллективе, тесно взаимодействуют, совместно решая многочисленные задачи. Часто взаимодействие сотрудников продолжается и в свободное от работы время. В процессе постоянного взаимодействия интересы людей могут время от времени сталкиваться. Это столкновение интересов, мало зависящее от их воли и желания, и создает объективную основу для возможных конфликтных ситуаций.
2. Слабая разработанность правовых и других нормативных процедур разрешения социальных противоречий, возникающих в процессе взаимодействия людей. Например, если начальник оскорбил подчиненного, то последний часто вынужден для защиты достоинства прибегать к конфликтному поведению. В нашем обществе пока не разработаны эффективные, стандартные способы защиты интересов подчиненных от произвола начальников. В большинстве предконфликтных ситуаций подчиненный предпочитает либо уступить, либо пойти на конфликт.
3. Недостаток значимых для нормальной жизнедеятельности людей материальных и духовных благ. То, что мы живем в обществе всевозможных дефицитов, заметно сказывается на жизни людей, на количестве и характере конфликтов между ними. Основным дефицитом сегодня стали деньги. Если в организации появляется возможность получить хорошо оплачиваемую работу для ограниченного числа сотрудников, то возникают естественные конфликты между теми, кто получает эту работу, и остальными работниками.
4. Образ жизни многих россиян. Это объективная причина части межличностных конфликтов, связанных с материально-бытовой неустроенностью, недостаточностью финансовых средств для удовлетворения элементарных потребностей семьи, деятельностью, в которой человек не всегда может реализовать свои способности, создающей ограничения для творчества и саморазвития. Очевидно, что бедный, неустроенный, не реализовавший свой потенциал человек более конфликтен с человеком, у которого перечисленные проблемы успешно решены.
Кроме названных, существуют еще ряд объективных причин, влияние которых на конфликтность человека не изучено. К ним можно отнести заметные отклонения от экологических нормативов в среде обитания людей, особенно в городах (химически загрязненные вода, воздух, пища), отклонения в характеристиках электромагнитных полей, вызванные солнечной активностью или техническими устройствами, и т.п.
Вторая группа причин носит организационно-управленческий характер. Эти причины конфликтов связанны с созданием и функционированием организаций, коллективов и групп. Организационно-управленческие причины конфликтов делятся на: структурно-организационные, функционально-организационные, личностно-функциональные и ситуативно-управленческие (рис.2.) .

Рис.2. Организационно-управленческие причины конфликтов

Структурно-организационные причины конфликтов заключаются в несоответствии структуры организации требованиям деятельности, которой она занимается. Структура организации должна определяться задачами, которые эта организация будет решать или решает, структура создается под задачи. Однако добиться идеального соответствия структуры организации решаемым заданием практически невозможно.
Чем больше структура организации не соответствует требованиям деятельности, которой она занимается, тем менее эффективно функционирование организации, тем больше межличностных и межгрупповых конфликтов возникает в ее коллективах.
Несоответствие структуры организации решаемым задачам возникает по двум причинам:
– допускаются ошибки при проектировании структуры организации. Трудно точно прогнозировать все задачи, которые будет решать создаваемая организация. Трудно создать структуру, которая до деталей отражала бы требования будущей деятельности;
– задачи и деятельность организации непрерывно изменяются. Поскольку структура организации не может меняться каждую неделю, возникает ее несоответствие деятельности. Чем менее гибко руководство организации приспосабливает ее структуру к изменяющимся требованиям деятельности, тем больше в организации возникает конфликтов.
Функционально-организационные причины конфликтов вызваны не оптимальностью функциональных связей организации с внешней средой; между структурными элементами организации; между отдельными работниками. Внешние функциональные связи организации должны максимально соответствовать решаемым задачам и обеспечивать их выполнение. Эффективная работа организации невозможна без отлаженных функциональных связей с внешней средой. Нарушение этих связей приводит к конфликтам. Функциональные связи между структурными подразделениями организации должны соответствовать требованиям деятельности и объективным законам функционирования самой организации. Этим же требованиям должны соответствовать функциональные взаимосвязи между отдельными работниками коллектива.
Личностно-функциональные причины конфликтов связаны с неполным соответствием работника по профессиональным, нравственным и другим качествам требованиям занимаемой должности. Любая работа требует определенных профессиональных знаний и опыта, иногда весьма значительных. Если человек не соответствует этим требованиям, то возможны конфликты между ним и руководителями, подчиненными, сослуживцами. Они будут вызваны тем, что ошибки, допускаемые этим работником, затрагивает интересы всех, кто с ним взаимодействует.
Ситуативно-управленческие причины конфликтов обусловлены ошибками, допускаемыми руководителями и подчиненными в процессе решения управленческих и других задач. Принятие ошибочного управленческого решения создает возможность конфликта между авторами решения и его исполнителями. Невыполнение работниками задач, поставленных руководством, так же вызывает опасность конфликта по этому поводу.
К числу социально-психологических относятся те причины конфликтов, которые обусловлены непосредственным взаимодействием людей, фактором их включения в социальные группы . Изучение конфликтов позволяет выявить несколько причин, носящих социально-психологический характер.
Одной из таких причин является возможные значимые потери и искажение информации в процессе межличностной и межгрупповой коммуникации. Человек не может в процессе общения передать без искажений всю информацию, которая содержится в его психике и касается проблемы, обсуждаемой с партнером. Значительная часть информации содержится на уровне бессознательного, и словами вообще не выражается. Часть информации теряется из-за ограниченности словарного запаса конкретного человека. Из-за недостатка времени не высказывается многое из того, что могло быть сказано. Часть информации утаивается говорящим, если ему сообщать эту информацию не выгодно. Из того, что сказано, многое не усваивается собеседником в силу невнимательности или трудностей быстрого понимания. Услышанное человек обычно не воспринимает на веру, а оценивает, делая выводы, отличающиеся от того, что сказал собеседник. Неправильное понимание людьми друг друга может быть основной причиной конфликтов, либо усложняет разрешение социальных противоречий, возникших по иным причинам.
Второй социально-психологической причиной межличностных конфликтов является несбалансированное ролевое взаимодействие двух людей. В ситуации межличностного общения человек или оба человека могут играть не те роли, которые ожидает от каждого из них партнер по взаимодействию. Каждый человек в процессе взаимодействия с окружающими играет более десятка ролей. В отношении опасности возникновения межличностного конфликта наиболее значимы роли, которые обобщенно можно назвать ролью старшего по психологическому статусу партнера по взаимодействию, ролью равного партнера и ролью младшего (рис.3) .

Партнер А Партнер Б Партнер А Партнер Б

С – старший Р – равный М – младший

а) Ролевое взаимодействие
сбалансировано б) Ролевое взаимодействие
разбалансировано
Рис.3. Варианты ролевого взаимодействия в межличностном контакте

Когда руководитель общается, например, с подчиненным или с собственным сыном, то обычно в такой ситуации он считает себя старшим, а подчиненного или сына младшим. Если подчиненный так же оценивает распределение ролей в данной ситуации, т.е. считает себя младшим, а общающегося с ним руководителя – старшим, то такое взаимодействие с точки зрения сбалансированности ролей будет длиться бесконфликтно сколько угодно.
Может сложиться ситуация, при которой партнер А будет считать себя старшим, а партнер Б – младшим. Партнер Б, в свою очередь, будет считать старшим себя, а партнер А – младшим. При таком разбалансе ролей возможен ролевой конфликт.
Взаимодействие начальника с подчиненным осложняется тем, что оно осуществляется на двух ролевых уровнях: как старшего с младшим при решении служебных вопросов и как равного с равным, поскольку подчиненный и начальник как граждане равны между собой.
Следующей социально психологической причиной является непонимание людьми того, что при обсуждении проблемы особенно сложной, несовпадение конфликтов часто может быть вызвано не действительным расхождением во взглядах на одно и тоже, а подходом к проблеме с различных сторон. Обладая различным жизненным опытом и знанием проблемы, партнеры по-разному дополняют свою одностороннюю оценку до целостной. В принципе если подходить к оценке мнений строго, то при обсуждении сложной проблемы будет столько мнений, сколько людей участвует в ее обсуждении. Разнообразие мнений естественно. Но мы иногда болезненно относимся к точкам зрения, которые отличны от нашей, к критике нашей позиции, что нередко является причиной межличностных конфликтов.
Следующей социально-психологической причиной возникновения конфликтов во взаимодействии людей является выбор ими различных способов оценки результатов деятельности и личности друг друга. В основе любой оценки лежит сравнение. Существуют пять основных способов оценки. Это сравнение с возможным идеальным положением дел; требованиями к данной деятельности нормативных документов; степенью достижения цели деятельности; результатами, достигнутыми другими людьми, выполнявшие аналогичную работу; положением дел в начале деятельности.
Анализ конфликтов показал, что, оценивая других людей, человек за основу оценки часто берет то, что им не удалось сделать по сравнению с идеалом, нормой, целью деятельности и другими людьми, выполнившие аналогичную работу отлично. Сам же работник обычно оценивает свои результаты по сделанному, то есть сравнивая их с началом деятельности и другими людьми, выполнившими аналогичную работу похуже. В итоге одна и та же работа в зависимости от способов оценки может быть оценена не только по-разному, но даже противоположно. Это приводит к конфликту.
Существует еще ряд социально-психологических причин возникновения межличностных и межгрупповых конфликтов. К ним относятся: внутригрупповой фаворитизм, т.е. предпочтение членов своей группы представителям других социальных групп; присущий человеку конкурентный характер взаимодействия с другими людьми и группами; ограниченные способности человека к децентрации, т.е. изменению собственной позиции в результате сопоставления ее с позициями других людей; нередко свойственное человеку осознанное или неосознанное желание получать от окружающих больше, чем отдавать им; стремление к власти; источником конфликтов иногда выступает психологическая несовместимость людей.
Личностные причины возникновения конфликтов связанны, прежде всего, с индивидуально-психологическими особенностями его участников. Они обусловлены спецификой процессов, происходящих в психике человека в ходе его взаимодействия с другими людьми и окружающей средой. В процессе социального взаимодействия у человека существует определенный диапазон вариантов ожидаемого поведения, общения, деятельности со стороны другого человека, являющегося партнером по взаимодействию. Варианты ожидаемого поведения могут быть желательными, допустимыми, нежелательными и недопустимыми. Характер поведения зависит от индивидуально-психологических особенностей человека, его психического состояния, отношения к конкретному партнеру по взаимодействию, особенностей актуальной ситуации взаимодействия. Если реальное поведение партнера укладывается в рамки желательного или допустимого, то взаимодействие продолжается бесконфликтно. Нежелательное поведение может привести к созданию предконфликтной ситуации, а недопустимое к конфликту.
Некоторые конфликты происходят в силу того, что рамки допустимого поведения со стороны партнера у человека заужены в результате эгоистической ориентации, склонности к лидерству и т.п., а также по причине низкой конфликтоустойчивости; плохо развитой у человека способность к эмпатии; завышенный или заниженный уровень притязаний; различные акцентуации характера.
Охарактеризованные личностные причины возникновения конфликтов встречаются наиболее часто. Однако они не исчерпывают перечень причин подобного типа.

1.3. Методы управления конфликтами

Конфликт может быть явлением, как положительным, так и отрицательным, и безусловно нуждается в управлении.
Управление конфликтами – это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений .
Существует ряд методов управления конфликтами, которые по признаку поведения конфликтующих сторон можно разделить на несколько групп:
• внутриличностные;
• структурные;
• межличностные;
• переговоры;
• ответные агрессивные действия.
Внутриличностные методы влияют на отдельную личность и заключаются в правильной организации своего собственного поведения, в умении выразить свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Методы используются для передачи другому лицу персонального отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но с целью изменения индивидуального отношение другого человека (так называемый способ «Я — высказывание»). Методы позволяют человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента на противника. «Я — высказывание» особенно эффективно, когда человек в отчаянии, недоволен. Такой метод особенно полезен, когда человек желает передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел в атаку.
Структурные методы влияют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределение функций, прав и ответственности, плохую организацию труда, несправедливость системы мотивации и стимулирования работников и др. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения.
Разъяснение требований к работе. Руководитель обязан четко изложить подчиненным предъявляемые к ним требования, а также разъяснить требования, правила и процедуры работы, какие результаты ожидаются от каждого работника и подразделения, какую и кто получает и предоставляет информацию, определяет систему полномочий и ответственности.
Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных координационных механизмов — установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие организации. Управленческая иерархия, использование связующих межфункциональных служб, целевые группы, совещания между подразделениями оправдывают себя при управлении конфликтной ситуации. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два и более подчиненных имеют разногласия по какому — либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуации, так как подчиненный прекрасно знает, что решениям руководства надо подчинятся.
Общеорганизационные комплексные цели. Установление таких целей перед различными структурными подразделениями или группами сотрудников позволяет скоординировать их действия и направить усилия всех участников на достижение общей цели. Установление четко сформулированных целей для всей организации в целом способствует тому, что руководители структурных подразделений будут принимать решения, выгодные всей организации, а не только подразделению, которым они руководят.
Структура системы вознаграждений. Оказывая влияние на поведение людей с помощью вознаграждений, можно избежать дисфункциональных последствий конфликта. Система вознаграждений должна быть построена таким образом, чтобы поощрять людей, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей. Для этого могут приниматься разнообразные методы поощрения: вынесение благодарности, премия, повышение по службе. При этом важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных групп и лиц. Скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения работников, способствующих достижению общеорганизационных целей, поможет работникам понять как ему следует поступить в конфликтной ситуации.
Межличностные методы предполагают выбор стиля поведения участников конфликта, чтобы свести к минимуму ущерб для своих интересов. Наряду с хорошо известными стилями конфликтного поведения, к которым относятся приспособление (уступчивость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс, следует обратить внимание на принуждение и решение проблемы.
Принуждение – в рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.
Решение проблемы, признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.
В целом управление конфликтами может быть построено на такой методике:
1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.
2. После того, как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон.
3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.
Конфликтные ситуации в рабочих группах управляемы. Ведущая роль в их преодолении отводится менеджеру, который должен своевременно выявлять зарождающиеся конфликты и разрешать их необходимыми методами.
Переговоры выполняют определенные функции, охватывая многие аспекты деятельности работников. В качестве метода решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемые решений для сторон-конфликтеров.
Для организации переговорного процесса необходимо обеспечить выполнение следующих условий: наличие взаимозависимости конфликтующих сторон; отсутствие значительного различия в возможностях (полномочиях) участников конфликта; соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров; участие в переговорах сторон, которые могут принимать решения в определенной ситуации.
Соответствующие агрессивные действия как методы для преодоления конфликтных ситуаций являются крайне нежелательными. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации силой с использованием насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только такими методами.
В практике управления конфликтами выделяют три направления: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом . Каждый из названных направлений реализуется с помощью специальных методов.
Преимущество ухода от конфликта заключается в том, что решение принимается, как правило, оперативно.
Отход применяется в случаях:
• значительных потерь от развертывания конфликта;
• банальности проблемы, лежащей в основе конфликта;
• важности других проблем, требующих своего решения;
• необходимости охлаждения страстей;
• необходимости выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения;
• подключения других сил для разрешения конфликта; наличия страха перед противоположной стороной или конфликтом, что надвигается.
Уход от конфликта не следует применять в тех случаях, когда проблема, лежащая в его основе, очень важна, или при наличии перспективы довольно длительного существования данного конфликта.
Разновидностью метода ухода от конфликта является метод бездеятельности. При использовании этого метода развитие событий отдается на откуп времени, идет по течению, стихийно. Бездействие является оправданной в условиях полной неопределенности, когда невозможно предусмотреть варианты развития событий, прогнозировать последствия .
Многие специалисты, занимающиеся вопросами разрешения конфликтов профессионально, считают, что процесс управления конфликтами зависит от множества факторов, значительная часть которых плохо поддается руководящему влиятельные. Например, к ним можно отнести взгляды лица, мотивы и потребности индивидов, групп. Сложившиеся стереотипы, представления, предрассудки, предубеждения могут иногда свести на нет усилия тех, кто вырабатывает решения конфликтной ситуации. В зависимости от вида конфликта поиском решений могут заниматься разные службы: руководство организации, служба управления персоналом, отдел психолога и социолога, профсоюзный комитет, забастовкой, милиция, суды.
Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, которые породили конфликт, либо изменение целей и стиля поведения участников конфликта.
Управление конфликтами предполагает целенаправленное воздействие :
• на устранение (минимизацию) причин, которые породили конфликт;
• на коррекцию поведения участников конфликта;
• на поддержку контролируемого уровня конфликтности.
Существует достаточно много методов управления с целью предотвращения возникновения конфликтов:
• структурные методы — методы по профилактике и устранению организационных конфликтов;
• межличностные методы преобразования стиля поведения в конфликте;
• персональные методы;
• переговоры;
• методы воздействия на индивидуальное поведение и приведения в соответствие организационных ролей сотрудников с учетом их функциональных обязанностей (возможно манипулирование сотрудниками);
• методы активизации соответствующих агрессивных действий, которые применяются в чрезвычайных случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих методов.

Выводы:

Под конфликтом понимается наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и сопровождающийся положительными и отрицательными эмоциями .
Возникновение и развитие конфликтов обусловлено действием следующих групп факторов и причин: объективных; организационно-управленческих; социально-психологических; личностных.
По составу конфликтующих сторон выделяют конфликты внутриличностные, межличностные, внутригрупповые и межгрупповые.
Конфликт – это предмет управления, существует ряд методов управления конфликтами, которые по признаку поведения конфликтующих сторон можно разделить на несколько групп: внутриличностные, структурные, межличностные, переговоры, ответные агрессивные действия.
Существует ряд методов управления конфликтами, которые по признаку поведения конфликтующих сторон можно разделить на несколько групп:
внутриличностные, структурные, межличностные, переговоры, ответные агрессивные действия.

2.АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В КРАСНОСЕЛЬСКОМ РАЙОННОМ СУДЕ

2.1. Характеристика организации
Пушкинский районный суд образован в 1973 году. Адрес г. Санкт-Петербург, г. Пушкин, ул. Пушкинская, д.22. Районные суды образуются в каждом районе или городе; может быть создан один суд на район и город. Районный суд входит в систему судов общей юрисдикции, является основным ее звеном и рассматривает подавляющее большинство уголовных, гражданских дел и все дела об административных правонарушениях, подпадающих под его юрисдикцию. Так, до начала функционирования мировых судей в районном суде рассматривалось до 98% гражданских и почти 95% уголовных дел, тяжких преступлениях, кроме рассмотрения некоторых дел об особо тяжких преступлениях: государственной измене, терроризме, диверсиях, преступлениях против правосудия, убийствах и изнасилованиях при отягчающих обстоятельствах, отнесенных к ведению вышестоящих судов, а также дел, подсудных военным судам и мировым судьям (ст. 31 УПК РФ ).
Значительный объем дополнительных полномочий районного суда связан с правом выступать в качестве второй инстанции по жалобам и протестам на решения и приговоры мировых судей. В соответствии со статьей 323 УПК РФ районный суд рассматривает в апелляционном порядке жалобы на не вступившие в законную силу приговоры мирового судьи и его постановления о прекращении дела.
Апелляционное рассмотрение осуществляется единолично судьей районного суда и проводится по правилам производства по разбирательству дел в первой инстанции. По результатам может быть принято одно из следующих решений: об оставлении в силе или отмене приговора (постановления) мирового судьи или об изменении принятых им актов.
Районный суд при определенных условиях решает вопросы об освобождении от отбывания наказания. Значительна по объему работа районного суда по рассмотрению гражданских дел. Прежде всего, к ним относятся дела по спорам, возникающим из гражданских, семейных, трудовых отношений: о взыскании имущественного ущерба, споры по договорам купли-продажи, жилищные споры, о взыскании алиментов на содержание детей, споры о наследстве, восстановлении на работе, взыскании ущерба за причиненный вред и другие.
Районным судом в порядке гражданского судопроизводства рассматриваются также дела, возникающие из административно-правовых отношений.
Контроль районного суда распространяется и на действия и решения органов государственной власти в случае нарушения прав граждан, незаконного возложения на них обязанностей или создания препятствий осуществлению их прав и свобод. В соответствии с Кодексом Российской Федерации об административных правонарушениях (ст. 23.1) районные суды рассматривают значительное число дел об административных правонарушениях. Судьями районных судов рассматриваются все дела об административных правонарушениях, производство по которым осуществляется в форме административного расследования, а также дела об административных правонарушениях, влекущих административное выдворение за пределы Российской Федерации.
Правильная постановка делопроизводства в районном суде является одним из важнейших условий надлежащей организации работы суда, соблюдения процессуальных норм, своевременного рассмотрения судебных дел, исполнение приговоров, решений, определений и постановлений, четкого и культурного обслуживания обращающихся в суд граждан, а также представителей предприятий, учреждений организаций.
Совершенствование делопроизводства в судах должно осуществляться путем внедрения принципов научной организации труда, передовых форм и методов работы с документами, механизации и компьютеризации.
Начальник отдела, секретари суда и судебного заседания, а также другие работники суда, занимающиеся делопроизводством в суде, обязаны знать Положение об общем отделе, Положение отдела обеспечения судопроизводства по гражданским, уголовным и административным делам, структуру судов, график и порядок работы других юридических учреждений. Они должны быть знакомы с нормами гражданского и уголовного права и процесса, законодательства об административных правонарушениях, постоянно совершенствовать свои знания и профессиональное мастерство путем самостоятельной подготовки и учебы в организованных формах.
Состав районного суда включает всех судей; государственных служащих: администратора суда, работников аппарата суда, исполняющих обязанности в делопроизводственной сфере, и технический персонал, обеспечивающий содержание помещений суда. Структура управления Пушкинского районного суда, отображена на рис. 4 (стр.38).
Председатель суда руководит работой районного суда. При наличии в районе двух и более судей один из них назначается председателем. Если суд односоставный, т.е. с одним судьей, он же назначается и председателем суда. Председатель суда, как и другие судьи, участвует в рассмотрении дел, отнесенных к компетенции суда. Объем участия в непосредственном осуществлении правосудия зависит от числа судей. В многосоставных судах значительная часть времени председателя районного суда связана с организационной деятельностью. Председатель районного суда распределяет обязанности между судьями по рассмотрению дел; организует работу с народными заседателями, включая меры по повышению их профессионального уровня; руководит работой администратора суда и консультантов; контролирует функционирование аппарата суда; назначает и освобождает от должности государственных служащих и персонал, обслуживающий помещение суда; распоряжается финансовыми ресурсами суда; осуществляет общее (методическое) руководство организацией работы мировых судей, чьи участки находятся на территории юрисдикции районного суда, и осуществляет другие полномочия, предоставленные ему законодательством. Председатель районного суда представляет суд в отношениях с государственными органами и общественными организациями.

Рис.4. Структура управления Пушкинского районного суда

Администратор районного суда назначается на должность начальником управления (отдела) Судебного департамента в субъектах Российской Федерации и подчиняется председателю районного суда . К его полномочиям относится принятие мер к обеспечению деятельности суда. В этих целях администратор суда:
• принимает меры по организационному обеспечению деятельности суда, подготовке и проведению судебных заседаний;
• взаимодействует с адвокатурой, правоохранительными и другими государственными органами по вопросам обеспечения деятельности суда;
• принимает меры по обеспечению надлежащих материальных и бытовых условий для судей и работников аппарата суда, а также их медицинского обслуживания и санаторно-курортного лечения;
• обеспечивает судей и работников аппарата суда нормативными правовыми актами, юридической литературой, пособиями и справочно-информационными материалами;
• осуществляет информационно-правовое обеспечение деятельности суда; организует ведение судебной статистики, делопроизводство и работу архива;
• организует охрану здания, помещений и другого имущества суда в нерабочее время; обеспечивает бесперебойную работу транспорта суда и средств связи, работу хозяйственной службы;
• организует строительство зданий, а также ремонт и техническое оснащение зданий и помещений суда;
• разрабатывает проект сметы расходов суда, утверждаемый председателем суда, и представляет его в соответствующее подразделение Судебного департамента или управление (отдел) Судебного департамента;
• осуществляет иные меры по обеспечению деятельности суда.
Приемная в суде является структурным подразделением суда, созданным в целях обеспечения правового регулирования отношений, связанных с организацией рассмотрения обращений граждан, представителей государственных и общественных организаций.
Секретари районного суда осуществляют делопроизводство по судебным делам, подлежащим рассмотрению в суде, ведут соответствующие журналы и карточки, отражающие движение дела и принятые по нему решения, обеспечивают хранение вещественных доказательств, оформляют законченные дела для передачи их в архив. Секретарь судебного заседания ведет протокол судебного заседания; вызывает участников судебного разбирательства и свидетелей, обеспечивает информацию о делах, назначенных к слушанию.
Таблица 2
Штатная и фактическая численность Пушкинского районного суда Санкт-Петербурга
Наименование
должности №
строки Численность
Штатная Фактическая
Судьи

Председатель суда 1 1 1
Заместитель председателя суда 2 1 0
Судья 3 18 18
Итого: 4 20 19
Работники аппарата суда

Начальник отдела 5 2 2
Заместитель начальника общего отдела 6 1 1
Помощник председателя суда 7 1 1
Помощник судьи 8 14 14
Консультант 9 2 2
Секретарь судебного заседания 10 19 19
Секретарь суда 11 2 2
Специалист 12 2 2
Старший специалист 1 разряда 13 6 6
Специалист 1 разряда 14 2 2
Специалист 2 разряда 15 1 1
Итого: 16 52 52
Уборщик служебных помещений 17 5 5
Водитель автомобиля 18 1 1
Итого: 19 6 6
Всего: 20 78 77

Заведующий канцелярией районного суда (на правах начальника отдела) распределяет работу между сотрудниками канцелярии и контролирует ее выполнение, оформляет служебную переписку суда с вышестоящими судебными и другими правоохранительными органами, предприятиями, учреждениями и организациями, ведет книгу приказов и распоряжений по районному суду, готовит материалы статистической отчетности, организует работу архива и выполняет ряд других функций.
Фактическая численность Пушкинского районного суда, по данным 2014 года, составляет 77 человек (Табл.2), из них 6 мужчин и 71 женщина.
Распределение суда по возрасту представлено на рисунке 5.

Рис. 5. Состав суда по возрасту

На рисунке 5. видно, что наибольшую численность персонала составляют сотрудники моложе 40 лет.
Распределение состава суда по образованию показано на рисунке 6 (стр. 42).

Рис.6. Состав суда по образованию

Как видно из рисунка 6 в Пушкинском районном суде наибольшую долю занимают работники с высшим профессиональным образованием.

2.2.Анализ конфликтов в коллективе Пушкинского районного суда

Суд является организацией осуществляющей правосудие, поэтому здесь уместны конфликты между гражданами и судьями, так как какая либо из сторон практически всегда остается недовольной. В данной организации руководит председатель суда. Граждане могут обратиться к председателю суда с жалобой непосредственно на судью осуществляющего правосудие. В связи с чем, может возникнуть конфликт между судьей и председателем суда.
Так же могут быть конфликты, связанные с недовольством граждан обслуживанием, или конфликты между сотрудниками, работниками и начальством и т.д.
Наиболее характерными видами конфликтов являются межличностные конфликты. Например: между судьей и помощником судьи при приеме заявления могут возникнуть разные точки зрения по поводу принятия данного заявления к производству.
Анализ документов показал, что как таковой, системы управления конфликтами не существует. Существуют определенные требования к руководителям по правилам обеспечения системы управления конфликтами, но они не оформлены документально. Имеются отдельные фрагменты управления конфликтами.
С недавнего времени в Судебном департаменте проходят занятия по управлению персоналом в конфликтных ситуациях. Приглашаются секретари суда и работники канцелярии с разных судов и обсуждаются разные модели поведения в конфликтных ситуациях. Но эти занятия бывают очень редко (1 раз в два года).
Для оценки необходимости системы управления конфликтами выполнен анализ конфликтогенности коллектива Пушкинского районного суда.
Для анализа конфликтности в организации были применены наиболее часто используемые тесты и опросники, позволяющие выявить те или иные аспекты конфликтности личности.
Оценка работы с конфликтами осуществлялась в несколько этапов:
1. На первом этапе провели психологическую диагностику конфликтного поведения сотрудников.
2. На втором этапе провели анализ конфликтных ситуаций, возникающих в процессе взаимодействия сотрудников в трудовом коллективе и с гражданами.
3. На третьем этапе определили условия преодоления конфликтных ситуаций.
В исследовании принимали участие сотрудники Пушкинского районного суда – 35 человек – помощники судей, судьи, специалисты.
1. Первый этап исследования заключался в установлении методом наблюдения мнения о каждом респонденте, его личностных и поведенческих особенностях, где испытуемые представлены номерами. Результаты наблюдения представлены в таблице 3 (стр.44-46).

Таблица 3
Личные и поведенческие особенности работников

Испытуемые Личностные и поведенческие особенности
1 2
1 Добродушный, спокойный, открытый, общительный
2 Напористый, общительный, склонен к конфликтному поведению
3 Общительный, немного суетливый, добродушный, веселый, с хорошим чувством юмора
4 Необщительный, упрямый, скрытный, хорошо знает свое дело, склонен к конфликтному поведению
5 Неуверенный, застенчивый, мягкотелый, пытается всем угодить
6 Добродушный, спокойный, открытый, общительный
7 Веселый, многословный, надоедливый, склонен к созданию конфликтных ситуаций
8 Общительный, немного суетливый, добродушный, веселый, с хорошим чувством юмора
9 Неуверенный, застенчивый, мягкотелый, пытается всем угодить
10 Неуверенный, застенчивый, мягкотелый, пытается всем угодить
Продолжение таблицы 3.
11 Добродушный, спокойный, открытый, общительный человек
12 Добродушный, спокойный, открытый, общительный человек
13 Добродушный, спокойный, открытый, общительный человек
14 Общительный, немного суетливый, добродушный, веселый, с хорошим чувством юмора
15 Общительный, немного суетливый, добродушный, веселый, с хорошим чувством юмора
16 Неуверенный, застенчивый, мягкотелый, пытается всем угодить
17 Веселый, многословный, надоедливый, склонен к созданию конфликтных ситуаций
18 Общительный, немного суетливый, добродушный, веселый, с хорошим чувством юмора
19 Добродушный, спокойный, открытый, общительный человек
20 Общительный, немного суетливый, добродушный, веселый, с хорошим чувством юмора
21 Добродушный, спокойный, открытый, общительный человек
22 Добродушный, спокойный, открытый, общительный человек
23 Общительный, немного суетливый, добродушный, веселый, с хорошим чувством юмора
24 Необщительный, упрямый, скрытный, хорошо знает свое дело, склонен к конфликтному поведению
Продолжение таблицы 3.
25 Напористый, общительный, склонен к конфликтному поведению
26 Общительный, немного суетливый, добродушный, веселый, с хорошим чувством юмора
27 Напористый, общительный, склонен к конфликтному поведению
28 Добродушный, спокойный, открытый, общительный человек
29 Добродушный, спокойный, открытый, общительный человек
30 Необщительный, упрямый, скрытный, хорошо знает свое дело, склонен к конфликтному поведению
31 Неуверенный, застенчивый, мягкотелый, пытается всем угодить
32 Добродушный, спокойный, открытый, общительный человек
33 Общительный, немного суетливый, добродушный, веселый, с хорошим чувством юмора
34

35
Напористый, общительный, склонен к конфликтному поведению
Веселый, многословный, надоедливый, склонен к созданию конфликтных ситуаций

Данные наблюдения свидетельствуют о том, что десять человек в организации склонны к созданию конфликтных ситуаций: четыре человека из них отличаются резкостью, напористостью в общении, в то же время они общительны, хотя зачастую могут создавать конфликтные ситуации; три человека из десяти, склонных к конфликтам, также являются общительными людьми, но в тоже время они развязны, многословны, отпускают неуместные шутки — неприятны в общении, что является причиной создания ими конфликтных ситуаций; и трех человек отличает необщительность, скрытность, упрямство.
Составим диаграмму, наглядно отражающую типы конфликтных людей:

Рис.7. Типы конфликтных людей

Далее охарактеризуем бесконфликтную группу сотрудников Пушкинского районного суда, в эту группу входят двадцать пять человек, среди них можно выделить 9 человек, которые отличаются веселым нравом, болтливостью, добродушием, открытостью; одиннадцать человек отличается спокойствием, уравновешенностью, дружелюбием; пять человек застенчивы, неуверенны в себе, стремящиеся всем угодить.

Рис.8.Типы бесконфликтных людей

Составим общую диаграмму по организации.

Рис.9.Общий показатель по группе по результатам наблюдения

Таким образом, результаты наблюдения свидетельствуют о том, что в группе 29 % людей, способных создавать конфликтные ситуации и 71 % бесконфликтных в общении.
2. Следующим этапом исследования являлось психологическое тестирование сотрудников.
Задачи тестирования:
1) выявить уровень общительности;
2) определить уровень коммуникативного самоконтроля;
3) определить стиль конфликтного поведения сотрудников.
Для выявления поведения работников организации в конфликтной ситуации использован тест К.Томаса (приложение).
К.Томас предполагает, что в конфликтной ситуации, человек выбирает пять основных стратегий поведения: противоборство, сотрудничество, компромисс, уклонение или избегание, уступка или сглаживание. Результаты тестирования представлены в таблице 4 (стр.49-50).

Таблица 4.
Результаты тестирования сотрудников организации
№ пп Соперничество Сотрудничество Компромисс Избегание Приспособление
1 А Б
2 Б А
3 А Б
4 А Б
5 А Б
6 Б А
7 Б А
8 А Б
9 Б А
10 А Б
11 А Б
12 Б А
13 Б А
14 Б А
15 Б А
16 Б А
17 А Б
18 Б А
19 А Б
20 А Б
21 Б А
22 Б А
23 А Б
24 Б А
25 А Б
26 Б А
27 А Б
28 А Б
29 А Б
30 Б А
Сумма 9 19 12 7 5

Анализируя показатели стиля конфликтного поведения у сотрудников суда мы выявили, что девятнадцать человек предпочитают сотрудничество в конфликтной ситуации, характеризующееся тем, что участники конфликта приходят к альтернативе, удовлетворяющей интересы отдельных сторон. Двенадцать человек из них, помимо сотрудничества также могут пойти на компромисс в конфликтной ситуации.
Соперничество в конфликте характерно для девяти сотрудников, а семь человек предпочитают избегать конфликтов, хотя если этого не удается, пять человек из них способны пойти на компромисс.

Рис.10. Характерные для группы стили конфликтного поведения

Для изучения уровня коммуникативного контроля мы использовали методику М. Шнайдера. Согласно М. Шнайдеру, люди с высоким коммуникативным контролем постоянно следят за собой, хорошо осведомлены, где и как себя вести. Управляют своими эмоциональными проявлениями. Вместе с тем они испытывают значительные трудности в спонтанности самовыражения, не любят непрогнозируемых ситуаций.
Люди с низким коммуникативным контролем непосредственны и открыты, но могут восприниматься окружающими как излишне прямолинейные и навязчивые.
Мы просили прочитать 10 высказываний, отражающих реакции на некоторые ситуации общения. Каждое из них оценить как верное (В) или неверное (Н) применительно к себе, поставив рядом с каждым пунктом соответствующую букву.
Опросник
1. Мне кажется трудным подражать другим людям.
2. Я смог бы свалять дурака, чтобы привлечь внимание окружающих.
3. Из меня мог бы выйти неплохой актер.
4. Другим людям иногда кажется, что мои переживания более глубоки, чем это есть на самом деле.
5. В компании я редко оказываюсь в центре внимания.
6. В различных ситуациях в общении с другими людьми я часто веду себя по-разному.
7. Я могу отстаивать только то, в чем искренне убежден.
8. Чтобы преуспеть в делах и в отношениях с людьми, я часто бываю именно таким, каким меня ожидают видеть.
9. Я могу быть дружелюбным с людьми, которых не выношу.
10. Я не всегда такой, каким кажусь.
Обработка и интерпретация
По 1 баллу начисляется на ответ «Н» на вопросы 1, 5, 7 и за ответ «В» на все остальные вопросы. Подсчитывается сумма баллов.
0-3 балла — низкий коммуникативный контроль; высокая импульсивность в общении, открытость, раскованность, поведение мало подвержено изменениям в зависимости от ситуации общения и не всегда соотносится с поведением других людей.
4-6 баллов — средний коммуникативный контроль; в общении непосредственен, искренне относится к другим. Но сдержан в эмоциональных проявлениях, соотносит свои реакции с поведением окружающих людей.
7-10 баллов — высокий коммуникативный контроль; постоянно следит за собой, управляет выражением своих эмоций.
Результаты опроса представлены на рисунке 11.

Рис.11.Уровень коммуникативного контроля в группе

Анализируя полученные в результате диагностики показатели, мы приходим к выводу: что десять респондентов обладают высоким уровнем общительности – эти люди всюду чувствуют себя в «своей тарелке», но не всегда доводят дело до конца; девятнадцать человек обладают средним уровнем общительности, их характеризует любопытность, разговорчивость, однако им не достает усидчивости, терпения при столкновении с серьезными проблемами; шесть человек отличаются низким уровнем общительности – они замкнуты, предпочитают одиночество.
Таким образом, в общем, для группы характерен средний уровень общительности, высокий коммуникативный самоконтроль и поиск сотрудничества в конфликтной ситуации.
3. Последним этапом нашего исследования было интервью, цель которого выявить причины возникновения конфликтных ситуаций в организации, а также условия преодоления конфликтных ситуаций.
Вопросы интервью:
1. Возникали у Вас конфликты с коллегами по работе?
2. Возникали у Вас конфликты с гражданами?
3. Возникали у Вас конфликты с руководителями?
4. Какие были причины конфликтов?
5. В чем выражалась конфликтная ситуация?
6. Как она разрешилась?
7. Какие пути разрешения конфликтных ситуаций вы считаете оптимальными?
8. Каким образом, на Ваш взгляд, можно предотвратить конфликты в организации?
Данные интервью сведены в приложении. На основании этих данных можно сделать выводы что, 47 % конфликтных ситуаций в Пушкинском районном суде возникают в общении с коллегами по работе, 29% конфликтных ситуаций в компании возникают в общении с руководителями, и, соответственно, 24 % конфликтных ситуаций возникают в общении с гражданами (рис.12).

Рис.12. Причины возникновения конфликтных ситуаций в организации

Типичные конфликтные ситуации и пути их разрешения в Пушкинском районном суде представлены в таблице 5 (стр.54-56).
Таблица 5.
Конфликтные ситуации и пути их разрешения в Пушкинском районном суде
Типичные конфликтные ситуации Причины конфликтных ситуаций Пути разрешения конфликтных ситуаций
1 2 3
1. Конфликтные ситуации с коллегами

1. Несовпадение взглядов;
2. Психологическая несовместимость
3. Личные взаимоотношения;
4. Распределение обязанностей по работе;
5. Борьба за первенство (лидерство) в коллективе.

1. Строго выполнять свои обязанности
2. Хорошо знать свои слабые места, чтобы в сложных ситуациях не сорваться;
3. Не поддаваться на эмоциональные провокации;
не брать чужие проблемы на себя (в большинстве случаев это личные проблемы «трудного» человека);
4. Находить компромисс, стремиться к сотрудничеству в конфликте;
5. Разграничивать личные взаимоотношения и рабочие.
6. Включить в разрешение конфликтной ситуации авторитетное лицо (начальника отдела, руководителя)

2. Конфликты с руководителем

1. Невыполнение требований руководителя
2. Несовместимость взглядов на проблему и ее решение

1. Разъяснение руководителем требований к работе
2. Своевременно и качественно выполнять свою работу
3. Установить
сотрудничество в разрешении конфликтной ситуации – поиск альтернативных путей решения проблемы
4. В общении с руководителем всегда сохранять уверенность и спокойствие, доброжелательный тон.

3. Конфликты с гражданами Несовместимость общения. 1. Придерживаться этических, моральных норм поведения
3. Усилить самоконтроль в общении
3.Знание правовых норм и пр.
3. Придерживаясь норм морали и этики доступно все объяснить .

Результаты исследования показали, что в 26 % сотрудников в организации являются склонными к конфликтному поведению и в конфликтной ситуации предпочитают соперничество. Также, было выявлено, что в организации периодически возникают конфликтные ситуации в трудовом коллективе, в общении с руководителем и в общении с гражданами.

Выводы

Пушкинский районный суд является органом государственной власти под руководством председателя суда. Наиболее характерными видами конфликтов являются межличностные конфликты. В организации ведется работа по управлению конфликтами. В систему управления конфликтами включены: руководители, документы, на основании которых разработаны способы решения конфликтов, тренинги.
Был выполнен анализ конфликтности организации, выявлены основные условия преодоления конфликтных ситуаций в общении сотрудников в трудовом коллективе, с руководителем компании, с гражданами — придерживаться в общении норм морали, этики; идти на сотрудничество, находить компромисс; хорошо знать свои слабые места, чтобы в сложных ситуациях не сорваться; не поддаваться на эмоциональные провокации; не брать чужие проблемы на себя (в большинстве случаев это личные проблемы «трудного» человека); всегда сохранять уверенность и спокойствие, доброжелательный тон.
Исследования показали достаточно высокий уровень конфликтности, что требует мер по их разрешению.

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ПУШКИНСКОМ РАЙОННОМ СУДЕ

3.1. Предложения по совершенствованию системы управления конфликтами

С целью совершенствования системы управления конфликтами в Пушкинском районном суде, требуется усовершенствование применения социально-психологических методов. Можно выделить два основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:
• поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;
• развитие системы управления конфликтами.
1. Комфортный психологический климат – это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи.
Нормальный психологический климат не создастся в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.
Для общего поддержания хорошей атмосферы в коллективе рекомендуется проводить различные корпоративные мероприятия. Например: проводить День Пушкинского суда. К этому празднику можно было бы приурочить вручение наград, премий, памятных подарков-символов, подвести итоги конкурса на лучшего работника организации, и т.д. Руководитель к этому дню мог бы приурочить подведение итогов деятельности за год: выступить с докладами, рассказать о целях и задачах, выслушать предложения сотрудников.
Предлагаем председателя суда направлять на тренинги, которые научат конструктивно разрешать конфликтные ситуации.
Это повысит его знания о конфликте, способах их преодоления, неконфликтном взаимодействии, технике бесконфликтного общения, развития способности конструктивно разрешать возникающие противоречия, и позволит избежать возникновения многих проблем.
Предлагаем председателю суда провести между работниками анкетирование по определению психологического климата в коллективе. От психологического климата в трудовом коллективе зависит как благополучие членов коллектива, так и их работоспособность. Данная анкета позволяет выявить, насколько сотрудники довольны работой в трудовом коллективе.
На основании полученных результатов строится диаграмма, отражающая общее число положительных, удовлетворительных и отрицательных ответов
Инструкция и анкета:
Уважаемый коллега! Просим Вас принять участие в исследовании, целью которого является совершенствование психологического климата в трудовом коллективе нашей организации. Для ответа на вопросы необходимо:
1. внимательно прочитать варианты ответов
2. выбрать один из них, наиболее соответствующий вашему мнению и поставить знак «+» напротив него
3. если ответ не предлагает вариантов, напишите свой ответ как можно полнее или, если Вы затрудняетесь, поставьте прочерк.
Анкета:
1. С каким из приведенных ниже утверждений Вы больше всего согласны?
А) большинство из членов нашего коллектива – хорошие, симпатичные мне люди
Б) в нашем коллективе есть всякие люди
В) меня многое не устраивает

2. Вам нравится работать в нашем коллективе?
А) да, меня все устраивает
Б) не знаю, не задумывался над этим
В) меня многое не устраивает

3. Охарактеризуйте атмосферу, присущую коллективу.
А) дружеская
Б) атмосфера взаимного уважения
В) деловая атмосфера
Г) «каждый сам за себя»
Д) нездоровая, нетоварищеская атмосфера

4. Как часто, Вы считаете, надо устраивать совместные праздники и вечера досуга?
А) как можно чаще
Б) 1-2 раза в год
В) я не люблю подобных мероприятий

5. Считаете ли вы, что было бы лучше, если бы члены нашего коллектива жили близко друг от друга?
А) да, конечно
Б) скорее да, чем нет
В) не задумывалась над этим
Г) скорее да, чем нет
Д) нет

6. Вы бы сменили место работы, если бы представилась возможность? По какой причине?__________________________________________

7. Если бы Вы вынужден были поменять работу, стремились бы Вы к общению с членами нашего коллектива?
А) да, конечно
Б) затрудняюсь ответить
В) нет

8. Как Вы считаете, что могло бы повлиять на большее сплочение нашего коллектива?
А) проведение совместного отдыха
Б) совместное решение производственных проблем
В) совместное решение личных проблем
Г) увеличение зарплаты

9. Какие качества членов нашего коллектива привлекают Вас больше всего?
А) профессиональные
Б) личные
В) никакие

10. С кем из членов коллектива Вы общаетесь больше всего?
А) я с удовольствием общаюсь со всеми
Б) со всеми понемногу
В) с теми, с кем непосредственно работаю
Г) только с начальством по производственным вопросам
Д) стараюсь свести общение со всеми к минимуму

11. Как Вы считаете, легко ли новые люди вливаются в наш коллектив?
А) достаточно легко
Б) они долго держаться особняком
В) не знаю, не задумывалась над этим

12. Могли бы вы дать достаточно полную характеристику деловых и личностных качеств большинства членов коллектива?
А) да
Б) пожалуй, да
В) не знаю, не задумывалась над этим
Г) пожалуй, нет
Д) нет

13. Оцените сплоченность коллектива нашего детского сада по 5-ти бальной шкале. Min 1________2________3________4________5max

14. Как часто у Вас бывают конфликты с кем-то из членов нашего коллектива?
А) никогда
Б) редко, от случая к случаю
В) с определенными людьми
Г) стараюсь избегать людей, с которыми может возникнуть конфликт
Д) постоянно

15. По денной шкале укажите, пожалуйста, свой возраст.
А) до 25 лет
Б) 26-40 лет
В) 41-55
Г) старше 55 лет

16. Укажите продолжительность Вашей работы в коллективе.
А) менее года
Б) 1-3 года
В) 4-10 лет
Г) более 10 лет
спасибо за участие в анкетировании
Ключ к анкете:
+ положительные ответы
+\- удовлетворительные
— отрицательные ответы

Наименование признака Число респондентов %
1 А +
1 Б +\-
1 В —
2 А +
2 Б +\-
2 В —
3 А +
3 Б +
3 В +
3 Г +\-
3 Д —
4 А +
4 Б +\-
4 В —
5 А +
5 Б +
5 В +\-
5 Г +\-
5 Д —
6 нет +
6 да —
7 А +
7 Б +\-
7 В —
8 А +
8 Б +
8 В +
8 Г +\-
8 не знаю —
9 А +
9 Б +
9 В —
10 А +
10 Б +
10В +\-
10 Г +\-
10 Д —
11 А +
11 Б —
11 В +\-
12 А +
12 Б +
12 В +\-
12 Г —
12 Д —
13 «5» +
13 «4» +
13 «3» +\-
13 «2»-
13 «1» —
13 нет ответа —
14 А +
14 Б +\-
14 В +\-
14 Г +\-
14 Д —
15 А
15 Б
15 В
15 Г
15 Д
16 А
16 Б
16 В
16 Г

Из полученных результатов анкетирования руководитель сможет выявить и принять определенные меры по предотвращению конфликтов в организации.
Следует еще приглашать психолога из Судебного Департамента для коррекционной работы с конфликтными людьми, если данные люди представляют ценность для организации.
2. Если в работающем коллективе выделяется сотруд¬ник, который провоцирует конфликты, выступает в процессе конфлик¬та активным «борцом за справедливость», а также испытывает опреде¬ленное удовлетворение оттого, что возник конфликт и усиливается напряженность в коллективе, рекомендуются следующие способы управления конфликтным со¬трудником.
Организация эффективного «тандема». Эффективным в практи¬ке управления показал себя прием, при котором в паре с конфликт¬ным работником руководитель ставит сотрудника, обладающего противоположными личными и деловыми качествами: спокойствием, мягкостью и уступчивостью — и который искренне ценит деловые ка¬чества, имеющиеся у конфликтного человека.
Воспитательная работа. С конфликтным сотрудником, если он яв-ляется ценным в содержательном плане, руководитель должен прово¬дить регулярные беседы с разъяснением требований и целей, стоящих перед работающей командой.
Перевод в другое подразделение. Довольно часто все же отрица-тельные последствия провоцируемых данным работником конфликтов существенно превосходят «удельный вес» позитивных результа¬тов его деятельности, а также разрушают ранее консолидированный коллектив. В этом случае эффективным способом улаживания конф¬ликтов в коллективе может выступить перевод данного сотрудника в другое подразделение или даже увольнение его из учреждения.
Психологические особенности конфликтного человека таковы, что часто он склонен винить в своих неудачах и постоянных конфликтах не самого себя, а других людей. Он видит конфликт там, где его нет, а при провоцировании конфликта посредством собственных действий переносит свои недостатки на окружающих. Психологически ему зна¬чительно проще обвинить другого «во всех грехах», нежели самому заняться собственным перевоспитанием, развитием у себя коммуни¬кативного самоконтроля и сдержанности.
Начало позитивного самоизменения состоит в способности челове¬ка к коммуникативной рефлексии — самопознанию, самоанализу и умению увидеть себя со стороны, с позиции внешнего наблюдателя. Рефлексия помогает также встать на позицию партнера по общению и понять, как другой реагирует на слова и действия конфликтующего человека. Что этот другой чувствует? Что он думает? Какие послед¬ствия могут иметь жестокие и обидные слова, которые конфликтую¬щий в запале гнева и с искаженным лицом выкрикивает или произно¬сит угрожающим шепотом?
При приеме на работу новых сотрудников, т.е. в период их адаптации к организации, им необходимо разъяснить правила поведения и общения в конфликтной ситуации.
Что следует делать и что не следует делать в конф¬ликтной ситуации? Следует делать…
• Сохранять самоконтроль и сдержанность.
• Предоставлять партнеру «выпустить пар».
• Не «подливать масла в огонь»: не вступать в конфликтный диа-лог, не увязать в критических замечаниях, не переходить «на лич¬ности».
• Попросить партнера сформулировать суть его претензий и конечный результат, к которому он стремится.
• Четко и объективно высказать свою позицию по отношению к ожиданиям партнера.
• Стараться держаться на равных.
• Извиниться или признать свою ошибку, но без самоунижения, спокойно и с достоинством.
• Оформить принятую договоренность и оговорить взаимоотно-шения на будущее. Четко определить границы: что конкретно не следует дальше делать, чтобы не вызвать повторения конф-ликта.
• Стараться поддерживать баланс деловых отношений в тех границах, которые являются конструктивными и способствуют дости¬жению общего успеха. Выходить за пределы этих границ только в тех случаях, когда это требуется в соответствии с объективны¬ми обстоятельствами совместной работы.
Не следует делать…
• Не смотреть на партнера враждебно или излишне критично.
• Не приписывать ему отрицательные черты характера и низмен-ные намерения.
• Не демонстрировать свое превосходство.
• Не обвинять.
• Не игнорировать интересы клиентов
• Не позволять себе видеть ситуацию только со своей стороны.
• Не уменьшать имеющиеся заслуги других работников и не преувеличи¬вать свои собственные заслуги. Не задевать «болевые» точки коллег в работающей команде, их слабые и уязвимые места.
• Не обрушивать на своих сотрудников слишком много претензий. Не ставить ультиматумы такого типа: «Если вы не сделаете это, отношения с вами у меня будут разорваны».
Для снижения конфликтных ситуаций в общении с гражданами, необходимо разработать и провести с сотрудниками следующие тренинги:
1) Деловая беседа с гражданами:
• Приемы захвата внимания.
• Какое значение имеют сказанные Вами первые фразы?
• Слова «раздражители», которые запрещено употреблять.
• Как избежать начала, заводящего беседу в тупик.
2). Психологическая подготовка к работе с гражданами:
• Приемы саморегуляции.
• Практические приемы формирования необходимых ресурсных состояний (уверенность в себе и др.)
• Преодоление неосознанных страхов перед предстоящим контактом с гражданами.

3. Самым эффективным методом управления конфликтами, по мнению многих исследователей, является метод игровых технологий, например:
Игра «Общий ресурс» — цель игры – обеспечить участникам условия, дающие возможность опробовать в конфликтной ситуации различные варианты сочетания личных стратегий со стратегиями партнеров.
Игра «Конфликт понимания» — предназначена для моделирования и изучения ситуаций соотнесения внутренних и внешних конфликтов в условиях организации понимания в учебных коммуникациях или при передаче управленческих решений для исполнения.
Игра «Экстериоризация внутреннего конфликта» — процедура предназначена для тренинга, умений моделировать процессы разрешения конфликтов в развернутом виде с прогнозом последствий.

3.2. Оценка эффективности мероприятий по разрешению конфликтов в Пушкинском районном суде

Методы регулирования конфликтов, предлагаемые для разрешения конфликтных ситуаций в организации, помогут улучшить социально-психологический климат в коллективе и уменьшить количество конфликтов. Избежать их полностью не возможно, так как человек не может существовать без конфликтов. Но при этом нужно учитывать и затраты, необходимые для реализации данных методов. Ведь может получиться так, что методы не будут оправдывать необходимых для их реализации затрат.
Организация корпоративных мероприятий и анкетирование не являются затратными методами, и для их реализации требуется только наличие свободного времени и желания. Для проведения анкетирования необходимо только заранее подготовить бланки с вопросами в достаточном количестве и распространить их среди работников суда. Для организации корпоративного мероприятия следует обсудить с сотрудниками организации: где, как и когда оно будет проходить, и чего понадобится для реализации корпоратива.
Затраты на обучение председателя суда на тренинге «Эффективное управление конфликтами в организации. Практикум для руководителей» составляют 14000 рублей.
Психолога из Судебного Департамента рекомендуем приглашать один раз в неделю и увеличить его заработную плату, в связи с увеличившейся нагрузкой, на 8000 рублей в месяц.
В связи с предложенными предложениями увеличатся расходы на содержание аппарата суда в среднем на 140.000 рублей в год (8.000 руб. в месяц на увеличение зарплаты + 31% налоги = 126.000 рублей в год).
Данные затраты составят всего в среднем 11.700 рублей в месяц, что позволит значительно снизить конфликтность в коллективе, а значит данные затраты более чем оправдаются.
Выводы:
В целях снижения конфликтности в организации и совершенствованию элементов управления конфликтами сформулированы следующие предложения:
• Для улучшения психологического климата в коллективе было предложено проводить корпоративные мероприятия.
• Председателю суда пройти обучение на тренингах, что бы повысить его знания о конфликте, способах их преодоления, неконфликтном взаимодействии, технике бесконфликтного общения, развития способности конструктивно разрешать возникающие противоречия. И провести анкетирование работников с целью выявления на сколько сотрудники довольны работой в трудовом коллективе.
• Предложен метод игровых технологий
Затраты на данные мероприятия составят 11.700 рублей в месяц и могут быть получены из Судебного Департамента.
Данные мероприятия позволят снизить конфликтность в организации и осуществить формирование системы управления конфликтами, что положительным образом отразится на деятельности сотрудников Пушкинского суда, позволит качественно улучшить деятельность самой организации и её имидж.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:
1) Конфликт представляет собой столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей. Возникновение конфликтов непрерывно связано с разными сферами деятельности человека, поэтому их разнообразие достаточно велико.
Установлено что в любой организации существуют конфликты, которые существенно влияют на климат внутри коллектива, и соответственно на результаты работы организации. Проблема выявления причин возникновения конфликтов занимает ключевое место в поиске путей их предупреждения и разрешения. Без знания движущих сил развития конфликтов трудно оказывать на них эффективное регулирующее воздействие. Возникновение конфликтов обусловлено действием 4 групп причин: объективных, организационно-управленческих, социально-психологических и личностных. Первые две группы носят объективный характер, а последние субъективных.
По составу конфликтующих сторон конфликты могут быть: внутриличностные, межличностные, внутригрупповые, межгрупповые.
Разрабатывая стратегии управления конфликтом, необходимо учитывать, что они зависят от многих факторов, включая причины возникновения конфликтной ситуации и характер взаимоотношений между конфликтующими сторонами. Каждая стратегия характеризуется: стилем урегулирования, базирующимся на различных типах индивидуальной реакции на конфликт; методами урегулирования существующих противоречий; инструментами, используемыми для урегулирования конфликта.

Существует ряд методов управления конфликтами, которые по признаку поведения конфликтующих сторон можно разделить на несколько групп:
• внутриличностные;
• структурные;
• межличностные;
• переговоры;
• ответные агрессивные действия.
2) Представлена характеристика организации, которая состоит из всех судей; государственных служащих: администратора суда, работников аппарата суда, исполняющих обязанности в делопроизводственной сфере, и технический персонал, обеспечивающий содержание помещений суда. Данная организация осуществляет правосудие.
3) Было проведено исследование, цель которого – выявить условия возникновения и пути преодоления конфликтных ситуаций в Пушкинском районном суде.
Первый этап исследования заключался в установлении методом наблюдения мнения о каждом сотруднике организации, его личностных и поведенческих особенностях. Результаты наблюдения свидетельствовали о том, что в группе 29% сотрудников способны создавать конфликтные ситуации и 71% бесконфликтны в общении.
По результатам психологического тестирования, в общем, для группы характерен средний уровень общительности, высокий коммуникативный самоконтроль и поиск сотрудничества в конфликтной ситуации. Однако, соперничество в конфликте характерно для 26% сотрудников, а 20% человек предпочитают избегать конфликтов.
В процессе исследования также были определены основные условия преодоления конфликтных ситуаций в общении сотрудников в трудовом коллективе, с руководителем компании, с клиентами — придерживаться в общении норм морали, этики; своевременно выполнять обязательства перед клиентом, угождать клиенту, идти на сотрудничество, находить компромисс; хорошо знать свои слабые места, чтобы в сложных ситуациях не сорваться; не поддаваться на эмоциональные провокации; не брать чужие проблемы на себя (в большинстве случаев это личные проблемы «трудного» человека); всегда сохранять уверенность и спокойствие, доброжелательный тон.
В ходе исследования выявлено, что в данной организации как таковой, системы управления конфликтами не существует. Существуют определенные требования к руководителям по правилам обеспечения системы управления конфликтами, но они не оформлены документально. Имеются отдельные фрагменты управления конфликтами.
Проведенное тестирование коллектива показало, что коллектив достаточно конфликтогенный, что говорит о недостаточной работе в управлении конфликтами.
4) Для устранения недостатков были сформулированы следующие предложения:
— для улучшения психологического климата в коллективе было предложено проводить корпоративные мероприятия;
— председателю суда пройти обучение на тренингах, что бы повысить его знания о конфликте, способах их преодоления, неконфликтном взаимодействии, технике бесконфликтного общения, развития способности конструктивно разрешать возникающие противоречия. И провести анкетирование работников с целью выявления на сколько сотрудники довольны работой в трудовом коллективе;
— предложен метод игровых технологий.
6) Доказано, что реализация сформулированных предложений позволит снизить конфликтность в организации и осуществить формирование системы управления конфликтами.
Издержки составляют 11.700 рублей в месяц.
Цель дипломной работы достигнута, задачи выполнены.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ
Источники
Опубликованные

1. Уголовно Процессуальный Кодекс Российской Федерации / УПК РФ 2010 — 2011 — Москва, Cанкт-Петербург от 18.12.2001 N 174-ФЗ (принят ГД ФС РФ 22.11.2001) (ред. от 07.02.2011)

Неопубликованные
2. Правила внутреннего трудового распорядка Пушкинского районного суда Санкт-Петербурга, 2010, 10с.

Литература
3. Алиев, В.Г. Теория организации: Учебник для вузов./В.Г.Алиев. – М.:Экономика, 2005. – 431с.
4. Анцупов А.Я., Конфликтология./ А.Я.Анцупов. — М.:ЭКСМО,2009-С.512.
5. Анцупов, А.Я., Шипилов, А.И. Конфликтология: теория, история, библиография/ А.Я Анцупов, А. И. Шипилов. – М.: Изд-во Военного Унив-та, 1996. –145с.
6. Асадов, А.Н. Конфликтология: учебное пособие / А.Н. Асадов -Санкт-Петербург.: Издательство СПбГУЭФ, 2003,с.87.
7. Батаршев, А.В. Тестирование: основной инструмент практикующего психолога / Академия народного хозяйства при Правительстве РФ. – М.: Дело, 2004. – 328с.
8. Гибсон, Д., Иванцевич, Д. и др. Организация: поведение, структура, процессы / Д. Гибсон, Д. Иванцевич. – М.: Инфра – М, 2000. – 652с.
9. Гришина Н.В. Психология конфликта./Н.В.Гришина. — СПб, Питер, 2008.- 533с.
10. Емельянов С. М. Управление конфликтами в организации./С.М.Емельянов. — СПб, Азбука-классика, 2006-256с.
11. Кибанов А.Я., Конфликтология./А.Я.Кибанов — М.:ИНФРА –М, 2007. – 302с.
12. Кошелев, А. Н. Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления: учебное пособие / А.Н. Кошелев, Н. Н. Иванникова — М.: Альфа-Пресс, 2007, с.135.
13. Лисенкова, Л. Ф. Психология и этика деловых от¬ношений / Л. Ф. Лисенкова. — М., 2008. – 336с.
14. Меньшова, В.Н. Конфликтология / В.Н. Меньшова — Новосибирск: изд-во СибАГС, 2003,с.186.
15. Методы сбора информации в социологических исследованиях. Книга 2. / Отв. Ред. В.Г. Андреенков, О.М. Маслова.- М.: Наука, 1990. — 222с.
16. Психология и этика делового общения: Учебник для вузов / Под редакцией профессора Лавриенко. – М.: Культура и спорт, ЮНИТИ, 2007 – 279с.
17. Розанова, В. А. Психология управления : учеб. пособие / В. А. Розанов. — 5-е изд., перераб. и доп. — М. :Альфа-Пресс, 2008.- 381 c.
18. Румянцева З.П. Менеджмент организации: учеб. пособие. / З.П. Румянцева. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 304 с.
19. Светлов, В.А. Управление конфликтом. Новые технологии принятия решений в конфликтных ситуациях./ В.А. Светлов. – М.: Росток, 2008 — 290с.
20. Управление персоналом организации: Учебник. 4-е изд., доп. и перераб. Под ред. Кибанова А.Я.- М.:Инфра-М, 2009.-695с.
21. Уткин, Э.А. Конфликтология: теория и практика/ Э.А. Уткин. – М.: Асс авторов и изд. «Тандем», 2000. – 272с.
22. Хасан Б. И. Разрешение конфликтов и ведение переговоров, учеб. пособие./Б.И.Хасан — Красноярск; Москва, 2001. — 236 с.
23. Чумакова, А. Н. Управление конфликтами/ А. Н. Чумакова. – М.: Экономика, 2005. – 250с.

Ресурсы Интернет
24. Психология для студентов [Электронный ресурс] – Электр. дан. URL: http://chereshneva.ucoz.ru/publ/psikhologija_konflikta/1-1-0-9
25. Экономико – правовая библиотека [Электронный ресурс] – Электр. дан. URL:http://www.vuzlib.net/beta3/html/1/21330/21635/
26. Московский институт экономики, менеджмента и права. Библиотека.[Электронный ресурс] – Электр. дан. URL: http://www.e-college.ru/xbooks/xbook058/book/index/index.html?go=part-004*page.htm
27. Международный научный педагогический Интернет-журнал с библиотекой-депозитарием [Электронный ресурс] – Электр. дан. URL:http://www.oim.ru/reader@whichpage=4&mytip=1&word=&pagesize=15&Nomer=54.asp
28. Электронная библиотека [Электронный ресурс]- Электр.дан. URL: http://fictionbook.ru/author/stanislav_mihayilovich_emelyanov/praktikum_po_konfliktologii/read_online.html?page=4
29. Государственная автоматизированная система российской федерации «ПРАВОСУДИЕ» [Электронный ресурс] – Электр. дан. URL:http://ksl.spb.sudrf.ru/index.php
30. Уголовно Процессуальный кодекс [Электронный ресурс] – Электр. дан. – URL: http://www.up-kodeks.ru/
Приложение 1

Опросник Томаса

Опросник Томаса включает 30 вопросов, которые позволяют выявить типичные способы реагирования сотрудников на конфликтные ситуации (сотрудничество, компромисс, уступчивость, избегание, доминирование). Может применяться и при исследовании возможного стиля ведения переговоров и аспектов взаимодействия с клиентами. Идеальный случай — оценка кандидатов на позиции менеджера по продажам. Именно с кадровым голодом в этом сегменте многие связывают стремительно растущую популярность опросника Томаса.

В основании типологии конфликтного поведения К. Томаса лежат два стиля поведения — это кооперация, связанная с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов.
Соответственно этим двум основным измерениям К. Tомас выделяет следующие способы регулирования конфликтов:
• Соперничество: наименее эффективный, но наиболее часто используемый способ поведения в конфликтах, выражается в стремлении добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому.
• Приспособление: означает, в противоположность соперничеству, принесение в жертву собственных интересов ради другого.
• Компромисс: компромисс как соглашение между участниками конфликта, достигнутое путем взаимных уступок.
• Уклонение (избегание): для которого характерно как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тeнденции к достижению собственных целей
• Сотрудничество: когда участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон.
Предполагается, что при избегании конфликта ни одна из сторон не достигнет успеха. При таких формах поведения как конкуренция, приспособление и компромисс или один участник оказывается в выигрыше, а другой проигрывает, либо проигрывают оба, так как идут на компромиссные уступки. И только в ситуации сотрудничества обе стороны оказываются в выигрыше

Пять способов урегулирования конфликтов

В опроснике описывается каждый из пяти перечисленных вариантов двенадцатью суждениями о поведении человека в конфликтной ситуации. В различных ситуациях они сгруппированы в 30 пар, в каждой из которых испытуемому предлагается выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения.
Текст опросника
Инструкция: Предлагаемый тест имеет целью определить характерную для вас тактику поведения в конфликтных ситуациях. Он состоит из 30 пунктов, в каждом из которых имеется два суждения, обозначенные буквами А и Б (они иногда повторяются в разных пунктах). Сравнивая указанные в пункте два суждения, каждый раз выбирайте из них то, которое является более типичным для вашего поведения. В бланке для ответов под номером пункта поставьте А или Б в соответствии с вашим выбором.
1
А/ Иногда я предоставляю другим возможность взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.
Б/ Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, в чем согласны мы оба.
2
А/ Я стараюсь найти компромиссное решение.
Б/ Я пытаюсь уладить дело с учетом всех интересов другого и моих собственных.
3
А/ Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
Б/ Я стараюсь успокоить другого и стремлюсь, главным образом, сохранить наши отношения.
4
А/ Я стараюсь найти компромиссное решение.
Б/ Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.
5
А/ Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого.
Б/ Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.
6
А/ Я стараюсь избежать возникновения неприятностей для себя.
Б/ Я стараюсь добиться своего.
7
А/ Я стараюсь отложить решение сложного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.
Б/ Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться чего-то другого.
8
А/ Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
Б/ Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.
9
А/ Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.
Б/ Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.
10
А/ Я твердо стремлюсь достичь своего.
Б/ Я пытаюсь найти компромиссное решение.
11
А/ Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.
Б/ Я стараюсь успокоить другого и стремлюсь, главным образом, сохранить наши отношения.
12
А/ Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.
Б/ Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет навстречу мне.
13
А/ Я предлагаю среднюю позицию.
Б/ Я пытаюсь убедить другого в преимуществах своей позиции.
14
А/ Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.
Б/ Я пытаюсь показать другому логику и преимущество своих взглядов.
15
А/ Я стараюсь успокоить другого и стремлюсь, главным образом, сохранить наши отношения.
Б/ Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряженности.
16
А/ Я стараюсь не задеть чувства другого.
Б/ Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.
17
А/ Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
Б/ Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.
18
А/ Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.
Б/ Я дам возможность другому в чем-то оставаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.
19
А/ Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.
Б/ Я стараюсь отложить решение сложного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.
20
А/ Я пытаюсь немедленно разрешить наши разногласия.
Б/ Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.
21
А/ Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.
Б/ Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.
22
А/ Я пытаюсь найти позицию, которая находится посередине между моей и той, которая отстаивается другим.
Б/ Я отстаиваю свои желания.
23
А/ Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.
Б/ Иногда я предоставляю другим возможность взять на себя
ответственность за решение спорного вопроса.
24
А/ Если позиция другого кажется ему очень важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям.
Б/ Я стараюсь убедить другого в необходимости прийти к компромиссу.
25
А/ Я пытаюсь показать другому логику и преимущество своих взглядов.
Б/ Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.
26
А/ Я предлагаю среднюю позицию.
Б/ Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого.
27
А/ Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.
Б/ Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.
28
А/ Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
Б/ Улаживая спорную ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого.
29
А/ Я предлагаю среднюю позицию.
Б/ Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.
30
А/ Я стараюсь не задеть чувств другого.
Б/ Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы могли совместно с другим заинтересованным человеком добиться успеха.
Бланк для ответов
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Тест можно использовать при групповых обследованиях (и тогда стимульный материал зачитывается вслух) и индивидуально (в этом случае необходимо сделать 30 пар карточек с написанными на них высказываниями, а затем предложить испытуемому выбрать из каждой пары одну карточку, ту, которая кажется ему ближе к истине применительно к его поведению).
Ключ
N пп Соперничество Сотрудничество Компромисс Избегание Приспособление
1

А Б
2
Б А

3 А

Б
4

А
Б
5
А
Б

6 Б

А

7

Б А

8 А Б

9 Б

А

10 А
Б

11
А

Б
12

Б А

13 Б
А

14 Б А

15

Б А
16 Б

А
17 А

Б

18

Б
А
19
А
Б

20
А Б

21
Б

А
22 Б
А

23
А
Б

24

Б
А
25 А

Б
26
Б А

27

A Б
28 А Б

29

А Б

30
Б

А
СУММА

Приложение 2

Интервью

Вопросы интервью:
1. Возникали у Вас конфликты с коллегами по работе?
2. Возникали у Вас конфликты с гражданами?
3. Возникали у Вас конфликты с руководителями?
4. Какие были причины конфликтов?
5. В чем выражалась конфликтная ситуация?
6. Как она разрешилась?
7. Какие пути разрешения конфликтных ситуаций вы считаете оптимальными?
8. Каким образом, на Ваш взгляд, можно предотвратить конфликты в организации?

Сотрудники Вопрос 1 Вопрос 2 Вопрос 3 Вопрос 4 Вопрос 5 Вопрос 6 Вопрос 7 Вопрос 8
1
да нет да Производствен. Несовпадение взглядов; хорошо Переговоры Своевременно и качественно выполнять свою работу

2 нет да нет Производствен. «Сложные» граждане Все удалось объяснить компромисс Находить компромисс, стремиться к сотрудничеству
3 да нет нет Личная Личные взаимоотношения; хорошо Переговоры;
Разграничивать личные взаимоотношения и рабочие
4 да да нет Личная, производствен. Личные взаимоотношения;
«Сложные» граждане Еще не разрешилась;
Все удалось объяснить Переговоры;
Разграничивать личные взаимоотношения и рабочие
5 Нет нет нет —————- —————- —————— —————— —————-
6 нет нет да Производствен. Несовпадение взглядов хорошо Переговоры;
Своевременно и качественно выполнять свою работу
7 да нет нет Личная Личные взаимоотношения; Еще не разрешилась Сам разрешится Своевременно и качественно выполнять свою работу
8 нет нет да Производствен. Распределение
обязанностей
по работе хорошо компромисс Находить компромисс, стремиться к сотрудничеству
9 нет нет да Производствен. Несовпадение взглядов хорошо компромисс Находить компромисс, стремиться к сотрудничеству
10 нет нет нет —————— —————— ——————— ——————— ——————

11 да да да Личная, производствен. Личные взаимоотношения;
Несовпадение взглядов;
Распределение
обязанностей
по работе Хорошо, переговоры Разграничивать личные взаимоотношения и рабочие;
Своевременно и качественно выполнять свою работу
12 да нет нет Производствен. Распределение
обязанностей
по работе хорошо компромисс Находить компромисс, стремиться к сотрудничеству
13 да нет нет ———————- ——————- ——————— ——————— ——————-

14 нет нет нет ——————— ——————- ——————— ——————— ———————

15 нет да нет Производствен. «Сложные» граждане Все удалось объяснить переговоры Придерживаться этических, моральных норм поведения
16 нет да нет Производствен. «Сложные» граждане Все удалось объяснить переговоры Придерживаться этических, моральных норм поведения
17 нет нет нет ———————- ——————- ———————- ——————— ———————

18 нет нет нет ——————— ——————- ——————— ——————— ——————-

19 да нет да Личная, производствен. Личные взаимоотношения;
Распределение
обязанностей
по работе По работе — хорошо;
Личные — несовместимость компромисс Находить компромисс, стремиться к сотрудничеству ;
Придерживаться этических, моральных норм поведения
20 да нет нет Личная Личные взаимоотношения; хорошо компромисс Находить компромисс, стремиться к сотрудничеству
21 нет нет нет ——————- ——————— ——————— ——————- ———————
22 нет нет нет ——————— ——————- ——————— ——————- ———————
23 да нет нет Личная Личные взаимоотношения; Еще не разрешилась Сам разрешится Своевременно и качественно выполнять свою работу
24 нет да да Производствен. Несовпадение взглядов хорошо Сам разрешится Своевременно и качественно выполнять свою работу
25 да нет нет Производствен. Несовпадение взглядов хорошо компромисс Находить компромисс, стремиться к сотрудничеству
25 нет нет нет ——————— ——————— ——————- —————— ———————

27 да нет да Личная, производствен. Личные взаимоотношения; хорошо компромисс Находить компромисс, стремиться к сотрудничеству
28 нет нет нет ———————- ——————— —————— ——————— ——————-

29 нет нет нет ——————— ———————- —————— ——————- ——————

30 да да да Личная, производствен. Личные взаимоотношения;
Несовпадение взглядов;
«Сложные» граждане хорошо переговоры Разграничивать личные взаимоотношения и рабочие;
Придерживаться этических, моральных норм поведения
31 нет нет нет ——————— ——————— ———————- ——————— ——————-

32 нет да нет Производствен. «Сложные» граждане Все удалось объяснить переговоры Придерживаться этических, моральных норм поведения
33 да нет нет Производствен. Распределение
обязанностей
по работе хорошо компромисс Находить компромисс, стремиться к сотрудничеству

34 да нет да Личная, производствен. Личные взаимоотношения;
Несовпадение взглядов хорошо компромисс Находить компромисс, стремиться к сотрудничеству
35 да нет нет Личная Личные взаимоотношения; хорошо переговоры Разграничивать личные взаимоотношения и рабочие

Поделиться в соц. сетях

Опубликовать в Google Buzz
Опубликовать в Google Plus
Опубликовать в LiveJournal
Опубликовать в Мой Мир
Опубликовать в Одноклассники

Яндекс.Метрика