АНАЛИЗ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ (НА ПРИМЕРЕ ООО «ГПК «ЛЭНД»)

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ 3
1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ 8
1.1. Роль и значение внутрифирменного планирования в управлении организацией 8
1.2 Принципы и методы внутрифирменного планирования 19
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ООО «ГПК «ЛЭНД» 34
2.1 Краткая характеристика ООО «ГПК «ЛЭНД» 34
2.2. Анализ системы внутрифирменного планирования в ООО «ГПК «ЛЭНД» 39
3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ООО «ГПК «ЛЭНД» 50
3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы внутрифирменного планирования в ООО «ГПК «ЛЭНД» 50
3.2. Оценка эффективности от предложенных рекомендаций 60
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 61
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 66
Приложение 1 68

ВВЕДЕНИЕ

Планирование охватывает все основные сферы производственно-хозяйственной деятельности — сбыт, финансы, производство, закупки, научные и проектные разработки, которые тесно взаимосвязаны. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке.
Планирование на предприятии заключается в установлении целей его деятельности на определенный период, путей их реализации и ресурсного обеспечения. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и предприятием в целом. Плановая система предприятия состоит из отдельных планов по четко ограниченным направлениям деятельности и охватывает важнейшие участки работы предприятия с тем, чтобы ориентировать их на достижение поставленных целей.
В рыночных условиях деятельность организаций не защищена от влияния фактора риска. Следовательно, для сохранения своих позиций на рынке предприятию необходимы разработки наиболее действенных и эффективных методов управления, при которых рационально используются ресурсы, а также повышается гибкость и адаптивность фирмы. В связи с этим, для обеспечения устойчивости организации возникает необходимость в совершенствовании внутрифирменного планирования.
Основные элементы планирования на предприятии следующие:
– прогнозирование концептуальных перспективных целей и способов их достижения на базе прогнозов развития отдельных отраслей, регионов и экономики страны в целом. Как элемент внутрипроизводственного планирования прогнозирование непосредственно связано с маркетингом и принимает форму рыночной стратегии предприятия;
– постановка задач планирования на основе прогноза, установление ориентировочных сроков их выполнения и необходимого ресурсного обеспечения;
– корректировка плана, заключающаяся в разработке программы, в которой устанавливают конкретные сроки выполнения плановых заданий, производят увязку отдельных этапов реализации программы, поставок, производственных и сбытовых операций;
– составление бюджетов, или смет затрат материалов, капитальных вложений, поступлений и расходования наличных денег и др., на основе которых определяют функции каждого подразделения и исполнителей, ответственных за определенные операции;
– конкретизация плана – завершающий элемент, включающий конкретные установки по реализации принятых решений в отдельных звеньях предприятия.
Эффективность работы предприятия во многом зависит от состояния внутрифирменного планирования. Поэтому работа предприятий, планирующих свою деятельность намного успешнее предприятий, не занимающихся планированием
Создать организационный и экономический механизм управления предприятием в условиях рыночной экономики без разработки четкой системы внутрифирменного планирования нельзя. Однако построение такой системы – достаточно сложный процесс, требующий ресурсов, соответствующих навыков и умения от работников предприятия.
Актуальность выбранной для дипломного исследования темы заключается в том, что совершенствование внутрифирменного планирования важно для достижения поставленных целей предприятия и процветания его в целом. Ведь в современных рыночных условиях планирование – это одно из важнейших условий создания продуктивной и эффективной работы организации.
Целью исследования является проведение анализа системы внутрифирменного планирования в ООО «ГПК «ЛЭНД» и разработка предложения по ее совершенствованию.
Задачи данной квалифицированной работы:
 рассмотреть теоретические основы внутрифирменного планирования;
 дать краткую характеристику ООО «ГПК «Лэнд», провести анализ системы внутрифирменного планирования в нем, выявить недостатки;
 разработать предложения по совершенствованию системы внутрифирменного планирования в ООО «ГПК «Лэнд».
Предметом исследования является система внутрифирменного планирования в ООО «ГПК «ЛЭНД».
Объект исследования – ООО «ГПК «ЛЭНД».
Методы исследования: в процессе исследования использовались моделирование, анализ и синтез, агрегирование и дезагрегирование, общенаучные методы познания экономических явлений и процессов.
К основному списку специализированной литературы стоит отнести учебное пособие Алексеевой М.М. «Планирование деятельности фирмы», а также учебник «Внутрифирменное планирование» Бухалкова М.И. В данных источниках литературы широкий спектр вопросов, касающихся внутрифирменного планирования, описываются главные принципы и аспекты планирования. Особенность этих книг заключается в подходе к изучению внутрифирменного планирования с позиции наиболее эффективного использования потенциала организации.
Значительный вклад в развитие темы стратегического планирования, финансового планирования предприятием внесли такие авторы, как, Балабанов И.Т. , Басовский Л.Е. , Ильин А.М. , Новицкий Н.И .
Учебное пособие «Организация и управление малым бизнесом», написанное Ю.П. Анискиным , детально описывает организационные вопросы, возникающие различных формах п предпринимательства, способы и принципы планирования, финансовой деятельности, а также раскрывает вопросы внутрифирменного планирования.
Важным трудом Л.П. Владимирова является работа «Прогнозирование и планирование в условиях рынка». Среди основных вопросов, рассматриваемых автором, следует отменить следующие: фундаментальные теоретические основы внутрифирменного планирования, особенности управления предприятием, а также способы оценки внутрифирменного планирования.
Теоретическое и практическое значение исследования заключается в возможности использования основных положений и выводов для дальнейших теоретических разработок по построению системы бюджетирования и контроля на предприятии. Кроме того, результаты исследования могут быть применимы для научного анализа экономических отношений субъектами хозяйствования в рамках эффективного внутрифирменного планирования и управления.
Дипломная работа состоит из введения, тех разделов, заключения, списка использованных источников литературы.
Введение обосновывает актуальность данной темы, отражает цели и задачи, поставленные в квалификационной работе, описывает объект и предмет исследования, методы, использованные для сбора, систематизации и интерпретации данных об объекте исследования, содержит обзор основных использованных источников и литературы, краткий анализ структуры квалификационной работы.
В первом разделе рассматриваются теоретико-методологические основы системы внутрифирменного планирования.
Второй раздел посвящен анализу системы внутрифирменного планирования ООО «ГПК «ЛЭНД», в ходе проведения которого были выявлены как сильные стороны его деятельности, так и недостатки, препятствующие дальнейшему развитию.
В третьем разделе на основе проведённого анализа рекомендации по совершенствованию системы внутрифирменного управления в ООО «ГПК «ЛЭНД».
В Заключении подведены итоги дипломного исследования, а также кратко излагаются полученные автором выводы.
Научная новизна исследования заключается в комплексном исследовании факторов, влияющих на построение системы внутрифирменного планирования организации, а практическая значимость – в том, что результаты исследования, составляющие его новизну, доведены до конкретных рекомендаций и могут быть применены в практике ООО «ГПК «ЛЭНД».

1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

1.1. Роль и значение внутрифирменного планирования в управлении организацией

Планирование – это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения, процесс формирования целей, определения приоритетов, средств и методов достижения. Оно зачастую рассматривается как завершающий этап прогнозирования, в процессе которого принимаются решения на основе выбора тех или иных альтернатив развития.
Многие авторы отмечают направленность планирования на максимальную эффективность. Планирование — процесс разработки и принятия решения, направленного на достижение целей при максимальной эффективности функционирования объектов управления .
По мнению М. Бухалкова, сущность планирования в условиях свободных рыночных отношений заключается:
1. в научном обосновании на объектах планирования предстоящих экономических целей их развития и форм хозяйственной деятельности;
2. в выборе наилучших способов их осуществления на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров;
3. в выполнении работ и оказании услуг с установлением таких показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению прогнозируемых в будущем качественных и количественных результатов.
Отметим, что результат планирования – это система планов фирмы, а план фирмы, в свою очередь, – это комплекс взаимосвязанных управленческих решений, направленных на желаемое будущее фирмы.
Внутрифирменное планирование (ВФП) включает в себя выявление перспектив развития внешнего окружения фирмы, формирование целей и вероятных ситуаций, определение перспективных задач и путей их достижения.
Для эффективности планирования важно, чтобы план отвечал на следующие вопросы:
1. Что должно быть сделано?
2. Где работа будет сделана?
3. Когда работа должна буть сделана?
4. Как работа будет сделана?
5. Почему работа должна быть сделана?
6. Кто собирается делать работу?
Планирование – одна из основополагающих функций управления совместно с организацией, комплектованием кадров, руководством, лидерством и контролем. Применение понятия «система планирования» и системного подхода к изучению планирования оправданны, так как планирование не просто выполнение последовательности действий, предусмотренных инструкцией, результатом выполнения которой является составление плана. С одной стороны, планирование – это сложный многоплановый процесс, в ходе которого предприятие в интересах своего существования систематически формирует свое будущее, с другой стороны, эффективно осуществлять процесс планирования возможно только при наличии системы планирования, которую для фирмы логично обозначить как «систему внутрифирменного планирования».
Процесс внутрифирменного планирования является комплексом расчетов и процедур, носящих производственно-экономический характер, направленных на установление и реализацию целей производственной деятельности предприятия в определенные плановые периоды времени (месяц, квартал, год).
Внутрифирменное планирование (ВФП) имеет следующее значение:
1. связывание всех направлений деятельности: от маркетинга до сбыта продукции;
2. охватывание основных вспомогательных процессов;
3. сосредоточивание внимания на основных и главных задачах;
4. недопущение неопределенности действий подразделений фирмы;
5. облечение контроля деятельности всех сфер организации.
Также стоит отметить, что планирование играет важнейшую роль в жизнедеятельности и успехе организации, ведь планирование – это важнейшая функция менеджмента, что определяется тем, что 70% управленческой информации связаны с различными стадиями планирования в организации.
Внутрифирменное планирование – это сложный процесс, который включает в себя ряд последовательно реализуемых этапов:
1. Постановка задач – этап, заключающийся в постановлении целей, решение которых необходимо для достижения заданного результата;
2. Разработка планов – это этап, в котором составляются специальные планы по достижению каждой цели, в процессе которого определяются временные сроки по выполнению каждого плана и происходит их увязка по горизонтали (одинаковые сроки реализации) и по вертикали. Также на этом этапе распределяются существующие у организации ресурсы.
3. Разработка бюджета – этап, на котором рассматриваются и сопоставляются планы доходов и расходов предприятия, что дает возможность определить и в будущем избежать или устранить дисбаланс между потребными и располагаемыми ресурсами.
4. Конкретизация планов (окончательный вариант) – на этом завершающем этапе разрабатываются конкретные мероприятия по реализации планов.
От правильно сформированного внутрифирменного планирования, которое включает в себя определение перспективных целей, способов их достижения и ресурсного обеспечения, зависит успешное развитие предпринимательской деятельности.
Составные элементы системы внутрифирменного планирования определены главной задачей планирования – это разработка и постановка целей фирмы (предприятия), осознанное предупреждение будущих действий для достижения поставленных целей, посредством взвешивания различных мероприятий и решений для выбора благоприятного пути развития предприятия; планировать – значит принимать решения, которыми руководствуются в будущем и посредством которых упреждается производственный процесс, как целое, так и его составные части. Система внутрифирменного планирования – это совокупность элементов, объединенных в упорядоченной структуре и образующих взаимодействующие подгруппы. Взаимодействие – это не физическое влияние элементов друг на друга, а обмен информацией между элементами подсистем, это передача данных и знаний, обмен опытом в момент принятия решений в ходе коммуникаций лиц, занимающихся сбором информации, передачей и обработкой данных с помощью компьютерных программ, это говорит о том, что предприятие использует формальную процедуру планирования, обеспеченную упорядоченной информационной базой, также присутствуют организационные рамки планирования, четко определен выходной результат планового процесса, а плановые решения принимаются в рамках определенной структуры целей.
Содержание внутрифирменного планирования как функции управления предприятием состоит в обоснованном определении основных направлений деятельности и дальнейшего развития с учетом финансовых, материальных и других источников, а также спроса рынка.
Адекватность плановых показателей реальной действительности обеспечивается, во-первых, увеличением числа учтенных факторов при прогнозировании альтернативных плановых показателей, во-вторых, снижением ошибок аппроксимации или повышением точности прогнозов.
Согласованность плана с параметрами внешней среды системы управления устанавливается с помощью анализа динамики факторов внешней среды и исследования влияния этих факторов на плановые показатели.
Сбалансированность плана обеспечивается преемственностью баланса показателей по иерархии, например, функциональной модели объекта стоимостной модели (при проведении функционально-стоимостного анализа), баланса поступления и распределения ресурсов и т.д.
Экономическая обоснованность плана является одним из важнейших принципов планирования. Окончательный выбор варианта плановых показателей должен осуществляться только после проведения системного анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования альтернативных вариантов.
Автоматизация системы планирования — один из способов планирования, требующий применения современных информационных технологий и компьютерной техники, обеспечивающий кодирование информации на основе ее классификации, единство и системность информации по стадиям жизненного цикла объекта планирования, оперативную обработку, надежное хранение и передачу информации.
Обеспечение обратной связи системы планирования предполагает возможность для исполнителя плана представлять предложения об изменении (корректировке) плана его разработчику.
Планирование формируется на основе данных прошлых периодов существования организации. Это происходит для определения и контроля развития организации в перспективе, так как от показателей прошлых периодов зависит надежность создания плана на будущую деятельность организации.
По мнению М. Алексеевой, планирование имеет два смысла:
1. с общеэкономической точки зрения, планирование — это механизм, который заменяет цены и рынок;
2. в конкретно-управленческом смысле: планирование — одна из функций менеджмента, умение предвидеть будущее предприятия и использовать это предвидение, т. е. М. Алексеева считает планирование первым и наиболее значимым этапом менеджмента.
Но важно иметь в виду то, что любая организация основывается на неполных данных прошлых периодов, даже с учетом того, что в ней отработана и налажена система бухгалтерского и статистического учета. Это связано с тем, что многие аспекты функционирования экономической системы не поддаются оценке. Например, такие как: действия конкурентов, экономические циклы, политическая обстановка, забастовки и др.
Практическое значение системы внутрифирменного планирования заключается в том, что с ее помощью обеспечивается тесная связь всех направлений деятельности фирмы, начиная с маркетинга и заканчивая сбытом готовой продукции.
В процессе планирования, принимаются решения:
– о миссии и целях организации;
– о состоянии внешней среды и ее влиянии на будущее организации;
– о стратегии и тактике достижения поставленных целей;
– о бюджете организации;
– о выборе инвестиционных проектов;
-о целевых рыночных сегментах и позиционировании товаров или услуг на целевых рынках;
– о стратегии ценообразования;
– о каналах сбыта и распределения продукции;
– о разработке новых видов товаров и услуг;
– о способах проведения рекламных кампаний.
Планирование как вид управленческой деятельности направлено на выбор оптимальной альтернативы развития объекта управления, рассчитанной на определенный временной период:
всегда представляет собой предварительное принятие решений, направленных на достижение требуемых результатов в перспективе;
– должно быть гибким и способным адаптироваться к постоянным изменениям самого объекта управления, изменением внешней среды, т.е. процесс планирования – процесс итерационный;
– направлено на достижение желаемого состояния объекта хозяйствования, предполагает предотвращение ошибочных действий и сокращение неиспользованных возможностей;
– роль заключается не в предсказании будущего состояния объекта и не в пассивном приспособлении к изменениям, а в активном преобразовании объекта планирования.
Планирование является алгоритмизированным процессом подготовки решений, в котором продуман каждый шаг и является противоположностью ситуативному и спонтанному принятию управленческих решений.
Следовательно, импровизация – процесс противоположный планированию. При импровизации решения принимаются, опираясь на сложившуюся ситуацию и личный опыт плановика. В этом случае алгоритм принятия решений отсутствует.
Планирование является более эффективным рычагом управления, нежели импровизация, особенно в тех случаях, когда для принятия решений недостаточно одной интуиции, где требуется улучшить качество принимаемых решений путем преодоления сложности проблемных ситуаций, обусловленной большим количеством взаимодействующих факторов и причинно-следственных связей, а также несогласованностью мнений экспертов, принимающих решение относительно сценария развития планируемых процессов и событий.
Не смотря на все преимущества планирования, оно порой не может заменить импровизацию. Причиной тому могут быть два фактора: несоизмеримость затрат на планирование с результатами реализации плана; отсутствие объективной, достоверной и достаточной для разработки плана информации.
Соотношение между запланированными и импровизированными решениями на конкретном предприятии зависит от многих факторов, среди которых можно выделить:
1. полноту и достоверность информации о внешней среде и внутренней структуре предприятия;
2. личностные качества, специальные знания, склонность к риску и гибкость плановых работников;
3. мотивацию (гармонизацию желаний и интересов исполнителей с целями плановых решений);
4. правомерность (собственные возможности и предоставленные плановому работнику специальные средства должны позволить осуществить все мероприятия, связанные с подготовкой и реализацией планового решения);
5. информированность (лица, которым поручена подготовка плана, должны знать цели и особенности принятия и реализации планового решения);
6. допустимость (мероприятия, предусмотренные плановым решением, не должны нарушать норм права и морали);
7. наличие формализованного инструментария планирования: экономико-математических моделей, ЭВМ, технических средств и т.д.
Для достижения наиболее эффективного и ожидаемого результата при планировании очень важно знать, какая цель должна быть достигнута в итоге и в какой степени приближает к ним промежуточный планируемый результат.
Возможность приближения к конечным результатам делает процесс планирования важным показателем как степени продвижения к поставленным целям, так и меры внешней ценности любого промежуточного результата.
Правильная оценка при планировании степени соответствия итоговой плановой деятельности способствует обоснованному выбору не только важнейших экономических целей, но и необходимых средств для осуществления их в планируемом периоде.
Важно рассматривть планирование, как комплексный, системный процесс, проблема не должна рассматриваться по отдельности, изолированно друг от друга, и каждая из них формулируется с учетом ее принадлежности к системе или множеству взаимосвязанных задач или целей, выступающих на каждом предприятии как единая экономическая система.
Планирование имеет как преимущества, так и недостатки.
Преимущества планирования:
1. страрание решать задачи рациональными способами с наименьшими затратами;
2. предподготовка к использованию будущих преимуществ среды хозяйствования;
3. усовершенствование направления действий исполнителей;
4. усиление коллективных возможностей приложения сил за счет совместных действий заинтересованных лиц;
5. более рациональное использование ограниченных ресурсов;
6. возможность контроля за событиями и определение проблем в деятельности.
Недостатки планирования:
1. невозможность отразить в плане все многообразие жизненных условий, особенно в сложно организованных системах;
2. стабильность принятых решений, которые могут обернутся убытками при динамичных обстоятельствах бизнеса;
3. необходимость ресурсов (времени и средств) для разработки плана.
При проведении ВФП выделяют три уровня разработки планов по времени:
• перспективные планы;
• среднесрочные планы;
• краткосрочные планы.
Перспективные планы – охватывают временные перспективы от 5 до 15 лет. Конкретный срок определяют теми видами деятельности, для которых он разрабатывается. Такие планы чаще всего представляют собой отражение общей стратегии предприятия. Они могут включать:
1. стратегию взаимодействия продукт – рынок;
2. оценку тенденции изменения товарного ассортимента продукции и видов деятельности фирмы;
3. необходимость развития новых мощностей или создания дочерних предприятий;
4. перспективы кадрового развития;
5. социальное развитие и т. д.
Среднесрочные планы – разрабатывается на базе принятого перспективного плана и представляет собой его конкретизацию и детализацию. Создается на срок от 2 до 5 лет для каждого вида деятельности, осуществляемого фирмой. Каждое подразделение фирмы разрабатывает собственный среднесрочный план. Основными направлениями среднесрочных планов являются:
• развитие мощностей;
• диверсификация продукции и других видов деятельности;
• планы производства и продаж;
• кадровые вопросы и т. д.
Краткосрочные планы – разрабатывают на короткие временные промежутки (до одного года). Основное содержание этих планов:
• объем производства и продаж;
• загрузки мощностей;
• обеспечение потребностей в ресурсах;
• вопросы финансирования;
• социальное развитие персонала и т. д.
Сделаем вывод о том, что любой план в перспективе должен быть осуществляемый, жизнеспособный, он должен обладать гибкостью к внешним и внутренним изменениям рыночной системы. Рыночный план развития организации обязан быть лучшим из всех возможных в существующих условиях вариантов. Его важной особенностью должна являться способность легко переносить любые рождающиеся изменения внутрифирменной деятельности. Также отметим, что существует возможность непрерывно пересматривать план под влияниями и воздействиями новых рыночных требований, только возникшей нормативной информации, вновь полученных научных знаний и производственного опыта, образования новых плановых проблем и подбора новой экономической цели.
Итак, планирование является одной из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Планирование дает основу для всех управленческих решений, функций организации, мотиваций и контроля ориентированы на созадние стратегического плана. Планирование – совокупность действий и решений, принятых руководством организации для создания специфической стратегии, предназначенной для помощи предприятию достичь своих поставленных целей. Процесс планирования представляет собой инструмент, который помогает в принятии управленческих решений. Его задачей является обеспечение нововведений и изменений в предприятии в достаточной степени.

1.2 Принципы и методы внутрифирменного планирования

Методология внутрифирменного рыночного планирования охватывает совокупность теоретических выводов таких как: общие закономерности, научные принципы, экономические положения, современные требования рынка и признанные передовой практикой методы разработки планов. Методика планирования характеризует состав применяемых на том или ином предприятии методов, способов и приемов обоснования конкретных плановых показателей, а также содержание, форму, структуру и порядок разработки внутрифирменного плана. Методология, методика и технология выполнения плановой деятельности на различных предприятиях и фирмах в наиболее полной мере определяют в целом и предмет внутрифирменного планирования.
Выделяют две основные модели организации процесса внутрифирменного планирования:
 предельное упорядочение и регламентация организации планового процесса, использование преимущественно административных рычагов управления, закрепление отдельных видов планов за определенными уровнями управления;
 учет неопределенности, постоянной изменчивости условий, поведения, связей внешней и внутренней среды, возможность быстрой и гибкой переориентации системы планирования и производственных процессов.
Таким образом, планирование – это синтез намерений менеджеров компании, которые должны быть максимально приближены к моменту начала действия. План, составленный слишком рано или поздно, – пустая трата времени, сил и средств. Если среда характеризуется высокой степенью неопределенности, то оперативный план должен быть максимально приближен к действию; стратегический план – иметь необходимую гибкость и возможность постоянного уточнения, исключающего сильное влияние на внутренние процессы фирмы. План – один из основных инструментов сохранения постоянства внутренней среды фирмы.
План внутрихозяйственной деятельности предприятия содержит целую систему экономических показателей, представляющих общую программу развития всех производственных подразделений и функциональных служб, а также отдельных категорий персонала. План – это одновременно конечная цель деятельности фирмы, руководящая линия поведения персонала, перечень основных видов выполняемых работ и услуг, передовая технология и организация производства, необходимые средства и экономические ресурсы и т.д. Планирование характеризует картину будущего, где ближайшие события начертаны с известной отчетливостью, соответственно ясности всего плана, а отдаленные – представлены более или менее смутно. Таким образом, план – это предвидимая и подготовленная на известный период программа социально-экономического развития предприятия – и всех его подразделений.
Планирование деятельности в каждой организации – это наиболее важная функция производственного менеджмента. В планах учтены все принятые управленческие решения, включены обоснованные расчеты объемов производства и продаж продукции, дается экономическая оценка затрат и ресурсов и конечных результатов производства.
В процессе создания планов руководители всех звеньев управления намечают общую программу своих дальнейших действий, ставят основную цель и результат совместной работы, определяют участие каждого подразделения компании или сотрудника в совместной деятельности, объединяют отдельные части плана в единую экономическую систему, координируют работу всех создателей планов и разрабатывают решение о единой ведущей линии трудового поведения в ходе реализации принятых планов. При создании сводного плана и определении линии поведения всех сотрудников компании важно не только организовать соблюдение определенных правил и принципов планирования, но и осуществить достижение принятых планов и выбранных целей в будущем.
Процесс планирования осуществляется по своим внутренним законам согласно логике обоснования показателя, т.е. в соответствии с методологией планирования. Методология планирования — это учение о совокупности основных принципов, методов, о системе применяемых показателей, мер (и действий), необходимых для выполнения плана, а также его мониторинга.
В ходе составления планов руководители всех звеньев управления намечают общую программу своих действий, устанавливают главную цель и результат совместной работы, определяют участие каждого отдела или работника в общей деятельности, объединяют отдельные части плана в единую экономическую систему, координирует работу всех составителей планов и вырабатывают решения о единой линии трудового поведения в процессе выполнения принятых планов. При разработке свободного плана и выборе линии поведения всех работников необходимо не только обеспечить соблюдение определенных правил и принципов планирования, но и осуществить достижение принятых планов и выбранных целей в будущем.
Впервые общие принципы планирования были сформулированы А. Файолем. В качестве основополагающих требований к созданию программы действий или планов организации им были выделены пять принципов: необходимость, единство, непрерывность, гибкость и точность.
Основные принципы планирования ориентируют все предприятия и фирмы на достижение наивысших экономических показателей. Многие принципы весьма тесно связаны и переплетены между собой. Некоторые из них, например, эффективность и оптимальность, действуют в одном направлении, гибкость и точность — в разных направлениях.
При формировании системы планирования в организации необходимо установить принципы, которым должна соответствовать система.
Осуществление стратегического планирования опирается на группу основных принципов представлены в Рисунке 1.
Рисунок 1
Система принципов планирования

Рассмотрим подробнее принципы, упомянутые в Рисунке 1:
1. Принцип участия, или партисипативного планирования – означает прямую вовлеченность в процесс планирования всех тех, кого оно непосредственно касается. Важным продуктом планирования являются не столько план, как определенный вид документа, а сам процесс. Именно благодаря участию в планировании сотрудники имеют возможность развивать себя и свои профессиональные навыки. Кроме того, участие в планировании дает возможность более тонко ощутить и осознать основные проблемы, стоящие перед организацией. Осознать цель и более эффективно участвовать в их достижении. «Лучше планировать для себя, неважно, насколько плохо, чем быть планируемым другими – неважно, насколько хорошо», – утверждает Рассел Акофф.
Основным последствием партисипативного планирования является уменьшение трудностей, с которыми обычно связано исполнение планов. Сотрудники с большим энтузиазмом выполняют планы, в составлении которых они сами принимали участие. Благодаря участию выполнение становится неотъемлемой частью процесса планирования.
2. Принцип непрерывности планирования обеспечивает связь, преемственность и регулярную обновляемость информации до истечения планового периода.
В практике часто складывается ситуация, когда план утвержден, планирование приостанавливается до следующего аналогичного периода.
Такой цикл «снова начать – снова закончить» повторяется регулярно, доказывая отсутствие непрерывности планирования
Необходимость принципа непрерывности в планировании вызывается несколькими причинами: необходимостью модификации плана при отклонении от реальности значимости цели и ожиданий, заложенных в план; существенными изменениями элементов внешней среды предприятия.
3. Принцип холизма (единства) включает в себя две составные: принцип интеграции и принцип координации. Чаще всего, в организации разделена на уровни, а каждый из уровней, в свою очередь, – на единицы, отличающиеся друг от друга функциями, продукцией и т.д.
Интеграция охватывает взаимодействие между единицами разных уровней, а координация – между единицами одного уровня.
Принцип координации устанавливает, что деятельность единиц одного уровня, т. е. по горизонтали, следует планировать одновременно и во взаимосвязи
Принцип интеграции устанавливает, что планирование, осуществляемое независимо на каждом уровне, не может быть таким же эффективным, как планирование во взаимосвязи на всех уровнях. Сочетание принципов координации и интеграции формирует принцип холизма, по которому чем больше элементов и уровней в системе, тем выгоднее планировать одновременно и во взаимозависимости.
Кроме этого в планировании используются принципы.
1. Принцип необходимости: обязательное применение планов в любой сфере деятельности является рациональным поведением людей. Прежде чем действовать, каждый должен знать, что хочет и может;
2. принцип гибкости: есть возможность менять направленность плана, при изменении условий деятельности и иметь. Принцип подразумевает наличие механизма изменения плановых величин, т.е. их возможные корректировки для адаптации к изменяющимся обстоятельствам бизнеса. Кроме того, гибкость в планировании означает наличие определенных резервов или «надбавок на безопасность», которые должны самортизировать результат работы, при ухудшении условий деятельности.
3. принцип единства и полноты (системности) – существует три основных способа достижения системности:
– наличием общей (единой) экономической цели и взаимодействием всех структурных подразделений организации по горизонтальному и вертикальному уровням планирования;
– сопряженностью частичных планов структурных единиц фирмы и сфер деятельности (производства, сбыта, персонала, инвестирования и др.);
– включением в план всех факторов, которые могут иметь значение для принятия решений;
4. принцип точности и детализации: план должен быть создан с достаточно высокой степенью точности для достижения желаемой цели. По мере перехода от оперативных краткосрочных к средне- и долгосрочным стратегическим планам точность и детализация планирования соответственно могут уменьшаться вплоть до определения только основных целей и общих направлений развития предприятия;
5. принцип экономичности: расходы на планирование должны соизмеряться с полученными от него выгодами. Вклад планирования в эффективность определяется улучшением качества принимаемых решений;
6. принцип оптимальности: всех этапах планирования должен обеспечиваться выбор наиболее эффективных вариантов решений. Выражается в максимизации прибыли и других результативных показателей организации и минимизации затратных при прогнозируемых ограничениях;
7. принцип комплексности: результаты экономической деятельности различных подразделений во многом зависят от: уровня развития техники, технологии и организации производства; применяемых систем управления персоналом, мотивации и оплаты труда; использования имеющихся материальных, трудовых и финансовых ресурсов, показателей продуктивности, доходности и платежеспособности и т.п. Все перечисленные факторы образуют целостную комплексную систему плановых показателей, так что всякое количественное или качественное изменение хотя бы одного из них приводит, как правило, к соответствующему изменению многих других экономических показателей. Кроме того, на производстве любое плановое решение влияет не только на экономические результаты, но и на социальные, технические, организационные и др. Поэтому необходимо, чтобы принимаемые плановые и управленческие решения были комплексными, обеспечивающими учет изменений как в отдельных объектах, так и в конечных результатах всего предприятия.
8. принцип вариативности: определяется необходимостью разработки нескольких альтернативных вариантов достижения поставленных целей (оптимистического, пессимистического, наиболее вероятного);
9. Принцип простоты и ясности, т.е. соответствия уровню понимания разработчиков и пользователей плана.
Итак, принципы планирования направляют организацию на достижение поставленных целей и на улучшение экономических показателей. Многие принципы тесно взаимосвязаны и переплетены между собой. Некоторые из них действуют в одном направлении, например, эффективность и оптимальность. Другие, например, гибкость и точность, в разных направлениях. Наряду с рассмотренными важнейшими принципами планирования большое значение в рыночной экономике имеют принципы участия и холизма в разработанном Р.Л Акоффом новом методе интерактивного планирования.
Отметим, что при формировании плановых решений (заданий) следует также учитывать:
• прошлый опыт, преемственность решений, сохранение позитивных тенденций, традиций, что позволит сохранить систему планирования от резких и необоснованных изменений;
• осторожность и постепенность при планировании темпов роста объемов производства или снижения затрат, что предохраняет производственную систему от катастрофических последствий и резких спадов в финансовой устойчивости предприятия. Однако чрезмерная осторожность является тормозом развития фирмы;
• упреждение будущих изменений предполагает обеспечение готовности предприятия к планируемым или возникающим изменениям;
• адаптацию, т. е. приспособление текущей деятельности фирмы к целя своего перспективного развития.
Несоблюдение любого из принципов планирования приводит к снижению надежности и эффективности плановых решений.
Таковы основные требования или принципы рыночного планирования в современном производстве. На их основе развиваются и формируются в процессе практической деятельности и все действующие общенаучные методы планирования, которые представляют процесс поиска, обоснования и выбора необходимых плановых показателей и результатов.
В зависимости от главных целей или основных подходов, используемой исходной информации, нормативной базы, применяемых путей получения и согласования тех или иных конечных плановых показателей принято различать следующие методы внутрифирменного планирования: научные, экспериментальные, нормативные, балансовые, системно-аналитические, программно-целевые, экономико-математические, инженерно-экономические, проектно-вариантные и т.п. У каждого из этих методов, судя по их названию, имеется несколько преобладающих признаков, или приоритетных требований, к основному планируемому результату.
Например, научный метод базируется на широком использовании глубоких знаний о предмете планирования, экспериментальный — на анализе и обобщении опытных данных, нормативный — на применении исходных нормативов и т.д. В процессе планирования ни один из рассматриваемых методов не применяется в чистом виде. В основе эффективного внутрифирменного планирования должен лежать системный научный подход, основанный на всестороннем и последовательном изучении состояния предприятия и его внутренней и внешней среды.
Еще один элемент методологии планирования — это система мер (действий), необходимых для выполнения плана. План — это реальный ориентир к действиям. И действия плана требуют своих обоснований. Без них план никогда не станет реальностью. Надежды на то, что запланированная цель осуществится сама собой, маловероятны. Достижение цели требует продуманных, волевых и ответственных действий. Поэтому меры выполнения плана включают:
― развернутые описания необходимых действий;
― ресурсное обеспечение;
― перечень участвующих исполнителей (служб) и определение их дифференцированных задач;
― сроки выполнения расчетных показателей.
Меры достижения целей плана требуют обоснования с организационной, технологической, маркетинговой, кадровой и иных сторон. Типовые меры (действия) по выполнению планового показателя предусматриваются для различных сфер деятельности — в сфере основного капитала, в сфере персонала, менеджмента, оборотного капитала, в сфере рационализации издержек производства и обращения и т.д.
Разработка мер выполнения плана включает в себя также задания исполнителям — сотрудникам подразделений и служб, специалистам. В таких заданиях указываются основные подцели, т.е. задачи для исполнителей. Меры включают в себя сроки исполнения, а также смету расходов. Она может разрабатываться:
а) для отдельных структурных подразделений;
б) в целом по фирме на блок заданий плана;
в) для отдельного исполнителя плана;
г) на отдельное задание плана.
При планировании пересматривается около 70% всей управленческой информации. В процессе планирования необходимо определить наиболее удачную методику и порядок разработки планов. В условиях современного рынка к процессу планирования предъявляются следующие требования:
1. уменьшение жесткости и схематичности планирования, усиление конкретности и точности планов;
2. одновременное рассмотрение нескольких стратегических вариантов при прогнозировании различных факторов окружающей среды;
3. усиление внимания к ключевому результату и успеху в коммерческой деятельности;
4. переход от мышления категориями издержек к мышлению, отталкивающемуся от результатов;
5. доведение запланированных заданий и целей до каждого сотрудника предприятия на каждом организационном уровне.
Все эти процессы требуют соответствующие изменения в традиционных методах создания планов предприятий и фирм.
Обязательна разработка общей по предприятию сметы расходов на весь план. Конкретизация расходов сметы не должна препятствовать определенной степени свободы исполнителей плана, при выполнении его задач.
Методы планирования – способы и приемы разработки и обоснования плановых документов.
В практике планирования выделяют три направления планирования.
1. Прогрессивное планирование («снизу-вверх») – реализуется от низших уровней иерархии управления организации к высшим уровням. Структурные подразделения (низшие звенья) сами организуют детальные планы своей работы, которые впоследствии согласуются на верхней ступени и интегрируются в план предприятия.
2. Ретроградное планирование («сверху вниз») реализуется, исходя из плана фирмы путем детализации его показателей сверху вниз по иерархии управления. Структурные подразделения должны преобразовать поступающие к ним планы вышестоящих уровней в планы своих подразделений (т.е. адаптировать, детализировать план и конкретизировать исполнителей).
3. Круговое планирование (встречное) представляет собой синтез рассмотренных выше способов. Создание планов происходит в два этапа. На первом этапе (сверху вниз) производится текущее планирование по главным целям. На втором этапе (снизу-вверх) разрабатывается окончательный план по системе детализированных показателей, при этом в планы входят наиболее удачные решения.
Совокупность методов можно разделить на методы предплановых исследований и собственно методы планирования.
1. Балансовый метод исходит из того, что каждый вид продукции, работы или услуги – это, с одной стороны, результат какой-либо деятельности, а с другой — это ресурс для потребления и позволяет планомерно устанавливать и увязывать натурально-вещественные и стоимостные пропорции.
Баланс (фр.) – «весы, равновесие». Сущность каждого баланса – обеспечение количественных соответствий между ресурсами и потребностями, хозяйственными мероприятиями и ожидаемыми результатами.
Обоснование плана производства балансовым методом идет путем составления балансов, в которых предварительно определяются потребности и источники удовлетворения этих потребностей. Затем, выявленные ресурсы увязываются с расчетными потребностями, т. е. балансируются. Поскольку совокупные потребности, как правило, выше возможных объемов ресурсов, то в процессе разработки конкретных балансов происходит ранжирование потребностей – распределение их по степени значимости на первоочередные, менее важные и т. д.
Выделяются балансы материальные, трудовые и финансовые.
2. Нормативный метод основывается на определении и использовании прогрессивной системы норм и нормативов, отражающей достижения НТП и важнейшие цели развития.
Нормы и нормативы используются вместо директивно устанавливаемых плановых заданий. При этом заранее обусловливается зависимость между расходуемыми ресурсами и ожидаемыми результатами (по сути задается эффективность деятельности). Применяется как в совокупности с другими методами, так и самостоятельно. Например, при балансировании ресурсов и потребностей в них.
Норма – это научно обоснованная мера общественно необходимых затрат ресурса на изготовление единицы продукции (выполнение работы или оказание услуги) заданного качества в условиях планируемого периода. Это предельно или среднее допустимое количество ресурса, иногда – минимально необходимый результат.
Норматив – поэлементная составляющая нормы, характеризующая степень использования ресурса или его удельного расхода на единицу измерения (продукции, работы, поверхности, объема и т, п.).
Определение норм основано на принципе прогрессивности: учете достижений НТП, мероприятий по рациональному использованию ресурсов, повышению эффективности производства.
Комплекс норм и нормативов, используемых в планировании, называется нормативной базой.
Система норм и нормативов – комплекс научно обоснованных материальных, трудовых и финансовых норм и нормативов, порядок и методы их формирования, обновления и использования при разработке прогнозных и плановых документов, организации подготовки и контроля их выполнения.
3. Программно-целевой метод – это способ формирования систем плановых решений, сущность которого заключается в отборе основных целей развития объекта управления, создании взаимоувязанных мероприятий по их достижению в назначенные сроки при сбалансированном обеспечении ресурсами и эффективном развитии самого объекта.
В роли связующего звена между целями и средствами ее достижения выступают программы, которые создаются на весь период, необходимый для достижения поставленных целей, с выделением основных этапов реализации.
Разработка с использованием программно-целевого метода осуществляется в следующей последовательности:
1. Составляется перечень важнейших проблем. Далее, определяется конкретная проблема, для ее решения рождается исходное задание на разработку программы, в котором определяется цель программы, лимит ресурсов, участники реализации программы и другая необходимая информация.
2. Уточняются количественные параметры цели программы, детализируются задачи ее реализации по отдельным периодам. Основная цель программы, как правило, конкретизирует и разделяют по составляющим, образуя иерархию, отражающую внутреннюю упорядоченную структуру решаемой проблемы.
3. Формируется состав заданий и комплекс мероприятий для реализации программы. Состав основных заданий устанавливается, исходя из построенной иерархии целей. По каждому из заданий разрабатываются последовательные этапы их выполнения.
4. Рассчитываются основные показатели и ресурсное обеспечение программы. Осуществляется комплексная оценка затрат ресурсов (материальных, трудовых и финансовых) на реализацию программы. Формируются перечни материальных ресурсов с указанием поставщиков и получателей, определяется экономический эффект от их использования. Программы увязываются во времени, по ресурсам и исполнителям.
5. Осуществляется оформление программных документов, согласование и утверждение программы. Задания по выполнению программы, рекомендации доводятся до исполнителей.
6. Математические методы дают возможность с целью повышения научной обоснованности и оптимизации планов использовать в планировании экономико-математические модели и вычислительную технику.
Математические методы позволяют:
6. Выделить и формально описать наиболее важные, существенные связи экономических переменных и объектов.
7. Из четко сформулированных исходных данных и соотношений методами дедукции можно получать выводы, адекватные изучаемому объекту в той же мере, что и сделанные предпосылки.
8. Методы математики и статистики позволяют путем индукции получать новые знания об объекте, в наибольшей степени соответствующие имеющимся наблюдениям.
9. Использование математической терминологии позволяет точно и компактно излагать положения экономической теории, формулировать ее понятия и выводы.
Полученные в ходе системного анализа ответы на подобные вопросы позволяют выявить все основные факторы, ограничивающие рост корпорации и мешающие его плановому развитию. Основные препятствия развитию наших предприятий в условиях свободных рыночных отношений обычно создаются как внутренними, так и внешними условиями. Выявление и выбор путей преодоления внутренних факторов должны стать основой планирования развития различных предприятий и фирм, совершенствования их организационных структур управления, повышения эффективности всех видов деятельности.
С помощью статистических моделей можно определять будущие доходы, основываясь на текущих вложениях и заданных процентных ставках, осуществлять другие финансовые расчеты. Именно в области финансового планирования статистические методы находят, пожалуй, наиболее широкое применение.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ООО «ГПК «ЛЭНД»

2.1 Краткая характеристика ООО «ГПК «ЛЭНД»

Общество с ограниченной ответственностью «Генеральная подрядная компания «ЛЭНД» (ООО «ГПК «ЛЭНД») создано в 1993г. в городе Санкт-Петербурге. Изначально компания работала в области строительства и генподряда.
С самого начала деятельности компания «ЛЭНД» продвигает на рынок услугу «создания магазина под ключ».
Многолетний опыт работы в данной отрасли позволил компании реализовать по-настоящему системный подход к проектированию, строительству и оснащению торговым оборудованием современного супермаркета.
За многие годы работы на рынке магазиностроения компания «ЛЭНД» разработала уникальную методику ведения проектов, позволяющую параллельно вести работу и вводить в эксплуатацию в месяц до 80 объектов, оснащённых холодильным торговым оборудованием, технологическим оборудованием, стеллажным оборудованием , сохраняя при этом неизменно высокое качество выполняемых работ.
Такие результаты достигаются слаженностью работ всех отделов компании, начиная от проектного бюро и заканчивая работой бригад, занимающихся монтажом и последующим обслуживанием торгового холодильного оборудования.
За 21 год компания реализовала более 6 000 проектов по оснащению холодильным торговым оборудованием более чем в 660 городах России и Украины.
В настоящее время ООО «ГПК «ЛЭНД» является одной из ведущих компаний в области строения и обслуживания торгового холодильного и стеллажного оборудования.
Безотказная работа холодильного оборудования зависит, в первую очередь, от четкого соблюдения правил монтажа и пуско-наладочных работ, заслугой чего является качественная работа высококвалифицированного персонала с большим опытом работы в данной сфере.
За годы работы на рынке монтажа компания разработала систему профилактического обслуживания оборудования. Все эти разработки имеют одну цель – максимально увеличить жизненный цикл оборудования, одновременно обеспечив нашим Заказчикам максимум комфорта.
Бесперебойная работа оборудования и уменьшение количества аварийных ситуаций достигается работниками компании за счет плановых профилактических работ. Все работы выполняются в сжатые сроки согласно договору и пожеланиям Заказчика. Таким образом, потери магазинов в виде испорченных продуктов из-за неработающего или простаивающего оборудования сведены к минимуму.
В ООО «ГПК «ЛЭНД» используются технологии рационального использования персонала, включающие в себя мотивацию, нормирование и оценку рабочего труда. Также в компании активно используют технологии развития персонала, что включают в себя обучение и развитие кадрового резерва. Результатом чего является качественная работа персонала.
В ООО «ГПК «ЛЭНД» работает около 900 человек. В данной работе будет рассматриваться филиал ООО «ГПК «ЛЭНД» в г. Санкт-Петербурге. В данном филиале насчитывается около 400 сотрудников. Весь персонал компании сгруппирован по отделам-звеньям. К первому звену относится отдел продаж, который занимается поиском новых Заказчиков и сохранением, и поддержанием отношений с ключевыми постоянными Заказчиками, так же в ответственность данного отдела входит ведение проекта от начала до конца – сдачи магазина клиенту. Численность данного отдела около 60 человек. В штат отдела входят работники разных профессий, начиная от менеджера по продажам, заканчивая руководителем проекта.
Второе звено – отдел проектирования, ведущий заказ только на первоначальном этапе. Но тем не менее, на данный отдел возложена большая ответственность, он является фундаментом проекта. Сотрудники отдела проектирования обязаны просчитать до мелочей каждый миллиметр проекта.
Третье звено – отдел монтажа. В штат данного отдела входит около 300 сотрудников, а именно: руководитель отдела, 2 заместителя руководителя отдела, 2 менеджера по работе с клиентами, 20 инженеров проекта и 270 монтажников и бригадиров. В отдел монтажа поступает заявка от отдела продаж с уже готовым проектом, созданным отделом проектирования. В сжатые сроки руководство отдела должно выделить подходящую под данный проект бригаду и инженера проекта. На этом этапе вся ответственность за судьбу проекта «ложится на плечи» данного отдела.
Четвертое звено – ФЭО (финансово-экономический отдел), который занимается расчетами с контрагентами и реализацией проекта. Численность данного отдела – около 50 человек.
Ежегодно компания ООО «ГПК «ЛЭНД» расширяется, увеличивая количество своих заказчиков и число заказов. В настоящее время организация сотрудничает с такими компаниями как: ЗАО «ТД «Перекресток», ООО «Агроторг», ЗАО «Дикси Юг», ООО «ЛЕНТА, ООО «Окей» и др.
Гибкая система подхода к работе с заказчиками и большой спектр выполняемых работ в сфере торгового холодильного оборудования дают возможность охватить многие регионы России.
Общая стратегическая цель компании ООО «ГПК «ЛЭНД» – реализовать наибольшее количество проектов в кротчайшие сроки с наилучшим качеством с получением максимальной прибыли.
Внутрифирменное планирование ООО «ГПК «ЛЭНД» направлено на поддержание наивысшего уровня управления, его целью является оценка и определение тенденций развития различных сторон деятельности организации, с дальнейшим расчетом и выбором наиболее благоприятных условий его деятельности.
Гибкость – отличительная черта стратегического планирования ООО «ГПК «ЛЭНД», она обусловлена подвижностью плановых горизонтов – периодов времени, на которые создается перспективная политика.
Проанализируем финансовое состояние ООО «ГПК» «ЛЭНД» с помощью аналитического баланса на 2013 и 2014 годы. Мы это сделаем на основе предоставленного нам бухгалтерского баланса за эти периоды (Приложение 1).
Анализируя аналитический баланс на 31.12.2013 года, следует отметить ряд особенностей. Доля оборотных активов составляет как на начало года, так и на конец, около 95% общей стоимости имущества. В составе оборотных активов наибольший удельный вес имеют запасы, в основном готовая продукция (57% и 67% на начало и конец года соответственно). Это продиктовано отраслевой принадлежностью компании: оптовая торговля. Также высока доля дебиторской задолженности (краткосрочной), она составляет 24 и 22% на начало и конец периода. Всего же стоимость имущества организации выросла в течение 2006 года на 77%, это произошло за счет роста оборотных активов, прежде всего запасов (109%) и внеобротных активов (112%). При этом следует отметить рост дебиторской задолженности (64%) и уменьшение остатка денежных средств (на 36%), за счет этого доля денежных средств в общей стоимости имущества снизилась с 12% до 4,5%. Еще раз отметим малую долю внеоборотных активов в стоимости имущества: 4,5 и 5% на начало и конец года, что обусловлено отраслевой принадлежностью компании (оптовая торговля).
Проанализируем источники финансирования в 2013 году. Мы видим, что доля собственных источников финансирования на начало периода составляет всего около 6% от общей суммы источников, а на конец периода из-за статьи «непокрытый убыток» (851 т.р.) вовсе составляет отрицательную величину. Наибольшую же долю в источниках финансирования составляет кредиторская задолженность (88,5 и 75% на начало и конец года), основную часть которой составляет задолженность перед поставщиками – 79,7% на начало года и 65,12% на конец года. На конец периода достаточно высока доля краткосрочных кредитов и займов (почти 25%), они выросли более чем в семь раз с начала года.
Ситуация в структуре имущества предприятия осталась примерно той же и в 2014 году, здесь так же высока доля оборотных активов (выросла с 94,6 до 96%), однако доля запасов (прежде всего готовой продукции) уменьшилась по сравнению с концом 2013 – началом 2014 года с 67% до 49%, это произошло за счет увеличения доли денежных средств в общей стоимости активов с 4,5% до 19,4% (величина денежных средств выросла почти в пять раз). Также увеличилась доля дебиторской задолженности с 22 до 27%. Стоит отметить уменьшение величины основных средств и нематериальных активов. Также отметим рост величины незавершенного строительства в полтора раза, однако доля этой величины в общей стоимости имущества организации крайне незначительна (примерно 0,1% как на начало, так и на конец года).
Обратимся к структуре источников финансирования в 2014 году. Прежде всего, мы видим серьезное увеличение непокрытого убытка, более чем в 17 раз. На конец 2014 года его доля составила почти 7% от общей суммы источников финансирования организации. Таким образом, получилось, что финансирование производится практически полностью за счет краткосрочных обязательств. Однако здесь мы видим различия в ситуации на начало и на конец анализируемого периода. Если на начало большую часть этих источников занимала кредиторская задолженность (75% от всех источников), то в конце доля ее значительно уменьшилась и составила всего 22% от общей стоимости источников финансирования, ее величина уменьшилась более чем в 2 раза. Напротив, доля краткосрочных кредитов и займов возросла с 25% до практически 85% в конце года, рост этой статьи составил почти 250%.
Также стоит отметить рост величины имущества компании, причиной которого стало увеличение оборотных средств, главным образом денежных средств и краткосрочной дебиторской задолженности при некотором снижении величины запасов. В структуре источников финансирование подчеркнем увеличение статьи «непокрытый убыток», снижение доли кредиторской задолженности и увеличение краткосрочных кредитов и займов.

2.2. Анализ системы внутрифирменного планирования в ООО «ГПК «ЛЭНД»

Система внутрифирменного планирования в ООО «ГПК «ЛЭНД» представляет собой регламент, определяющий взаимодействие аппарата управления и структурных подразделений. В каждом структурном подразделении обязанности закрепляются в соответствующих должностных инструкциях, утвержденных Генеральным директором.
Во главе плановой работы в ООО «ГПК «ЛЭНД» стоят финансовый директор и руководитель группы управленческого учета.
В процессе составления плана участвует каждое звено управления ООО «ГПК «ЛЭНД»: технический директор разрабатывает план по совершенствованию работы монтажников, по улучшению качества монтажа объектов, а также планирует количество и виды необходимого инструмента для проведения монтажных работ; заместитель руководителя отдела продаж совместно со своими подчиненными составляет плановые графики (планы продаж) по проводимым монтажам (годовой план, полугодовой план, квартальный и ежемесячный), а также по ежемесячному плану монтажей сотрудники отдела продаж формируют бюджет проекта, в котором указывают все плановые затраты по объекту с разбивкой по бюджетным статьям; отдел монтажа по графику монтажей, получаемому от отдела продаж, планирует свои рабочие ресурсы, то есть рассчитывает необходимое количество монтажных бригад для выполнения объектов, указанным в плане продаж; финансовый отдел формирует план по прибыли, рентабельности и финансовый план.
А также каждое подразделение ООО «ГПК «ЛЭНД» готовит следующие планы: годовой с разбивкой по кварталам, полугодовой, и ежемесячный. В обязанности руководителя каждого из подразделений входит защита вышеперечисленных планов перед руководством компании. После защиты планов по подразделениям, общий план утверждается Генеральным директором ООО «ГПК ЛЭНД».
Для построения грамотного плана предприятию необходимы четко поставленные цели и задачи.
Стоит отметить, что основной целью ООО «ГПК «ЛЭНД» является удовлетворение потребностей Заказчика с извлечением максимальной прибыли.
Также цели и задачи ООО «ГПК «ЛЭНД» можно рассмотреть с точки зрения временных периодов.
Для среднесрочного периода ООО «ГПК ЛЭНД» определяет следующие цели и задачи:
 заполучить долю рынка, которая обеспечивает безубыточную работу и конкурентоспособность;
 расширение базы ключевых заказчиков.
К перспективным (долгосрочным) целям и задачам относятся:
 построение собственного производства по созданию холодильного оборудования и среднетемпературных и низкотемпературных централей;
 открытие и развитие новых филиалов Общества по России;
 достижение финансовой стабильности компании за счет собственного капитала.
Для более эффективного планирования также важно знать сильные и слабые стороны компании, т.е. необходимо провести анализ и оценку внутренней структуры компании.
SWOT-анализ. SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории. Этот анализ позволяет разработать стратегию действий для повышения конкурентоспособности организации.
Для проведения данного анализа выявляют сильные и слабые стороны, которые являются факторами внутренней среды. Эти факторы способствуют или препятствуют эффективной работе фирмы.
Исследуем слабые и сильные стороны ООО «ГПК «ЛЭНД» с помощью SWOT-анализа. Данная методика, так же позволит выделить наиболее важные и возможности, и угрозы, сложившиеся на рынке холодильного оборудования. SWOT-анализ представлен в таблице1.

Таблица 1
SWOT-анализ ООО «ГПК «ЛЭНД»
Сильные стороны: Слабые стороны:
1. Двадцать один год на рынке;
2. Широкий спектр услуг;
3. Высокое качество предоставляемых услуг;
4. Наличие квалифицированных монтажных бригад;
5. Возможность пост оплаты выполненных работ;
6. Гибкая договорная система, отсрочки платежей;
7. Мобильность монтажных бригад;
8. Хорошая репутация у Заказчиков.
1. Нет плана на достижение долгосрочных целей;
2. Неграмотное распределение денежных потоков;
3. Слабо развита функция контроля за исполнением поставленных целей и задач.

1.
Возможности: Угрозы:
1. Увеличение количества заказчиков;
2. Развитие персонала;
3. Развитие финансовой структуры;
4. Развитие научно-технического 1. Конкуренция;
2. Сокращение плана продаж из-за кризиса;
3. Увеличение требований заказчика;
4. Сложные политические условия с другими странами (оборудование и инструмент закупаются в других странах).

Итак, SWOT-анализ показал, что к сильным сторонам ООО «ГПК «ЛЭНД» относится:
 быстрое и качественное выполнение работ: по Договору Общество должно выполнять монтаж одного объекта (формата дискаунтер) за 14 дней, в настоящее время компания способна выполнить данный объем работ за 7 дней с достойным качеством;
 мобильность монтажных бригад: компания способна взять в работу магазин, расположенный в любой части страны;
 пост оплата выполненных работ: у Заказчика есть возможность подписать договор на выполнение работ с полной оплатой по завершению монтажа.
 хорошая репутация, заработанная за 21 год работы на рынке.
К слабым сторонам ООО «ГПК «ЛЭНД» относятся:
 неграмотное распределение денежных потоков, что говорит о слабом финансовом планировании;
 слабое долгосрочное планирование, что приводит к тому, что организация не достигает желаемых результатов на долгосрочный период;
 плохо развита функция внутрифирменного контроля.
Из анализа вышеперечисленных сильных и слабых сторон ООО «ГПК «ЛЭНД», можно сделать вывод о том, что у компании гибкий стиль работы с заказчиками, это проявляется и в сроках выполнения работ, и в способе оплаты, но важно отметить, что финансовое планирование компании находится на низком уровне, долгосрочное планирование почти отсутствует, а функция контроля плохо развита, что не дает возможность грамотно оценить достижения поставленных целей и ведет к сбою в построении внутрифирменного планирования.
Способность к стратегическому управлению в ООО «ГПК «ЛЭНД» предполагает существование нескольких элементов.
Первым конечным продуктом является потенциал предприятия, обеспечивающий достижение поставленной цели.
Второй конечный продукт стратегического управления ООО «ГПК «ЛЭНД» – это внутренняя структура организации, а также организационные перемены, которые обеспечивают чувствительность предприятия к изменениям в окружающей (внешней) среде.
В ООО «ГПК «ЛЭНД» это предполагает наличие возможности своевременно заметить и верно истолковать внешние изменения и изменить план своих действий.
Рассмотрим три стадии технологии внутрифирменного планирования ООО ГПК «ЛЭНД».
1. Первая стадия включает в себя разработку миссий и целей, рассмотрение и оценивание потенциала, условий, позиций и конкурентоспособности фирмы.
2. На второй стадии происходит подготовка альтернативных и базовых стратегий, выбора и, в дальнейшем, принятия окончательных целей фирмы.
3. В ходе третьей стадии предусматриваются организационные меры по осуществлению выбранной стратегии, разрабатывается проект и план по реализации, контролируется аналитический процесс, происходит принятие решений.
Важную основополагающую роль в планировании ООО «ГПК «ЛЭНД» играет бизнес-планирование. Начинается оно с определения стратегических целей, а заканчивается на этапе планирования и контроля выполнения годовых, квартальных и ежемесячных бюджетов.
Заключается данный процесс в разработке и ежеквартальной корректировке бизнес-плана, корректирующего варианты выполнения выбранной стратегии, также выступает в роли инструмента среднесрочного плана, ежеквартально контролирует и оценивает результаты реализации целевой установки.
Стыковка оперативного финансового планирования с бизнес-планированием происходит в ООО «ГПК «ЛЭНД» в двух направлениях:
– оперативные планы формируются на основании стратегического бизнес-плана развития фирмы
– по завершению выполнения оперативных планов подводятся итоги и в ходе анализа выявляются отклонения «план-факт» стратегического бизнес-плана.
Планы продаж в оперативном плане ориентированы, в первую очередь, на планы продаж стратегического бизнес-плана.
План инвестиций оперативного плана подразделяются на основе инвестиционных планов в стратегическом бизнес-плане.
Внутрифирменное планирование ООО «ГПК «ЛЭНД» разработано таким образом, чтобы план оставался целостным в течение долгого времени, а также был гибким, чтобы при необходимости была возможность исполнить их модификацию и переориентацию. Это проявление принципа гибкости стратегического планирования в организации, он подразумевает наличие механизма изменения плановых величин, т.е. их возможные корректировки для адаптации к изменяющимся обстоятельствам бизнеса.
Система организации кадрового планирования в организации ООО «ГПК «ЛЭНД» – это жизненно-необходимая кадровая политика фирмы.
Целью данной системы является экономичное и справедливое по отношению к сотруднику распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Осуществление планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности ООО «ГПК «ЛЭНД» своими вакантными местами в тех случаях, когда были рассмотрены их способности, умения, требования и мотивация. Также в компании развит принцип участия стратегического планирования, он подразумевает прямую вовлеченность в процесс планирования всех тех, кого оно непосредственно касается. Важным продуктом планирования являются не столько план, как определенный вид документа, а сам процесс. Именно благодаря участию в планировании сотрудники имеют возможность развивать себя и свои профессиональные навыки. Кроме того, участие в планировании дает возможность более тонко ощутить и осознать основные проблемы, стоящие перед организацией. Осознать цель и более эффективно участвовать в их достижении.
В систему стратегического управления ООО «ГПК «ЛЭНД» входит функция разработки стратегической ориентации фирмы на основе изучения и анализа рынка внутрифирменных ресурсов. В данной системе определяют стратегический потенциал успеха фирмы с целью создания наиболее успешного планирования.
В технологию внутрифирменного планирования ООО «ГПК «ЛЭНД» входят:
1. Определение основных целей, а также вытекающих из них задач фирмы;
2. оформление поставленных задач и определение показателей и заданий для исполнителей;
3. детализация заданий по виду и объему работ, определение сроков исполнения и рабочего места;
4. расчет затрат и получаемого результата на все время планирования.
Для создания плана ответственным лицам по планированию необходима информация.
Подбор и анализ приходящей информации относят к предплановой работе, она является не менее необходимой, как и создание плана.
Создание плана в ООО «ГПК «ЛЭНД» стартует с подготовки проектов отдельных частей. А именно подготавливается:
 план-график монтажных работ;
 план материально-технического обеспечения;
 план по сотрудникам и их заработной плате;
 финансовый план.
В деятельности любой организации важную роль играет финансовое планирование.
Для достижения четкости и слаженности в работе менеджеров (руководителей проектов) в ООО «ГПК «ЛЭНД» используются конкретные финансовые ориентиры. К ним относятся: размер чистой прибыли на период планирования, выручка от реализации проекта, общие расходы, маржинальная прибыль, накладные расходы, капитальные затраты, дебиторская и кредиторская задолженность, соотношение между собственными активами и привлеченными, а также достижение заданных уровней финансовых коэффициентов (ликвидность, платежеспособность, рентабельность активов, рентабельность продаж, оборачиваемость активов и др.).
Финансовое управление отвечает за денежную наличность и выполняет функцию контроля, в то время, как общее управление акцентирует свое внимание на качестве и эффективности реализации проектов. Напомним, что проведенный анализ сильных и слабых сторон ООО «ГПК «ЛЭНД» показал, что финансовое планирование на низком уровне.
Бюджетирование – важный элемент планирования в коммерческой деятельности предприятия, оно основывается на закономерности рыночного поведения, конкурентоспособности и месте организации на рынке, а также на стратегических целях организации.
Несмотря на то, что финансовое планирование – это критический элемент ведения бизнеса, чаще всего, его недостаточно для осуществления управления организацией
Рассмотрев процесс бюджетирования в ООО «ГПК «ЛЭНД» изнутри, стал виден ряд внутренних факторов, которые негативно влияют на формирование бюджета в компании, к ним относятся:
 временные ограничения из-за большого количества дел;
 уверенность в том, что успех организации заключается в грамотном предпринимательском таланте руководителя, его интуиции и деловых связях;
 низкая квалификация работников;
 плохое восприятие к процессу планирования, связанное с воспоминаниями о советской плановой экономикой.
Проблемы, указанные выше несут особую силу, т.к. они негативно влияю на финансовое планирование ООО «ГПК «ЛЭНД».
Проанализировав внутрифирменное планирование в ООО «ГПК «ЛЭНД» можем сделать следующие выводы: в компании преимущественно уделяется внимание стратегическому планированию, а также в компании бизнес-планирование является основополагающей частью всего планирования: от определения стратегических целей до планирования и контроля исполнения годовых, квартальных и ежемесячных бюджетов.
Данный процесс непосредственно включает в себя разработку и ежеквартальные корректировки бизнес-плана, корректирующего варианты исполнения намеченной стратегии и выполняет роль инструмента среднесрочного планирования, ежеквартального контроля и оценки результата реализации целевой установки.
Система внутрифирменного планирования в ООО «ГПК «ЛЭНД» реализуется практически всеми подразделениями компании под руководством и контролем финансового директора и руководителя группы управленческого учета.
Процесс оценки и контроля выполнения стратегии для ООО «ГПК «ЛЭНД» – это логически последний процесс, который осуществляется в планировании, обеспечивающий устойчивую обратную связь тем, как проходит процесс реализации целей и самих целей предприятия.
Контроль фокусируется на том, есть ли возможность в будущем осуществлять выбранные стратегии и ведут ли они к реализации поставленных целей организации.
Корректировки, осуществляемые по итогам контроля, могут касаться и стратегий, целей и планов ООО «ГПК «ЛЭНД».
В основе планирования ООО «ГПК «ЛЭНД» находится функция разработки стратегической ориентации компании на основе анализа рынка и внутрифирменных ресурсов и возможностей. В данной системе происходит определение стратегического потенциала успеха, необходимого в будущем.
Система реализации в рамках системы реализации должны конкретизироваться или подготавливаться к осуществлению все задания и мероприятия, намеченные в системе планирования. Здесь же проверяется их эффективность.
Установлено, что в ООО «ГПК «ЛЭНД», как и в других российских предприятиях до сих пор бюджетное планирование остается слабым местом управления организацией.
Вывод:
Анализ внутрифирменного планирования ООО «ГПК «ЛЭНД» выявил следующие недостатки:
1. слабое финансовое планирование;
2. малое внимание уделяется долгосрочному планированию;
3. слабо развита функция внутрифирменного контроля.

3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ООО «ГПК «ЛЭНД»

3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы внутрифирменного планирования в ООО «ГПК «ЛЭНД»

В соответствии с проведенным анализом и выявленными проблемами, предложены следующие рекомендации по совершенствованию управленческой деятельности в организации:
1. усиление финансового планирования предприятия за счет формирования четкой системы процесса бюджетирования;
2. рекомендуется в ООО «ГПК «ЛЭНД» вести скользящий долгосрочный бюджет с периодом скольжения, например, в один квартал;
3. для улучшения функции контроля рекомендуется должностное разделение ответственности, а также составление и выполнение графика выполнения планируемых мероприятий.
По изложенному во второй главе материалу, мы установили, что система планирования ООО «ГПК «ЛЭНД» включает:
– определение и обоснование основной цели и вытекающих из нее задач предприятия;
-оформление поставленной задачи, установление конкретных показателей и заданий для исполнителей;
– детализацию задания по видам и объемам работ, конкретным рабочим местам и срокам исполнения;
– детальные расчеты затрат и получаемых результатов на весь период планирования.
Проведенный во второй главе анализ показал, что слабой стороной ООО «ГПК «ЛЭНД» является финансовое планирование. В компании неграмотно построен процесс бюджетирования, в следствие чего денежные потоки уходят в неправильных направлениях. Поэтому необходимо наладить бюджетирование в компании.
ООО «ГПК «ЛЭНД» обладает довольно высоким финансовым потенциалом, позволяющим ему развиваться, есть скрытые финансовые резервы, связанные с высокой оборачиваемостью, высоким уровнем рентабельности, что поможет, как минимум не ухудшить финансовое положение компании.
Зачастую в российских компаниях бюджетный процесс неэффективен вследствие недостатка опыта и знаний специфических особенностей ведения бюджетирования. Данные принципы позволяют настроить финансовую систему компании и обеспечить эффективное бюджетное управление:
Основой эффективного бюджетирования ООО «ГПК «ЛЭНД» является непрерывность планирования, т.е. взаимосвязь стратегического, средне- и краткосрочного планирования, анализа и контроля за исполнением запланированного.
Одним из важнейших аспектов успешного применения бюджетирования является его системность. Необходимо помнить, что бюджетный процесс – это, прежде всего система управления, требующая своевременного и точного выполнения определенных правил и процедур, нарушение которых влечет за собой крах бюджетного механизма в целом. Именно на систему в первую очередь опирается менеджер, управляющий бюджетом, и затем только на творческий потенциал и интуицию. При отсутствии твердого фундамента системы, здание, построенное благодаря исключительно интуиции, очень ненадежно, а раз бюджетирование – система, то и бюджет должен планироваться и сопоставляться (план с фактом) систематически. Регулярность, систематичность составления бюджетов позволяют осуществлять отладку финансового механизма организации, ее управляемость в целом.
Таким образом, зачастую у отечественных организаций отсутствует четко сформулированная миссия, в связи с чем отсутствует и ясная целевая ориентация в бюджете, ограниченная банальным снижением затрат (увеличением выручки).
Для четкой работы лиц, занимающихся бюджетирование, необходимы и четкие финансовые ориентиры, например: размер чистой прибыли на планируемый период, выручки от реализации, , общих расходов, прибыли, накладных расходов, капитальных затрат, дебиторской и кредиторской задолженности, соотношения между собственными активами и привлеченными, достижение заданного уровня финансовых коэффициентов (ликвидности, платежеспособности, рентабельности активов, рентабельности продаж, оборачиваемости активов и т.д.).
Целевые показатели могут быть заданы как в виде определенных значений, так и в виде интервала допустимых значений, что в условиях большой неопределенности выглядит предпочтительней. При этом следует учитывать взаимосвязь целевых финансовых показателей компании с работой каждого подразделения (отдела).
Отправным пунктом в процессе бюджетирования являются цели предприятия в бизнесе, поэтому так важно их сформулировать, а затем представить в количественном виде.
В условиях растущей неопределенности бюджет становится незаменимым инструментом управления. Большая неопределенность рынка, в которой приходится работать российским предпринимателям, обусловливает необходимость ведения краткосрочных бюджетов (например, ежемесячных), так как эффективное прогнозирование в средне- и долгосрочной перспективе маловероятно. В то же время краткосрочное бюджетирование не позволяет даже приблизительно оценить перспективность отдельного бизнеса и всего предприятия в целом. Наиболее разумной альтернативой является ведение сразу двух бюджетов – долгосрочного (1-5 лет) и краткосрочного (1-3 месяца).
Данная ситуация прослеживается и в ООО «ГПК «ЛЭНД»: слишком мало внимания уделяется долгосрочному планированию, в компании стараются делать акцент на краткосрочное планирование, что является большой ошибкой. Сотрудникам, занимающимся бюджетированием, в особенности ответственным лицам (финансовому директору и руководителю группы управленческого учета) стоит углубиться в процесс долгосрочного планирования, вести четкий контроль за составлением масштабных бюджетов на более долгий период, т.к. данный вид бюджета позволяет увидеть перспективу развития компании, чего не показывает краткосрочный бюджет.
Долгосрочный бюджет предназначен для анализа перспективы деятельности компании (чего не увидеть в краткосрочном бюджете), а краткосрочный бюджет – для управления и контроля за текущей деятельностью предприятия (применение долгосрочного бюджета в данных целях малоэффективно). Долгосрочный бюджет, как правило, допускает корректировки и менее детализирован, чем краткосрочный. Рекомендуется в ООО «ГПК «ЛЭНД» вести скользящий долгосрочный бюджет с периодом скольжения, например, в один квартал.
Не рекомендуется в ООО «ГПК «ЛЭНД» производить корректировки плана в краткосрочном бюджете нежелательна даже при наличии форс-мажорных обстоятельств. Если корректировать план в течение бюджетного периода, то по его окончании фактические значения будут близки к плановым, и анализ исполнения бюджета не зафиксирует существенных отклонений. Если же план бюджета не менять после его утверждения, то в конце отчетного периода в бюджете отразятся все значимые отклонения, по которым будут установлены их причины и сделаны оргвыводы (корректирующие мероприятия) на следующий бюджетный период.
Выбор бюджетного периода должен быть обоснован потребностями управления. Из практики известен случай, когда простой перенос начала бюджетного периода с 1-го на 5-е число календарного месяца вносил путаницу в регламент предоставления операционных бюджетов на несколько месяцев. Сотрудники, отвечавшие за разработку бюджетов своих ЦФО, в силу некоторых (например, психологических) факторов долго не могли запомнить сроки начала бюджетного периода.
Поэтому в ООО «ГПК «ЛЭНД» должен быть назначен сотрудник, ответственный за формирование бюджета всей компании, в конце каждого месяца он обязан делать рассылку по электронной почте всем отделениям компании. В письме следует указывать следующую информацию: когда будет открыт период в базе 1С «Управление проектной организацией» для внесения планируемых сумм на следующий месяц; до какого времени и какого числа ответственные лица каждого из подразделений должны закончить внесение данных (после указанного времени период закрывается, т.е. внесение сумм невозможно); график защиты бюджетов с разбивкой по подразделениям компании. После закрытия периода в программе 1С, ответственное лицо должно скомпоновать в один файл бюджеты всех подразделений, проверить целесообразность всех внесенных сумм, возможно, внести некие корректировки и отправить на рассмотрение Генеральному директору по электронной почте.
При работе с бюджетом ООО «ГПК «ЛЭНД» необходимо учитывать возможное изменение обстоятельств и быть готовым к корректировке запланированной программы действий. Очевидно, что бюджет, являющийся, по сути, количественным отражением данной программы, также претерпит изменения.
Относительно недавно в нашей стране стала применяться в работе концепция риск-менеджмента, управления, снижающего риски предприятия. В соответствии с этой концепцией необходимо постоянно анализировать существующие риски и применять меры по их нейтрализации. Все риски могут быть поделены на две основные группы: риск потери доходов и риск увеличения расходов. Оценить риск можно рассчитав отношение суммы возможного убытка от наступления рискового события (осуществления риска) к сумме планируемого дохода. Обычно при колебаниях данного показателя между 10-20% данные финансовые потери можно оценивать, как средние, менее 10% или более 20% – низкими и высокими соответственно.
В целях управления бюджет ООО «ГПК «ЛЭНД» должен быть достаточно детализирован, так как при слишком агрегированных статьях затрат управление издержками становится затруднительным, бюджет теряет свою прозрачность.
Также важно отметить, что нельзя часто менять названия статей доходов и расходов, также не следует делить их на несколько, либо объединять, т.к. в будущем это негативно отразиться на составляемых отчетах, потеряется сопоставимость настоящего бюджета с бюджетами прошлых периодов, в следствие чего проводимый анализ прошлых периодов и статистика не будут актуальными.
Процесс бюджетирования в ООО «ГПК «ЛЭНД» можно представить, как цепочку управленческих действий: сначала сверху, от генерального директора, поступает информация о целях и стратегии предприятия вниз, к руководителям подразделений, затем снизу-вверх поступают первоначально составленные проекты бюджетов ЦФО, которые после корректировки принимаются и доводятся обратно снизу-вверх до начальников ЦФО. Составление первоначальных проектов бюджета должно происходить «снизу-вверх», т.е. с нижнего уровня подразделений к верхним. При этом лица, ответственные за создание бюджета по своему подразделению, должны учитывать в процессе планирования бюджетов своих ЦФО стратегические указания руководства. В ситуации, когда руководство держит в секрете от руководителей ЦФО свои стратегические планы, эффект от бюджетирования резко уменьшается, так как планируемые бюджеты не будут соответствовать фактическому направлению развития предприятия.
Рекомендуется при составлении бюджета руководствоваться принципом декомпозиции. Данный принцип заключается в том, что каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня. Т.е. из бюджет каждого подразделения является частью одного высокого уровня – общего бюджета ООО «ГПК «ЛЭНД».
ООО «ГПК «ЛЭНД» не стоит формировать бюджет, основываясь на показатели бюджетов прошлых периодов, т.к. бюджетирование по принципу «от достигнутого» имеет отрицательную тенденцию сохранения существующей ранее структуры. Конечно, нужно иметь в виду опыт прошлых периодов, но все же в основе бюджета должны лежать стратегические планы организации.
Также ООО «ГПК «ЛЭНД» стоит внести в практику принцип планирования бюджета – «с нулевого базиса». Данный принцип держит ориентир на достижения целей предприятия, а также задействование важных для этого ресурсов, он вынуждает планировщиков задуматься о приоритетах деятельности своих ЦФО (подразделений), в то время как первый метод может обернуться механическим перенесением цифр из прошлого бюджета в следующий с поправкой на инфляцию.
Руководствуясь данными положениями, ООО «ГПК «ЛЭНД» может значительно ускорить создание полноценной системы бюджетирования, играющей ключевую роль в управлении финансами, обеспечив тем самым условия для дальнейшего развития и процветания компании.
Необходимо также отнести совершенствование финансовой службы предприятия и повышения профессионального уровня финансовых менеджеров, экономистов и бухгалтеров.
Проанализировав итоги выполнения финансового плана за 1 квартал 2014 года, финансисты и бухгалтера ООО «ГПК «ЛЭНД» выявили, что план по прибыли не выполнен на 300 000 тыс. руб. Расчеты, проведенные финансовым менеджером, показали, что для получения указанной суммы прибыли сверх плана во втором квартале необходимо получить объем выручки от реализации услуг сверх ее плановой величины следующего квартала не менее 1 300 000 тыс. руб. и снизить сумму затрат во втором квартале не менее чем на 200 000тыс. руб. Указанную сумму прибыли можно также получить также за счет прибыли от реализации ненужного имущества, аренды лишних площадей, за счет доходов по внереализационным мероприятиям.
Для этого Генеральный директор ООО «ГПК «ЛЭНД» должен поставить две цели:
– перед отделом продаж – увеличить количество продаж и добиться сверхплановой выручки;
– перед финансовым подразделением – снизить затраты и получить прибыль за счет прочей реализации и доходов по внереализационным операциям.
Важно, чтобы в ООО «ГПК «ЛЭНД» была налажена функция внутреннего контроля за финансовым планированием. Естественно, контрольную функцию должны исполнять сотрудники компании, имеющие достаточный опыт работы в данной организации, т.к. при частой смене бухгалтеров, в системе учета и контроля будет возникать большее количество недочетов и ошибок.
Очень важной характеристикой эффективной системы внутреннего контроля является должностное разделение функциональной ответственности, соответствующее разделение обязанностей является обязательным условием эффективности процедуры контроля.
Перечисленные ниже четыре вида функций должны входить в обязанности финансового отдела ООО «ГПК «ЛЭНД».
1. Санкционированное хозяйственных операций. Эту обязанность выполняют служащие, которые имеют право санкционировать записи хозяйственных операций. Санкционированное бывает общее, касающееся определенного вида операций (например, всех продаж) или специальное (например, санкционирование продажи важного актива).
2. Регистрация хозяйственных операций. Учет и запись операций (ведение отчетности), в настоящее время для регистрации хозяйственных операций все чаще используются компьютерные технологи.
3. Обеспечение сохранности активов в ходе хозяйственных операций. Подразумевается фактическое расхождение принадлежащими предприятию активами или контроль за ними.
4. Периодическое сопоставление существующих активов с суммами, записанными на счетах. Здесь предполагается регулярная инвентаризация активов, и принятие соответствующих мер в случае расхождения.
Ряд работников предприятия ООО «ГПК «ЛЭНД» должен нести ответственность за учет и регистрацию активов и обязательств. Они должны проводить периодическое сравнение записанных сумм с данными документов, подтверждающие их существование и оценку.
Сотрудники финансового отдела должны осуществлять периодическое сравнение. При этом лица, проводящие сравнения, не должны заниматься санкционированием соответствующих хозяйственных операции, учетом и регистрации операций или отвечать за хранение активов.
Сотрудники ООО «ГПК «ЛЭНД» – неотъемлемый элемент контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления.
Конкретным проявлением действия контрольной функции финансов в ООО «ГПК «ЛЭНД» должны стать составление и отслеживание графика выполнения финансовых мероприятий, возникновения дебиторской задолженности, возврата кредита и др. Данную работу должны выполнять финансисты.
Источником информации финансового учета являются только данные бухгалтерского учета и элементы системы налогообложения. Исходными данными управленческого учета служат также нормы расхода материальных ресурсов, технологические карты, результаты исследований рынка и др.
Результаты финансового учета (финансовая отчетность) представляется по установленным формам, результаты управленческого учета – по произвольной форме, удобной для внутренних пользователей.
Учет включает в себя контрольные процедуры проверки того, что полностью ли завершен учет данных операций и соответствует ли учет общепринятым бухгалтерским стандартам.
В ООО «ГПК «ЛЭНД» примером может служить сличение итоговых данных индивидуальных счетов к получению с данными бухгалтерского счета с целью определить, все ли записи на бухгалтерском счете были отнесены на соответствующие субсчета заказчиков. Классификация подразумевает проверку правильности отнесения сумм на соответствующие счета и субсчета, а точность – проверка правильности сумм на этих счетах. Если конкретное направление контроля может быть отнесено на одно из вышеперечисленных видов, то, скорее всего оно относится к контролю системы учета предприятия. Периодизация предполагает контроль того, чтобы операции записывались в том периоде, в котором были совершены.
Это направление контроля тесно связано с проблемой реальности и полноты отражения операций после балансовой даты. Таким образом, в ООО «ГПК «ЛЭНД» все эти процедуры, так или иначе, направлены на предотвращение, выявление и исправление.
В случае контроля и выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль ООО «ГПК «ЛЭНД» направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы.
Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций.
Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализация достижению поставленных целей компании. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей ООО «ГПК «ЛЭНД».

3.2. Оценка эффективности от предложенных рекомендаций

Итак, разработка четкой системы внутрифирменного бюджетирования позволит ООО «ГПК «ЛЭНД» грамотно распоряжаться своими денежными ресурсами. Ведь бюджет – это незаменимый инструмент управления в условиях растущей неопределенности. И при достижении высокого уровня бюджетирования, ООО «ГПК «ЛЭНД» сможет более эффективно распределять свои денежные средства, в следствие чего будут минимизированы расходы по менее важным статьям, и более грамотно спланированы финансовые расходы по всем статьям в целом, что в дальнейшем приведет к усилению финансового планирования в целом создаст финансовую устойчивость организации.
При достижении наиболее качественного долгосрочного планирования ООО «ГПК «ЛЭНД» сможет достигать поставленных долгосрочных целей и задач, что приведет к расширению компании и финансовой стабильности.
Также для совершенствования внутрифирменного планирования было предложено усилить в ООО «ГПК «ЛЭНД» функцию внутрифирменного контроля. Таким образом, контроль выполнения стратегий и финансового плана для ООО «ГПК «ЛЭНД» станет логически последним процессом, осуществляемым во внутрифирменном управлении. Данный процесс обеспечит устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и основными задачами. Поможет выявить недостатки в построенной системе и ликвидировать их.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе данной работы была раскрыта актуальность темы, были изучены теоретические и методические вопросы, касающиеся совершенствования внутрифирменного планирования. Была рассмотрена структура внутрифирменного планирования ООО «ГПК «ЛЭНД», выявлены недостатки внутрифирменного планирования компании и способы по их ликвидированию.
Планирование – это опирающееся на определенное понимание реалий формирование образа будущего, и поэтому обязательная предпосылка воплощения поставленных целей, непременное условие позитивного продвижения в решении сложных задач. При соблюдении определенных правил планирование – наиболее длительная и потому наиболее сложная форма стратегического управления. Оно требует серьезных усилий для получения результата, многократно перекрывающего понесенные на его внедрение затраты. И, наоборот, при отсутствии планирования возможны ошибочные управленческие решения, чреватые потерями, невосполнимым деструктивным эффектом.
В теоретической части дипломной работы были изучены теоретические аспекты внутрифирменного планирования организации, а именно:
 дано понятие внутрифирменного планирования организации;
 разобраны принципы построения внутрифирменного планирования в организации;
 подробно рассмотрен процесс бюджетирования, как способ внутрифирменного планирования;
 изучены методы внутрифирменного планирования;
В практической части:
 дана характеристика ООО «ГПК «ЛЭНД»;
 проведён анализ внутрифирменного планирования в ООО «ГПК «ЛЭНД»;
 дана характеристика всех подразделений организации;
 рассмотрены и описаны основные преимущества и недостатки финансового планирования;
 проведен SWOT-анализ, с помощью которого были выявлены сильные и слабые стороны ООО «ГПК «ЛЭНД».
Также во второй части было выявлено, что в системе планирования в ООО «ГПК «ЛЭНД» лежит функция разработки стратегической ориентации организации на базе анализа рынка и внутрифирменных ресурсов. В рамках этой системы определяется стратегический потенциал успеха, который необходимо задействовать в будущем. Система реализации в рамках системы реализации должны конкретизироваться или подготавливаться к осуществлению все задания и мероприятия, намеченные в системе планирования. Здесь же проверяется их эффективность.
Выяснилось, что технология внутрифирменного планирования ООО «ГПК «ЛЭНД» включает:
– определение и обоснование основной цели и вытекающих из нее задач предприятия;
– оформление поставленной задачи, установление конкретных показателей и заданий для исполнителей;
– детализацию задания по видам и объемам работ, конкретным рабочим местам и срокам исполнения;
– детальные расчеты затрат и получаемых результатов на весь период планирования.
Стратегия развития ООО «ГПК «ЛЭНД» – это совокупность ее главных целей и основных способов достижения данных целей. Другими словами, разрабатывать стратегию действия фирмы – значит определить общее направление ее деятельности. Стратегией не может быть простое определение желаемых целей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное – это еще не значит разработать стратегию.
В ходе рассмотрения организации процесса бюджетирования в ООО «ГПК «ЛЭНД» было выявлено, что бюджетный процесс представляет собой замкнутый контур финансового управления, то есть завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего периода. Это позволяет предприятию осуществлять строгий контроль финансовых ресурсов предприятия, что важно для выхода из финансового кризиса.
Установлено, что в ООО «ГПК «ЛЭНД», как и в других российских предприятиях до сих пор бюджетное планирование остается слабым местом управления организацией. Несмотря на немаловажную работу, которая уже проделана в области бюджетирования, существует ряд еще недостаточно разработанных вопросов, над которыми в настоящее время работают специалисты ООО «ГПК «ЛЭНД».
Анализ, проведенный во второй главе помог выявить следующие недостатки внутрифирменного планирования ООО «ГПК «ЛЭНД»:
 слабое финансовое планирование;
 малое внимание уделяется долгосрочному планированию;
 слабо развита функция внутрифирменного контроля.
В третьей части дипломной работы предложены рекомендации по совершенствованию внутрифирменного планирования ООО «ГПК «ЛЭНД», и даны рекомендации по устранению вышеперечисленных недостатков.
Все исследования, проведенные в дипломной работе, обосновывают необходимость внедрения механизма бюджетного планирования в практику ООО «ГПК «ЛЭНД» как универсального инструмента управления. Так как бюджетирование способно обеспечивать долгосрочную конкурентоспособность компании за счет поддержания функции лидера в снижении затрат, в принятии оптимальных управленческих решений, повышении качества бизнес-процессов, и достижении стратегических целей исходя из ограниченного набора средств и ресурсов.
По результатам проведенной оценки финансового состояния на основе системы бюджетирования можно сделать вывод, что предприятие обладает финансовой устойчивостью. ООО «ГПК «ЛЭНД» направляет значительные денежные средства на улучшение качества монтажа, покупку нового инструмента; работает с грамотными, знающими свое дело специалистами, ООО «ГПК «ЛЭНД» следует осуществлять планирование и контроль в двух основных экономических областях. Речь идет о прибыльности (рентабельности) его работы и финансовом положении. Поэтому бюджет (план) по прибыли и финансовый план (бюджет) являются центральными элементами внутрифирменного планирования.
В ходе исследования было выявлено, что главный смысл бюджетирования сводится к повышению финансово экономической эффективности и финансовой устойчивости ООО «ГПК «ЛЭНД» путем координации усилий всех подразделений на достижение конечного, количественно определенного результата.
Внедрение системы бюджетирования позволяет предприятию ООО «ГПК «ЛЭНД»:
– составлять реальные прогнозы финансово-хозяйственной деятельности; – вовремя обнаруживать наиболее узкие места в управлении предприятием, используя инструменты многовариантного анализа;
– быстро подсчитать экономические последствия при возможных отклонениях от намеченного плана при помощи финансовых моделей и принять эффективное управленческое решение;
– скоординировать работу структурных подразделений и служб на достижение поставленной цели;
– повысить управляемость компании за счет оперативного отслеживания отклонений факта от плана и своевременного принятия решений.

Было выявлено, что целью ООО «ГПК «ЛЭНД» является завоевание новых рынков, поэтому рекомендуется позаботиться о потребности в капитале в процессе формирования долгосрочных планов. Рекомендуется в ООО «ГПК «ЛЭНД» вести скользящий долгосрочный бюджет с периодом скольжения, например, в один квартал. Это поможет с наибольшим успехом добиваться поставленных целей и реализовывать сформированные планы.
Также для устранения еще одного недостатка – слабой функции контроля было предложено построить четкую систему контроля, назначить ответственных лиц, распределить обязанности между ними, ввести плановые проверки на основе создания отчетов.
Результатом выполнения мероприятий по совершенствованию внутрифирменного планирования будут:
 увеличение прибыли;
 минимизация затрат;
 реализация долгосрочных планов;
 расширения филиалов компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абалкин Л.И. Новый тип экономического мышления/ Л.И. Албакин. М.: Экономика, 1997. ¬–215 с.
2. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы : учеб. пособие / М.М.Алексеева. М.: Финансы и статистика, 2010. – 304 с.
3. Анискин Ю.П. Планирование и контроль / Ю.П. Анискин, А.М.Павлова. М.: Омега-Л, 2011. – 504 с.
4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. СПб.: Питер Ком, 2010. – 236 с.
5. Бадиков Г.А. Применение программы планирования и управления проектами Time Line в учебных работах по дисциплине «Организация и планирование производства» : методич. указания / Г.А. Бадиков.М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э.Баумана, 2010. – 167 с.
6. Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта/ И.Т. Балабанов. — 2-е изд. М.: Финансы и статистика, 2011. – 423 с.
7. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка : учеб. пособие/Л.Е. Басовский. М.: ИНФРА-М, 2010. – 256 с.
8. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: учебник / М.И.Бухалков. – 2-е изд. М.: ИНФРА-М, 2010. – 463 с.
9. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка/ Л.П.Владимирова. М.: Дашков и К, 2009. – 364 с.
10. Ильин A.M. Планирование на предприятии: Учебник. — Минск: ООО «Новое знание» / А.М. Ильн, 2010. – 640 с.
11. Костюков Н.И. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях: Учеб. пособие / Н.И. Костюков, М.Б. Щепакин, В.А. Малеванчук; Отв. ред. В.А. Нарский / Сев.-Кавказ. центр высш. школы. Ростов н/Д, 2010. – 175 с.
12. Ларионов А.И. Экономико-математические методы в планировании / А.И. Ларионов, Т.И. Юрченко, А.Л. Новоселов. М.: Высш. шк., 2010. – 412 с.
13. Моисеева Н.К. Основы теории и практики функционально-стоимостного анализа / Н.К, Моисеева, М.Г. Карпунин. М.: Высшая школа, 2010. – 192 с.
14. Макаренко М.В. Производственный менеджмент / М.В. Макаренко, О.М. Махалина. М.: ПРИОР, 2011. – 383 с.
15. Новицкий Н.И. Организация производства на предприятиях: Учеб.-метод. Пособие / Н.И. Новицкий. М.: Финансы и статистика, 2010. — 392 с.
16. Новицкий Н.И. Сетевое планирование и управление производством / Н.И. Новицкий. Минск: ООО «Новое знание», 2011. — 160 с.

Приложение 1
Наименование Абсолютные величины Относительные величины Изменения
на начало года на конец года на начало года на конец года в абсолютных величинах в структуре в % к величине на начало года в % к изменению итога баланса
1 2 3 4 5 6=3-2 7=5-4 8=6/2х100 9
Актив
I Внеоборотные активы
Нематериальные активы 181 134 0,17% 0,07% -47 -0,10% -25,97% -0,06%
Основные средства 4410 9665 4,19% 5,19% 5255 1,00% 119,16% 6,49%
Незавершенное строительство 97 146 0,09% 0,08% 49 -0,01% 50,52% 0,06%
Отложенные налоговые активы 54 114 0,05% 0,06% 60 0,01% 111,11% 0,07%
Итого раздел I 4742 10059 4,51% 5,40% 5317 0,90% 112,13% 6,57%
II Оборотные активы 0,00%
Запасы 60010 125520 57,03% 67,41% 65510 10,38% 109,17% 80,90%
НДС по приобретенным ценностям 1993 667 1,89% 0,36% -1326 -1,54% -66,53% -1,64%
ДЗ краткосрочная 25375 41654 24,12% 22,37% 16279 -1,74% 64,15% 20,10%
Денежные средства 13101 8297 12,45% 4,46% -4804 -7,99% -36,67% -5,93%
Итого раздел II 100479 176138 95,49% 94,60% 75659 -0,90% 75,30% 93,43%
Баланс 105221 186197 100,00% 100,00% 80976 0,00% 76,96% 100,00%
Пассив
III Капитал и резервы
Уставный капитал 99 99 0,09% 0,05% 0 -0,04% 0,00% 0,00%
Добавочный капитал 8 8 0,01% 0,00% 0 0,00% 0,00% 0,00%
Резервный капитал 25 25 0,02% 0,01% 0 -0,01% 0,00% 0,00%
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 5985 -983 5,69% -0,53% -6968 -6,22% -116,42% -8,61%
Итого III 6117 -851 5,81% -0,46% -6968 -6,27% -113,91% -8,61%
IV Долгосрочные обязательства
Отложенные налоговые обязательства 252 305 0,24% 0,16% 53 -0,08% 21,03% 0,07%
Итого раздел IV 252 305 0,24% 0,16% 53 -0,08% 21,03% 0,07%
V Краткосрочные обязательства
Займы и кредиты 5649 46353 5,37% 24,89% 40704 19,53% 720,55% 50,27%
Кредиторская задолженность 93185 140334 88,56% 75,37% 47149 -13,19% 50,60% 58,23%
в том числе поставщики и подрядчики 83853 121247 79,69% 65,12% 37394 -14,57% 44,59% 46,18%
задолженность перед персоналом 1553 3084 1,48% 1,66% 1531 0,18% 98,58% 1,89%
задолженность перед государственными внебюджетными фондами 329 654 0,31% 0,35% 325 0,04% 98,78% 0,40%
задолженность по налогам и сборам 344 634 0,33% 0,34% 290 0,01% 84,30% 0,36%
прочие кредиторы 7106 14715 6,75% 7,90% 7609 1,15% 107,08% 9,40%
доходы будущих периодов 15 13 0,01% 0,01% -2 -0,01% -13,33% 0,00%
прочие краткосрочные обязательства 3 43 0,00% 0,02% 40 0,02% 1333,33% 0,05%
Итого раздел V 98852 186743 93,95% 100,29% 87891 6,35% 88,91% 108,54%
Баланс 105221 186197 100,00% 100,00% 80976 0,00% 76,96% 100,00%

Наименование Абсолютные величины Относительные величины Изменения
на начало года на конец года на начало года на конец года в абсолютных величинах в структуре
1 2 3 4 5 6=3-2 7=5-4 8=6/2х100 9
Актив
I Внеоборотные активы
Нематериальные активы 134 87 0,07% 0,03% -47 -0,04% -35,07% -0,07%
Основные средства 9665 9188 5,19% 3,60% -477 -1,59% -4,94% -0,69%
Незавершенное строительство 146 373 0,08% 0,15% 227 0,07% 155,48% 0,33%
Отложенные налоговые активы 114 441 0,06% 0,17% 327 0,11% 286,84% 0,48%
Итого раздел I 10059 10089 5,40% 3,96% 30 -1,44% 0,30% 0,04%
II Оборотные активы 0,00%
Запасы 125520 124836 67,41% 48,97% -684 -18,44% -0,54% -1,00%
НДС по приобретенным ценностям 667 720 0,36% 0,28% 53 -0,08% 7,95% 0,08%
ДЗ краткосрочная 41654 69809 22,37% 27,39% 28155 5,01% 67,59% 40,97%
Денежные средства 8297 49451 4,46% 19,40% 41154 14,94% 496,01% 59,89%
Прочие оборотные активы 11 0,00% 11 0,00% 0,02%
Итого раздел II 176138 244827 94,60% 96,04% 68689 1,44% 39,00% 99,96%
Баланс 186197 254916 100,00% 100,00% 68719 0,00% 36,91% 100,00%
Пассив
III Капитал и резервы
Уставный капитал 99 99 0,05% 0,04% 0 -0,01% 0,00% 0,00%
Добавочный капитал 8 8 0,00% 0,00% 0 0,00% 0,00% 0,00%
Резервный капитал 25 25 0,01% 0,01% 0 0,00% 0,00% 0,00%
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) -983 -17698 -0,53% -6,94% -16715 -6,41% 1700,41% -24,32%
Итого III -851 -17566 -0,46% -6,89% -16715 -6,43% 1964,16% -24,32%
IV Долгосрочные обязательства
Отложенные налоговые обязательства 305 281 0,16% 0,11% -24 -0,05% -7,87% -0,03%
Итого раздел IV 305 281 0,16% 0,11% -24 -0,05% -7,87% -0,03%
V Краткосрочные обязательства
Займы и кредиты 46353 215849 24,89% 84,67% 169496 59,78% 365,66% 246,65%
Кредиторская задолженность 140334 56315 75,37% 22,09% -84019 -53,28% -59,87% -122,26%
в том числе поставщики и подрядчики 121247 23932 65,12% 9,39% -97315 -55,73% -80,26% -141,61%
задолженность перед персоналом 3084 4040 1,66% 1,58% 956 -0,07% 31,00% 1,39%
задолженность перед государственными внебюджетными фондами 654 738 0,35% 0,29% 84 -0,06% 12,84% 0,12%
задолженность по налогам и сборам 634 954 0,34% 0,37% 320 0,03% 50,47% 0,47%
прочие кредиторы 14715 26651 7,90% 10,45% 11936 2,55% 81,11% 17,37%
доходы будущих периодов 13 11 0,01% 0,00% -2 0,00% -15,38% 0,00%
прочие краткосрочные обязательства 43 26 0,02% 0,01% -17 -0,01% -39,53% -0,02%
Итого раздел V 186743 272201 100,29% 106,78% 85458 6,49% 45,76% 124,36%
Баланс 186197 254916 100,00% 100,00% 68719 0,00% 36,91% 100,00%