БИЗНЕС-ПЛАН КАК ИНСТРУМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ ООО «СТЕКЛОВЪ»)

СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………………………….. 4

1. Теоретические аспекты бизнес – планирования………………………… 9
1.1. Бизнес-план как инструмент стратегического планирования………… 9
1.2. Цели и задачи бизнес — планирования …………………………………. 10
1.3. Внутренние и внешние функции бизнес — плана компании……………. 12
1.4. Бизнес-план как способ познания делового окружения………………. 16
1.5. Структура бизнес- плана…………………………………….……………… 17
1.6. Процесс бизнес – планирования………………………………………… 19
Выводы..………………………………………………………………………… 37

2. Анализ действующей системы планирования в ООО “Стекловъ”……………………………………………………………………
38
2.1. Организационно- экономическая характеристика ООО “Стекловъ”……………………………………………………………………..
38
2.2. Процесс планирования в ООО “ Стекловъ ”…………………………… 44
2.3. Горизонтальный и вертикальный анализ финансовой отчетности ООО “ Стекловъ ”……………………………………………………………….
54
Выводы………………………………………………………………………… 58

3. Совершенствование бизнес планирования в ООО
“ Стекловъ ”…………………………………………………………..………

60

3.1. Цели, задачи и основная идея бизнес проекта на современном этапе………………………………………………….………………………….
60
3.2. Анализ рынка сбыта, сегментация, и оценка емкости рынка сбыта…. 63
3.3.План маркетинга предприятия по производству рольставней……………………………………………………………………
67
3.4. Расчет издержек и финансовый план предприятия по производству рольставней………………..…………………………………………………..
71
Выводы………………………………………………………………………… 83

Заключение…………………………………………………….……………..
86
Список использованных источников и литературы…………………….. 89
Приложения……………………………………………………………………. 93

ВВЕДЕНИЕ

Дипломная работа “Бизнес – план как инструмент стратегического планирования и управления финансами организации ” (на примере ООО “Стекловъ”) посвящена рассмотрению вопросов, связанных с теоретическими основами бизнес – планирования, анализом и совершенствованием действующей системы планирования в ООО “ Стекловъ ”.
Современная экономическая ситуация, диктует предприятиям новый подход к внутрифирменному планированию. Планирование необходимо любой организации, которая намеревается предпринимать какое-то действие в будущем. Предприятия вынуждены искать такие формы и модели планирования, которые обеспечивали бы максимальную эффективность принимаемых решений.
Оптимальным вариантом достижений таких решений является бизнес – план.
Центральным звеном организации любого дела является планирование. Оно позволяет выбрать наиболее рациональный и эффективный способ достижения целей. Проработанный и согласованный план является средством, с помощью которого можно контролировать, производить и управлять бизнесом. Конечно, бизнес-планы не дают полной гарантии успеха, но планирование позволяет подготовиться к различным неожиданностям. Бизнес-план это документ, который описывает все основные аспекты будущего предприятия, показывает, каким образом его руководители собираются достичь своих целей, анализирует все проблемы, с которыми придется столкнуться, определяет способы решения этих проблем. Поэтому, правильно составленный бизнес-план, в конечном счете, отвечает на вопрос: стоит ли вообще вкладывать деньги в это дело и принесет ли оно прибыль? Бизнес-план позволяет ошибаться только на бумаге, а не в деле, так как дает шанс предупредить ошибки путем продуманных действий. Бизнес-план систематически обновляется. В него вносятся изменения, связанные как с переменами, происходящими внутри фирмы, на рынке, где действует фирма, так и в экономике в целом. Бизнес-план, как правило, составляет каждая фирма. Совсем молодая компания создает бизнес-план, чтобы встать на ноги и найти средства для развития дела. Небольшая компания нуждается в бизнес-плане, так как ей нужна уверенность, что она выживет в самые опасные первые два года своего существования. Крупной компании бизнес-план необходим для того, чтобы выработать единый взгляд на будущее. Бизнес-план увеличит шансы любой компании на успех.
Овладение искусства составления бизнес-планов сегодня становится актуальным по нескольким причинам:
— в экономику идет новое поколение предпринимателей, многие из них никогда не руководили какой-либо коммерческой структурой, и поэтому очень плохо представляют весь круг ожидающих их проблем, особенно в рыночной экономике;
— хозяйственные проблемы меняются и ставят опытных руководителей перед необходимостью по-новому рассматривать свои будущие мероприятия, и готовиться к непривычному делу — борьбе с конкурентами, в которой не бывает мелочей;
— для получения инвестиций и подъема экономики необходимо уметь обосновывать свои заявки и доказывать инвесторам жизнеспособность и реальность своих планов.
Назначение бизнес-плана состоит в том, чтобы помочь руководству предприятия решить основные задачи, такие как:
— изучить емкость и перспективы развития будущего рынка сбыта;
— оценить те затраты, которые будут необходимы для изготовления и сбыта нужной этому рынку продукции, и соизмерить их с теми ценами, по которым можно будет продавать свои товары, чтобы определить потенциальную прибыльность задуманного дела;
— обнаружить возможные препятствия в реализации продукта или услуг;
— определить контрольные показатели, по которым можно будет регулярно определять подъем и спад производства.
Бизнес-план, инструмент менеджмента, используемый в современной рыночной экономике независимо от масштабов, сферы деятельности и формы предпринимательства. Успех в обычной рыночной торговле, выход фирмы с новым продуктом на рынок без полного и ясного представления о перспективах предпринимаемого дела невозможны без разработки надежных предварительных ориентиров и реального плана действий.
Одновременно бизнес- план является руководством к действию и исполнению. Он используется для проверки идей, целей, для повышения эффективности финансового управления предприятием и прогнозирования результатов деятельности. По мере реализации и изменения обстоятельств бизнес- план может уточняться путем корректировок соответствующих показателей.
Постоянное приведение бизнес–плана в соответствие с новыми условиями дает возможность использовать его в качестве инструмента оценки практических и финансовых результатов работы предприятия.
При всем многообразии форм предпринимательства бизнес планирование применяется практически во всех областях коммерческой деятельности и для различных фирм; это необходимо для того, чтобы своевременно подготовиться, обойти потенциальные трудности и опасности, грамотнее распоряжаться финансовыми ресурсами организации.
Исходя из этого, при создании нового предприятия в целях повышения эффективности финансового управления организацией предполагается разработка бизнес- плана. Выше изложенное определяет актуальность рассматриваемой темы.
Объектом исследования дипломной работы является ООО “ Стекловъ ” основным видом деятельности, которой является выпуск изделий из метало — пластика.
Предметом исследования является повышение эффективности управления финансами организации с помощью бизнес-планирования.
Целью данной дипломной работы является рассмотрение бизнес–плана как инструмента стратегического планирования и управления финансами организации (на примере ООО “ Стекловъ ”).
Для достижения поставленной цели предстоит решить следующие задачи:
— рассмотреть теоретические основы бизнес – планирования;
— проанализировать действующею систему планирования в ООО “ Стекловъ ”;
— разработать бизнес с целью экономического обоснования целесообразности создания предприятия по производству рольставней.
Теоретическими основами для выполнения работы явились труды российских и зарубежных авторов (Попова В. М., Ляпунова С. И., Шеремет А. Д., Ткаченко С.С., Пивоваров К.В., Найденков В. И., Маркова В. Д., Грибов В.Д., Баканов М.И. и другие), а так же статистическая и бухгалтерская отчетность ООО “ Стекловъ ”.
Основными методами и приемами, применяемыми при выполнении дипломной работы, являются: монографический, табличный, графический, сравнения, расчетно-конструктивный, логический.
Практическая значимость дипломной работы состоит в повышении эффективности управления финансами ООО “ Стекловъ ” за счет применения при строительстве предприятия по производству рольставней такого средства планирования как бизнес–план.
Структура дипломной работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемых источников и литературы, приложений.
Данная работа включает в себя три основные главы.
В первой главе, представляющей собой теоретическую часть дипломной работы, представлена информация для ознакомления с учебно-методической литературой по теоретическим основам бизнес-планирования. Особое внимание при этом уделяется структуре разработки бизнес-плана и содержанию каждого из разделов этой структуры.
Вторая глава посвящена анализу действующей системы планирования в ООО “ Стекловъ ”. В рамках этого раздела предполагается рассмотреть: организационно-экономическую характеристику предприятия, процесс планирования, провести вертикальный и горизонтальный анализ финансовой отчетности.
Третья глава посвящена совершенствованию бизнес — планирования в ООО “ Стекловъ ” и предполагает в качестве варианта совершенствования разработку бизнес-план предприятия по производству рольставней для жилых домов, офисов и производственных помещений. Раздел построен в соответствии со структурой разработки бизнес-плана, данной в теоретической части дипломной работы.
Общий объем дипломной работы составляет 92 страницы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БИЗНЕС – ПЛАНИРОВАНИЯ

1.1. Бизнес-план как инструмент стратегического планирования

Бизнес- план важнейший управленческий инструмент любого бизнеса. В отечественной практике понятие бизнес — планирования свелось в основном к понятию составление бизнес- плана. Бизнес–план составляется зачастую только тогда, когда его требуют внешние учреждения – банк, министерство, если необходимо получить кредит, преференции со стороны государства, реструктуризировать долг. Такой бизнес–план, как правило, носит формальный характер и служит лишь инструментом, например, для получения государственной поддержки. Не секрет, что при разработке бизнес- плана для внешнего использования реальная ситуация не редко приукрашивается, отпускается или не принимается во внимание многие слабые стороны проекта.
Однако любое предприятие имеет гораздо больше шансов на успех в том случае, если его деятельность строится исходя из четко продуманного и постоянно обновляемого бизнес- плана. Бизнес–план развития предприятия в концентрированном виде содержит всю информацию, необходимую менеджерам высшего звена для принятия конкретных управленческих решений, касающихся направления развития предприятия в будущем. Таким образом, бизнес – план служит инструментом стратегического планирования и контроля, когда по прошествии определенного промежутка времени плановые показатели сверяются с фактическими. Также при планировании своей деятельности предприятия имеют значительно более высокие экономические результаты, чем без систематического планирования.
Бизнес-план, как и стратегический план организации, охватывает достаточно длительный период, обычно 3 – 5 лет, иногда больше. Однако между бизнес–планом и стратегическим планом существует ряд различий :
— бизнес– план в отличие от стратегического, включает в себя не весь комплекс общих целей фирмы, а только одну из них — ту, которая связана с созданием и развитием нового бизнеса. Бизнес – план ориентирован только на развитие, в то время как стратегический план может включать другие типы стратегий организации;
— стратегическим планом обычно присущ растущий горизонт времени — по мере выполнения очередного годичного плана его результаты анализируются, что в последствии выливается в корректировку или пересмотр стратегического плана. Нередко к стратегическому плану добавляется очередной годичный период. Бизнес-план имеет четко очерченные временные рамки, по истечении которых определенные планом цели и задачи должны быть выполнены. Таким образом, бизнес–план по своей форме, в отличие от стратегического, тяготеет к проекту с его конкретной проработкой и определенной самодостаточностью;
— в бизнес–плане функциональные составляющие имеют гораздо более высокое значение, чем в стратегическом, являются полноправными, равновесными частями структуры бизнес плана.

1.2 Цели и задачи бизнес — планирования

Основной целью бизнес-планирования является планирование хозяйственной деятельности фирмы на ближайший и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.
Бизнес-планирование помогает предпринимателю решить следующие основные задачи :
— определить конкретные направления деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках;
— сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения. Определить лиц, ответственных за реализацию стратегии;
— выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены фирмой потребителям. Оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации;
— выявит соответствие имеющихся кадров фирмы, условий мотивации их труда предъявляемым требованиям для достижения поставленных целей;
определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и др.;
— оценить финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей;
— предусмотреть трудности, «подводные камни», которые могут помешать практическому выполнению бизнес-плана.
Основная задача бизнес-планирования заключается в том, чтобы дать картину перспектив развития фирмы т.е. ответить на самый важный для бизнесмена вопрос: стоит ли вкладывать деньги в это дело, принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты и силы средств.
Бизнес-планирование определяет цели и задачи, которые необходимо решить предприятию, как в ближайшем будущем, так и на перспективу.
Ценность бизнес-планирования определяется тем, что оно:
• дает возможность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции;
• содержит ориентир, как должен развиваться проект (предприятие);
• служит важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.
В наше время бизнес-план становиться для предпринимателя все более важным документом. Ни одна компания не сможет выразить цели своего существования или получить финансирование без грамотно разработанного бизнес-плана. Если вы не представите грамотный бизнес-план, никто не будет серьезно рассматривать вашу идею.
Инвесторы хотят увидеть бизнес-план доказывающий, что над идеей хорошо, поработали и предприниматель тщательно, продумал и спланировал все действия, которые необходимо предпринять для осуществления идеи и превращения ее в успешно функционирующую программу.
Бизнес-планирование помогает:
— принимать важные деловые решения;
— подробно ознакомиться с финансовой стороной вашего дела;
— получать важную информацию по вашей индустрии и маркетингу;
— предвидеть и избегать препятствий, которые часто встречаются в схожем бизнесе;
— поставить конкретные задачи, осуществление которых будет свидетельствовать о сделанном прогрессе;
— расширяться в новых и перспективных отраслях;
— быть более убедительным при поиске финансирования.

1.3. Внутренние и внешние функции бизнес — плана компании

В подавляющем большинстве случаев российские компании вынуждены составлять бизнес-планы для того, чтобы привлечь внешние (иностранные) или отечественные инвестиции. Однако очень часто такие попытки оказываются безуспешными.
В консалтинговой фирме «Диалог Америка — Россия» (ДАР) говорят, что обычно клиенты приходят к ним со словами: «Нам нужны деньги, а не бизнес-план» . И это – правда, об отношении отечественного предпринимателя к бизнес-плану, отношении, взращенном на почве, с одной стороны, задорного отрицания старого, директивного планирования, а с другой — прочной убеж¬денности в том, что кто-то должен дать деньги: не государство, так иностранный инвестор.
Понятно, что инвестор думает как раз наоборот: во-первых, он никому ничего не должен, а, во-вторых, он отчетливо понима¬ет, что если ты не можешь сделать нормальный бизнес-план, то уж дело ты тем более не сможешь поставить. Кому-то такой взгляд может показаться спорным — ведь до сих пор большин¬ство проектов в России ставились без всякого плана. Но одно дело, когда рискуешь своими деньгами, и другое, когда речь идет о чужих. К тому же, как свидетельствуют в ДАРе, в результате составления бизнес-плана проект в четырех случаях из пяти совершенно преображается. Например, внутренняя норма рента¬бельности в 200%, обещанная идеей проекта, в результате мар¬кетингового исследования и прочих расчетов опускается до 20%.
Итак, цель бизнес-плана — убедительно показать, каким обра¬зом деньги или иные ресурсы инвестора превратятся в еще боль¬шие деньги для того же инвестора. Иными словами, инвестор должен увидеть прибыль не после, а до того, как истратит день¬ги на предлагаемый проект. В наших условиях у бизнес-плана появилась дополнительная коммуникативная функция: это по-нятный иностранному инвестору формализованный язык, на котором излагается замысел «глухонемого» российского коллеги .
Возникает вопрос: в чем же проблема? Проблема состоит в том, что бизнес-планы составляются, а инвестиции не идут. Достаточ¬но взглянуть на незавидные доходы тех консалтинговых фирм, ко¬торые в виде платы за услуги берут процент с профинансированно¬го бизнес-плана. Конечно, предлагаются различные решения. Так, по мнению некоторых специалистов, для успеха проекта недоста¬точно одной консалтинговой фирмы, лучше, если их будет две: одна — западная, которой доверяет инвестор, а другая — российская, ко¬торая работает непосредственно с заказчиком и в контакте с запад¬ными странами. Инвесторов, по словам консультантов, пугает глухота российских руководителей к ключевым вопросам управле¬ния проектом, в том числе к менеджменту как одной из первых, если не первой гарантии прибыльности предприятия.
Возможности, консультантов в привлечении инвестиций под бизнес-план ограничены из-за неготовности российских руково¬дителей квалифицированно, управлять реализацией проекта.
Например, нужны деньги для реконструкции, значит, нужен партнер, который эти деньги даст. А что потом с этим партнером будет, никого не интересует. То есть отсутствует понимание того, что прибыль — это не разница между доходом и расходом, а при¬ращение капитала, увеличение рыночной стоимости предприятия.
Существует прямая связь между бухгалтерией и бизнес-пла¬ном. Отгораживаться от международных стандартов ведения бизнеса — занятие бесперспективное не только в стратегическом, но и в тактическом плане. Нельзя рассчитывать на сколько-ни¬будь долгое существование некоей особой российской системы менеджмента — во всяком случае, наиболее технологичных его элементов, а к ним в первую очередь относятся системы, связан¬ные со счетом денег: учет, управление финансами, планирова¬ние. И безуспешность попыток российских руководителей при¬менить двойной стандарт в отношении бизнес-плана — яркое тому подтверждение.
Поставленный устойчивый бизнес (после реализации бизнес- плана) должен выйти на новый качественный уровень.
Бизнес-план — это продукт внутренней управленческой дея¬тельности, хотя потребителем его являются чаще всего внешние контрагенты: инвесторы, кредиторы, деловые партнеры.
Если под бизнес-план будут получены кредиты, то средний российский руководитель может потратить их на уплату задол¬женности, скажем, по электроэнергии. На самом же деле его должна волновать проблема реализации бизнес-плана или биз¬нес-план в системе управления компанией.
В западных компаниях бизнес-план тоже пережил эволюцию: лишь в последние 10-15 лет он используется не только как инструмент для привлечения инвестиций, но и как основа кор¬поративного планирования. Перестановка акцентов была зако¬номерным следствием развития дивизионных организацион¬ных структур управления. Именно в них бизнес-план стал фак¬тически основным инструментом управления, потому что ког¬да выделяются центры финансового учета и тем более центры финансовой ответственности, очень удобно осуществлять их финансирование именно через бизнес-план. Для этого не нужно изобретать никакой новой формы, нового регламента, просто дивизион составляет бизнес-план как бы для внутреннего инве¬стора — материнской компании или центрального руководства холдинга.
Приведем другой пример, все чаще встречающийся на прак¬тике. Чтобы организовать венчур, нужно разработать для него бизнес-план. Человек, который является носителем этой идеи, не только представляет ее, но и составляет на нее бюджет. Компа¬ния должна решить, пойдет ли она на это или нет, для чего про¬водит экспертизу. Соответственно, с определенной периодично¬стью можно принимать решение: надо ли этот венчур закрыть, либо нужно продлить сроки его вставания на ноги, либо решать кадровый вопрос.
Менеджмент — это второй (после финансов) по степени важ¬ности вопрос, решение которого заложено в механизме бизнес-плана. Фактически бизнес-план — это инструмент делегирова¬ния ответственности, позволяющий руководству компании бо¬лее точно определять вклад менеджеров в достижение целей компании .
Вышесказанное означает, что бизнес-план в системе управле¬ния компанией значительно связан с дивизионными структу¬рами.

1.4. Бизнес-план как способ познания делового окружения

Приведем основные разновидности бизнес-планов .
Бизнес-план коммерческой идеи или инвестиционного проек¬та — изложение для потенциального партнера или инвестора результатов маркетингового исследования, обоснование страте¬гии освоения рынка, предполагаемых финансовых результатов.
Концепт бизнес-план коммерческой идеи или инвестицион¬ного проекта — основа для переговоров с потенциальным инве¬стором и партнером для выяснения степени их заинтересованно¬сти или возможной вовлеченности в проект.
Бизнес-план компании — изложение перспектив развития ком¬пании на предстоящий плановый период перед Советом директо¬ров или собранием акционеров с указанием основных бюджет¬ных наметок и хозяйственных показателей для обоснования объ¬емов инвестиций или других ресурсов.
Бизнес-план структурного подразделения (центра финансо¬вой ответственности) — изложение перед высшим руководством корпорации плана развития хозяйственной (операционной) дея¬тельности подразделения для обоснования объемов и степени приоритетности, централизованно выделяемых ресурсов или ве¬личины прироста оставляемой в распоряжении подразделения прибыли.
Бизнес-план (заявка на кредит) для получения на коммерчес¬кой основе заемных средств от организации-кредитора.
Бизнес-план (заявка на грант) для получения средств из го-сударственного бюджета или благотворительных фондов на ре¬шение острых социально-политических проблем с обоснованием прямых и косвенных выгод для региона и общества в целом от выделения средств или ресурсов под данный проект.
Бизнес-план развития региона (страны) — обоснование пер¬спектив социально-экономического развития региона и объемов финансирования, соответствующих программ для органов с бюд¬жетными полномочиями.
Самое сложное в бизнес — планировании — это прогнозы. Их должны делать люди, которые реализуют результаты проектов, и от того, насколько правильно они это делают, зависит, правильно ли составлен бизнес-план.

1.5. Структура бизнес- плана

Итак, мы перешли к структуре бизнес-плана. Здесь специа¬листы обращают внимание на два заблуждения.
Первое — это то, что существует якобы одна «правильная» структура. Это утверждение верно только тогда, когда речь идет о привлечении внешних инвестиций и приходится подстраивать¬ся под требования инвестора.
Второе заблуждение состоит в том, что считают, будто бы структуры бизнес-плана и последовательность его разработки — одно и то же. Иными словами, предполагается, что существует некая линейная схема, а в ней — позиция номер один, с которой всегда надо начинать. Кстати, это заблуждение поддерживается существованием программных продуктов, которые своей жест¬кой структурой задают единственную последовательность рабо¬ты. Здравый же смысл подсказывает, что это не так. Например, взять тот же маркетинг. Шаблонный лозунг: «хочешь поставить бизнес — начинай с маркетинга», рожденный во многом новиз¬ной этого инструмента менеджмента для российский организа¬ций, не всегда срабатывает в небольших и средних компаниях . Как правило, они свой рынок и без того хорошо знают, проводя так называемый маркетинг по факту.
Другой пример подобного рода может быть связан с объек¬тивными особенностями разных экономических систем, напри¬мер, американской и российской. Так, в хорошо работающих системах с развитой инфраструктурой вопросы организации ло¬гистики производства, организации поставок в определенном смысле второстепенны, так как считается, что их легко решить. Ведущую позицию там занимает управленческая команда, и существует глубинная причина этого: они вкладывают деньги не в технологии, а в людей. Поэтому на первом месте у них человеческие ресурсы и финансы. В России все понимают, что люди — это важный фактор производства, но все-таки при-оритет пока отдается другим факторам: инфраструктуре, активам, собственности. Считается, что люди под это найдутся.
В разных компаниях последовательность составления бизнес-плана неодинаковая. Принципиальным является не знание уни¬версальной последовательности, а понимание того, что в ходе разработки неизбежно придется пройти все основные разделы бизнес-плана, и сделать это не один раз. Фактически это всегда интеграционный процесс, который нельзя выстроить в виде це¬почки, замкнутой в круг.
Однако все это не означает, что в структуре бизнес-плана нет общей внутренней логики. Структура бизнес-плана может быть представлена в виде трех блоков. Первый блок — это сло¬весное описание проекта или того состояния бизнеса, которого вы хотели бы достигнуть, с точки зрения всех компонентов ме¬неджмента. Во второй и третий блоки выносятся те разделы первого блока, которые поддаются количественному выражению, план административных мероприятий, направленных на дости¬жение поставленных целей, и финансовый план .
Механизм контроля необходимо создать до того, как компа¬ния приступит к составлению бизнес-плана. Иначе даже самый блестящий план может остаться только на бумаге. Конечно, и в этом случае он будет выполнять определенную мобилизацион¬ную функцию, но сама эта функция ограничена: это некий эскиз, прогноз будущего без анализа результатов и возможности после¬дующего регулирования. Получается, что бизнес-план не встро¬ен в систему управления.
При создании системы контроля в связи с переходом на биз¬нес-планирование появляется опасность, что в компании возник¬нут две системы учета и контроля: одна — практическая, а другая — отдельно для бизнес-плана. При несовпадении регламентов этих двух систем или регламентов разных бизнес-планов речь опять пойдет о «бумажном» варианте контроля.
Чтобы избежать этой опасности, необходимо, чтобы систе¬мы контроля бизнес-плана — а их две: контроль мероприятий (второй блок) и финансовый контроль (третий блок) — интегри¬ровались с существующими системами контроля в компании (первый блок).

1.6. Процесс бизнес – планирования

Основными элементами бизнес-плана являются: титульный лист, вводная часть (резюме проекта), аналитический раздел, содержательный раздел (сущность проекта) и разделы внутри¬фирменного планирования. Ключевые моменты бизнес — планиро¬вания — это оценка инициаторами проекта:
— возможности, необходимости и объема выпуска продукции (услуг);
— потенциальных потребителей;
— конкурентоспособности продукта на внутреннем и внеш¬нем рынках;
— своего сегмента рынка;
— показателей различных видов эффективности (коммерчес¬кой, региональной, бюджетной);
— достаточности капитала у инициатора бизнес — идеи и воз¬можных источников финансирования.
Итак, бизнес-план это:
— изложение системы доказательств, убеждающих инвестора в выгодности проекта;
— определение степени жизнеспособности и будущей устой¬чивости предприятия;
— предвидение рисков предпринимательской деятельности;
— конкретизация перспективы бизнеса в виде системы коли¬чественных и качественных показателей развития;
— развитие перспективного (стратегического) взгляда на ком¬панию и ее рабочую среду путем получения ценного опыта пла¬нирования.
Процесс бизнес — планирования от возникновения экономичес¬кого замысла до получения и распределения прибыли между его участниками показан на рисунке 1.

Фирма

Идея
Ресурсы фирмы

Проблема осуществимости идеи

Процесс бизнес планирования
Капитал инвестора Капитал фирмы
Общий капитал

Общая прибыль

Прибыль инвестора
Распределение общей прибыли
Прибыль фирмы

Рис. 1.Место бизнес — планирования в деятельности фирмы
Наиболее распространенными областями бизнес — планиро¬вания в современной экономической ситуации в России явля¬ются:
1) создание бизнес — линий (продуктовых линий, инвестицион¬ных проектов) как совокупности прав собственности, долгосроч¬ных привилегий и конкурентных преимуществ, специального (по возможному применению) и универсального имущества, техно¬логий, а также контрактов (по закупке ресурсов, аренде имуще¬ства, найму работников и сбыту продукта), которые обеспечива¬ют возможность получения определенных доходов (поток дохо-дов или серию денежных потоков – cash- steam или stream of cash- flows);
2) разработка бизнес-планов специального назначения финан¬сово-экономического характера:
— эмиссия новых акций открытыми акционерными обществами;
— подготовка к продаже приватизируемых предприятий;
— подготовка к продаже обанкротившихся предприятий, выставляемых на конкурс;
— выкуп акций (паев) в закрытых компаниях типа ООО и
закрытых АО или пая в товариществах при выходе из состава
одного из акционеров (учредителей, пайщиков);
— обоснование вариантов санации предприятий-банкротов.
Архитектурное построение процесса разработки бизнес- плана и задачи основных участников приведены на рисунке 2.

Когда?
Привлечение денег

Инновационный замысел
Смена собственника
Новая форма

Значительные изменения
Анализ действительности в изменяющемся окружении
Бизнес план

Для кого?

Зачем?

Рис. 2. Архитектурное построение процесса разработки бизнес-плана и задачи участников процесса
Итак, назначение бизнес плана в том, что он помогает предпринимателям решать следующие задачи:
1. Изучить емкость и перспективность развития будущего рынка сбыта.
2. Оценить затраты для производства нужной рынку продукции, соизмерить их с ценами, по которым можно будет продавать свои товары, чтобы определить потенциальную прибыльность дела.
3. Обнаружить всевозможные «подводные» камни, подстерегающие новое дело в первые годы его реализации.
4. Определить те показатели, по которым можно будет регулярно контролировать состояние дел.
Бизнес-план обычно пишется на перспективу, и составляют его примерно на 3 года вперед, при этом для первого года основные показатели обычно делают в месячной разбивке, для второго – поквартально, и лишь начиная с 3-го года, ограничиваются годовыми показателями.
К сожалению, такое планирование в условиях нашей экономики пока не представляется возможным, поскольку экономическая ситуация очень быстро меняется. Планирование на время более года будет заведомо ошибочным. Многие сейчас ограничиваются написанием плана на год.
Что входит в бизнес-план?
Любая предлагаемая форма дает лишь общее представление. Любой бизнес имеет свои особенности, следовательно, не может существовать некоего «стандартного» плана, приемлемого во всех случаях. Существует один испытанный принцип составления любого бизнес-плана: он всегда должен быть кратким.
Правда, иногда, чтобы адекватно раскрыть суть проблемы, его делают достаточно пространным, но в то же время, чтобы у читающего не ослабевал интерес, не чрезмерно перегружают его. Большинство проектов ограничиваются 10-20 страницами.
Разделы, связанные с управлением, маркетингом и финансированием проекта, обязательно присутствуют в любом бизнес-плане. Другие разделы могут меняться в зависимости от специфики деятельности фирмы и проекта.
Представленное содержание бизнес-плана является не более чем схемой. Тем не менее, оно содержит все главные моменты, которые необходимо предусмотреть .
1. Резюме.
2. Фирма и отрасль, в которой она занята.
3. Товар, продукция, работы, услуги.
4. Рынок.
5. План маркетинга.
6. План производства.
7. План менеджмента.
8. Потребность в финансах.
9. Финансовые планы.
Бизнес-план должен начинаться с выводов. Хотя пишутся они в самую последнюю очередь, но именно они должны быть самым первым пунктом бизнес-плана. Выводы должны быть краткими — не более 1-2 страниц.
Резюме
Резюме — это самостоятельный рекламный документ, т.к. в нем содержатся основные положения всего бизнес — плана. В нем отражены основные задачи предприятия, сущность проекта, преимущества продукции, ожидаемый спрос на продукцию и объем прибыли. Если реализация проекта позволит решить социальные вопросы (например, создание новых рабочих мест, использования труда инвалидов), следует это обязательно указать.
Таким образом, раздел бизнес-плана “Резюме” является самым важным разделом, так как в кратком виде объединяет в себе все разделы и дает возможность оценить весь проект, не заглядывая в каждый из них.
Товар, продукция, работы, услуги
В этом разделе дается четкое определение и описание тех видов продукции или услуг, которые будут предложены на рынок. Указываются некоторые аспекты технологии, необходимой для производства продукции или услуг. Эта часть должна быть написана ясным, четким языком, понятным для неспециалиста, желательно без использования профессионального жаргона.
Здесь описываются основные характеристики вашей продукции, с акцентом на преимуществах, которые продукция фирмы несет потенциальным покупателям.
Обычно подчеркивается уникальность фирменной продукции или услуг. Это может быть выражено в разной форме: новая технология, качество товара, низкая себестоимость или какое-то особенное достоинство, удовлетворяющее запросам покупателей. Также необходимо подчеркнуть возможность совершенствования данной продукции (услуг).
Инвесторы редко прибегают к сотрудничеству с компанией, специализирующейся на единственном виде продукции, не имея при этом доказательств возможности его совершенствования.
Здесь же описываются имеющиеся у фирмы патенты или авторские права на изобретения или приводятся другие причины, которые могли бы воспрепятствовать вторжению конкурентов на рынок фирмы. Такими причинами могут быть эксклюзивные права на распространение или торговые марки. Инвесторы предпочитают здоровое отсутствие конкуренции.
Рынок
Рынок и маркетинг являются решающими факторами для всех компаний. Самые гениальные технологии оказываются бесполезными, если на них нет своих покупателей. Изучение рынка — одна из главных проблем нового бизнеса. Таким образом, параграф бизнес-плана, посвященный рынку и маркетингу, часто является наиболее трудным для написания.
Предпринимателю необходимо убедить инвестора (и убедиться самому!) в существовании рынка для своей продукции, в том, что он его понимает и сможет продавать свою продукцию.
Неудачи большинства из провалившихся коммерческих проектов были связаны именно со слабым изучением рынка и с переоценкой его емкости. Необходимо предварительно собрать и обработать большой объем «черновой» информации. Типичный процесс исследования рынка предполагает 4 этапа:
— определение типа данных, которые нужны;
— поиск этих данных;
— анализ данных;
— реализация мероприятий, позволяющих использовать эти данные на пользу предприятию.
Самые первые сведения, которые потребуются при составлении этого раздела: кто будет покупать у фирмы товары, где у нее ниша на рынке? Кроме того, необходимо спрогнозировать рынок и найти ответы на вопрос о том, кто, почему и сколько будет готов купить продукции фирмы завтра, послезавтра и вообще в течение ближайших 2х лет.
Такой поиск проходит поэтапно.
Первый этап — оценка потенциальной емкости рынка, т.е. общей стоимости товаров, которые покупатели определенного региона могут купить, скажем, за месяц или за год. Величина эта зависит от многих факторов — социальных, национальных, культурных климатических, а главное — от экономических, в т.ч. от уровня доходов потенциальных покупателей, структуры их расходов, темпов инфляции, наличие ранее купленных товаров аналогичного или сходного назначения и т.д.
Второй этап — оценка потенциальной суммы продаж, т.е. той доли рынка, которую фирма в принципе надеется захватить и соответственно той максимальной суммы реализации, на которую она может рассчитывать.
В итоге такого анализа, который называется маркетинговым исследованием, определяется примерное количество клиентов за месяц, на которое можно рассчитывать.
Но чтобы их получить реально, нужен третий этап, третий шаг к оценке реальных объемов продаж. На этом этапе фирме предстоит оценить, сколько реально она сможет продать (выручить за оказание услуг) в конкретных условиях своей деятельности, при возможных затратах на рекламу и том уровне цен, который намерена установить, а главное — как этот показатель может изменяться месяц за месяцем.
Подготовка такого прогноза возможна с помощью различных методов. Для мелкого бизнеса, возможно, ограничиться экспертными прикидками, опирающимися на собственный профессиональный опыт фирмы или опыт специалистов, которых нанимают для консультации.
При этом фирма соберет информацию и о своих возможных конкурентах: их товарах, качестве продукции, примерных ценах и условиях продаж. Все это также отражается в бизнес-плане, чтобы инвестор мог оценить полноту представления о рыночной конъюнктуре и продуманность проекта.
Также здесь отвечают на следующие вопросы:
— Кто является крупнейшим производителем аналогичных товаров?
— Много ли внимания и средств они уделяют рекламе?
— Их продукция: основные характеристики, уровень качества, дизайн, мнение покупателей
— Какой уровень цен на их продукцию? Какова их политика цен?
Оценивают своих конкурентов предельно трезво. Но не боятся их, а указывают те пробелы в их стратегии или качественных характеристиках товаров, которые открывают для фирмы реальный шанс добиться успеха.
План маркетинга
Для того чтобы потенциальные клиенты превратились в реальных, предприятию необходимо иметь план маркетинга. Этот план должен показать, почему клиенты будут покупать именно продукцию этой фирмы. Если при оценке объемов сбыта не приводятся все мельчайшие подробности того, как он будет, достигнут, то это неизбежно вызовет недоверие со стороны потенциального инвестора.
Здесь фирма продумывает и объясняет потенциальным партнерам или инвесторам основные элементы своего плана маркетинга: ценообразование, схему распространения товаров, рекламу, методы стимулирования продаж, организацию послепродажного сопровождения, формирования имиджа. Если у фирмы нет специалистов этого профиля, то обращаются за консультацией к внешнему специалисту.
Ценообразование. Как правильно установить цену на товар? Вот основные принципы:
— цена товара должна быть выше его себестоимости;
— цена определяется возможностями рынка;
— цена должна обеспечить максимальную прибыль! (не за единицу продукции, а за какой — то период времени).
Ценообразование не сводится к простому выяснению вопроса о себестоимости товара, чтобы потом просто добавить прибыль. Калькуляция издержек производства это нечто само собой разумеющееся, а ценообразование — это вопрос политики. Чтобы привлечь покупателя, совсем не обязательно делать товар или услугу дешевыми. Дешевизна товара часто бывает основным мотивом покупки, но далеко не всегда. Если товар стоит слишком дешево, это может очень негативно сказаться на объемах реализации. Цены можно легко сбросить, а поднять их, затем будет гораздо труднее.
Издержки производства. Вообще говоря, издержки производства распадаются на две категории: постоянные и переменные.
К постоянным относятся издержки, остающиеся неизменными относительно объемов реализации продукции. Например, такие как арендная плата, плата за телефон, административные и прочие накладные расходы.
К переменным относятся издержки, непосредственно связанные с производством продукции. К ним относятся затраты на сырье и материалы, издержки на упаковку и доставку, заработная плата. С увеличением объемов реализации эти издержки также возрастают.
Методы ценообразования. «Издержки плюс прибыль». Применяют его только в том случае, если нет конкурентов. В противном случае у конкурента может оказаться уровень издержек ниже, чем у фирмы. Тогда ему не составит труда вытеснить ее с рынка.
Другой метод — «Глупое следование за конкурентом». Выбирается конкурент — лидер продаж по этому продукту и устанавливается такой же уровень цен, как у него. У него большие объемы, он тратится на маркетинг и ему виднее. И, тем не менее, в названии этого метода не зря присутствует слово «глупое». Дело в том, что фирма, таким образом, теряет самостоятельность и контроль над ситуацией. Конкурент-лидер может провести модернизацию и уменьшить цены. Фирма может оказаться к этому не готова.
И, наконец, самым сложным, но и самым надежным является метод ценообразования, который можно назвать затратно — маркетинговым, так как он сочетает в себе анализ себестоимости и формирование цен с учетом избранной маркетинговой тактики. Этот метод невозможно свести к набору формул — он требует творчества, но зато и результаты может приносить исключительно высокие.
Этап установления окончательных цен реализуется уже в ходе конкретных переговоров с клиентами, но готовятся к этому заранее. Здесь нужно решить следующие задачи:
— создать собственную систему скидок и научиться ею пользоваться
— определить механизм корректировки цен в будущем с учетом стадий жизни товара и инфляционных процессов
Все скидки с цен предложения преследуют цель привлечь клиента. Самая простая скидка — за платеж наличными. Причина — ускорение оборота денег.
Что касается корректировки цен во времени с учетом этапов жизни товаров, то здесь пользуются теорией жизненного цикла товара. Смысл ее в том, что любой товар подобно человеку проживает на рынке свою жизнь, включающую молодость, зрелость, старение и смерть. И на каждом из этих этапов вопросы ценообразования решаются по-своему.
Стимулирование сбыта. Прежде чем планированию кампанию по стимулированию сбыта, необходимо четко определиться, какие средства будут выделены для этого. Самое лучшее в такой ситуации — проводить подобного рода расходы по статье «постоянные издержки». Хорошая реклама и стимулирование сбыта — это не издержки, а инвестиции, причем такие, которые приносят дивиденды в виде расширения производства.
Для давно и устойчиво работающего предприятия средства по стимулированию сбыта выделяются в виде доли от оборота. Если предприятие только открылось, то средства по продвижению товаров выделяются специально.
Исключительно важно определить на кого будут направлены мероприятия, и кто это будет выполнять: склонять потенциального покупателя воспользоваться услугами данного предприятия.
План производства
В этом разделе описываются все производственные или другие рабочие процессы, имеющие место на фирме. Рассматриваются все вопросы, связанные с помещениями, которые фирма занимает, их расположением, оборудованием, персоналом. Кроме того, в этом параграфе уделяется внимание планируемому привлечению субподрядчиков.
Инвесторов всегда интересует вопрос, каким образом фирма будет гарантировать качество своей продукции или услуг? Поэтому в этом разделе кратко поясняется, как организована система выпуска продукции и как осуществляется контроль над производственными процессами.
Кроме того, их интересует как осуществляется контроль над основными элементами, входящими в стоимость продукции (например, затраты на оплату труда и материалы).
Еще здесь уделяется внимание вопросам расположения производственных площадей и размещения оборудования. Если фирма решила заниматься розничной торговлей, то первое, о чем руководители должны думать — месторасположение, второе и третье — тоже.
А также, в этом разделе должны найти отражение вопросы, связанные со сроками поставок, числом основных поставщиков и насколько быстро может быть увеличен или сокращен выпуск продукции.
План менеджмента
В этом разделе указывают основной руководящий состав, организационную структуру, в которой определяется взаимосвязь всех подразделений, системы вознаграждений и обучения на предприятии, организационную культуру фирмы. Также в этом разделе определяют:
1. количественный состав работников организации;
2. должностные и квалификационные обязанности сотрудников организации;
3. систему оплаты и стимулирования труда всех работников организации;
4. годовой фонд оплаты труда и среднемесячный заработок на одного работника предприятия.
Управленческий коллектив является очень существенным фактором. Успех или неудача предприятия будет зависеть от наличия опыта, зрелости и здравого смысла у руководителя предприятия, партнеров, совета директоров и управленческого персонала.
В любом управленческом коллективе необходимо обеспечить равновесие, дающее возможность реализовывать в организации четыре важных элемента: планирование, организаторские способности, контроль, управление. Жизненно важно гармоничное сочетание в управленческой команде поведенческих, технических и концептуальных способностей, которые проявятся при организации производства, поставках продукции и предоставлении услуг. Управленческая команда должна изначально иметь или развивать в себе способности к маркетингу финансовой деятельности и организации производства. Сила управленческой команды должна быть четко отражена в бизнес–плане. Фирма, имеющая формализованную структуру управления, имеет больше шансов заработать капитал и достичь своих целей за более короткий промежуток времени, причем с гораздо меньшими затратами.
Потребность в финансах
В этом разделе фирма представляет свои соображения относительно:
— откуда намечается получить деньги;
— в какой форме и к каким срокам;
— сроков возврата средств.
Ответ на второй вопрос — тема особого разговора. Практически здесь речь должна идти о том, какую долю необходимых средств можно и нужно получить в форме кредита, а какую лучше привлечь в виде паевого капитала.
Основной момент здесь состоит в том, что банкиры стараются уменьшить свой риск, полагая, что нести его должны владельцы предприятия и акционеры. Поэтому финансирование через кредиты предпочтительнее для проектов, связанных с расширением действующих предприятий, когда есть материальное обеспечение этих кредитов.
Для проектов же, которые связаны с созданием нового предприятия, предпочтительным является паевой или акционерный капитал. Для таких проектов привлечение кредитов просто даже опасно. Дело в том, что кредитное соглашение обязательно включает жесткую схему платежей, обеспечивающих возврат долга и процентов по кредиту в течение определенного срока. У нас этот срок сейчас – полгода — год. Для новых предприятий это может оказаться не под силу, т.к. доходы от реализации нарастают постепенно. В такой ситуации даже перспективные проекты, способные в будущем принести крупные прибыли, могут обанкротиться. Средства же, полученные от партнеров или акционеров, лишены этих недостатков. Новое предприятие в первые годы может вообще не платить дивиденды, и это не вызовет возражения акционеров, если прибыль не проедается, а инвестируется в развитие фирмы.
Иногда привлечение средств партнеров и акционеров кажется, предпринимателям нежелательным из-за угрозы лишиться контрольного пакета акций, размер которого обычно оценивается в 51%. Но при сильно распыленном капитале этот пакет может быть и значительно меньше, процентов 10 — 15. Во — вторых, психология «собаки на сене» редко приводит к успеху. Что толку быть единоличным владельцем предприятия, существующего лишь на бумаге, когда можно привлечь состоятельных инвесторов со стороны, чтобы воплотить свои проекты в жизнь?
Главная задача здесь — наметить справедливую, с точки зрения руководителя, цену за ту долю бизнеса, которую он собираетесь уступить инвестору. Эта цена должна быть в то же время достаточно гибкой, особенно по второстепенным пунктам, чтобы позволить учесть возникшие у инвесторов пожелания. Это ситуация, требующая переговоров!
Финансовый план и оценка риска
Цель раздела — высветить основные пункты из массы финансовых данных, содержащихся в следующем разделе. Например, здесь должна быть упомянута вероятная стоимость компании в том случае, если все будет идти по плану и каковы при этом будут объемы продаж и прибыль.
Однако здесь надо сконцентрироваться не только на выгоде потенциальных инвесторов, но и на степени риска, а также проблемах, с которыми может столкнуться бизнес.
Во всех хороших бизнес-планах присутствует вопрос «а что, если…?». Думать о возможном риске загодя — значит хорошо подготовиться к нему.
Здесь, вероятно, стоит упомянуть о циклической природе объемов продаж или потока наличных денег. Важно, чтобы главные рискованные моменты, перед которыми может оказаться бизнес, были переданы просто и объективно. Если этого не сделает руководитель фирмы, то вполне очевидно, что это сделает потенциальный инвестор. К подобным рискованным моментам относятся, например, «незащищенность технологии» или «сильная зависимость планового сбыта от персонального состава региональных торговых групп». Однако, простое описание вероятного риска без изложения тех действий, которые могут свести его к минимуму, не только бесполезно, но вредно.
Хороший способ показать финансовые последствия «что, если…?» — провести анализ чувствительности. Это значит — переработать финансовые прогнозы так, чтобы увидеть, например, последствия двойного снижения или увеличения объема продаж. Другой пример: как много фирма может позволить себе потерять в прибыли от продаж, пока не станет банкротом? Какова эта безопасная граница?
При анализе рисков используется компьютер. Он позволяет изменять какие-либо параметры в прогнозе и смотреть, какое это оказывает влияние на остальные параметры. Например, 10% увеличение арендной платы может означать 50% снижение прибыли. При таких обстоятельствах фирме стоит более серьезно отнестись к аренде.
Детальный финансовый план (бюджет)
Фирме необходимо включить в свой бизнес-план детальный финансовый план, который обычно делается на три года. Он содержит в себе:
— прогноз объемов продаж;
— оценки прибыли и убытков;
— анализ движения наличности (ежемесячно на первый год, а затем поквартально);
— годовую балансовую ведомость.
Прогноз объемов продаж дает представление о той доле рынка, которую фирма предполагает завоевать своей продукцией. Для начального периода производства у нее должны быть договоренности с клиентами о будущих продажах. Начиная со второго года, прогноз продаж основан уже на ее предположениях (важно чтобы они были реалистичными и не приукрашенными).
Прогноз прибылей и убытков — документ с довольно простой структурой. В него включают следующие показатели:
— доходы от продажи;
— издержки производства;
— суммарную прибыль;
— общепроизводственные расходы;
— чистую прибыль.
Задача этого документа — показать, как будет изменяться, и формироваться прибыль фирмы.
Каждый элемент бюджета сообщает о разных вещах. Прибыль — это не то же самое, что движение наличных. В то время как прибыль является мерой долгосрочного успеха бизнеса, фактически же оплачивает счета движение наличных. Фирма может быть прибыльной и все равно у нее может не хватить наличных. Эта проблема известна многим растущим фирмам.
Баланс активов и пассивов рекомендуют составлять на конец года. Считается, что этот документ менее важен. Тем не менее, обойтись без него в бизнес-плане нельзя. Его очень тщательно изучают специалисты коммерческих банков, чтобы оценить, какие суммы намечается вложить в основные средства (активы) и за счет каких источников финансирования (пассивов). Банку выгодно, чтобы его средства шли на приобретение основных средств — если предприятие разорится, то банк возьмет в залог оборудование.
Детальный финансовый план — это только количественное выражение маркетинговых и производственных планов. Он поможет предпринимателям убедиться, насколько их маркетинговый план соответствует производственному плану и наоборот. Может оказаться, что планы не соответствуют бюджетным возможностям, нереалистичны. Тогда они должны быть изменены. В случае если фирма не может найти план, имеющий приемлемое бюджетное обоснование, необходимо подумать об изменении целей. Быть может, придется несколько раз пройти по цепочке обратной связи.
Бюджет поможет в управлении предприятием в будущем, а также в управлении людьми, занятыми в бизнесе фирмы. Он — та мера, при помощи которой предприниматель может оценить работу своей фирмы.
Контроль включает в себя три этапа. В бюджете отражено то, что хотелось бы получить. В процессе управления фиксируется то, что происходит в действительности и сравнивается с бюджетом. Там, где существует различие между ними, необходимо определить, почему оно появилось, нужно ли предпринимать какие-то шаги для корректировки ситуации, или можно пересмотреть свой бюджет.
Различия могут работать как на фирму (меньшие издержки и большая прибыль, чем ожидалось), так и против нее (все наоборот). Далее предприниматель уменьшает неблагоприятные расхождения и/или увеличивает благоприятные.
Существуют такие значительные различия, изменить которые он не в состоянии. Примером может служить изменение налогов. В таких обстоятельствах придется корректировать бюджет, и, вероятно, план действий. Если различие настолько велико, что не получается найти план его устранения, то приходится возвратиться к повторному рассмотрению целей фирмы.
Некоторые люди склонны уделять слишком много внимания деталям бюджета и забывать, что главное — это:
процесс систематического обдумывания будущего фирмы, планирования, использования всех благоприятных представившихся возможностей.

Выводы

В данной главе представляющей собой теоретическую часть дипломной работы удалось сравнительно детально ознакомиться с учебно-методической литературой по теоретическим аспектам бизнес — планирования.
Из которой следует, что бизнес – план развития предприятия в концентрированном виде содержит всю информацию, необходимую менеджерам высшего звена для принятия конкретных управленческих решений, касающихся направления развития предприятия в будущем. Таким образом, бизнес – план служит инструментом стратегического планирования и контроля, когда по прошествии определенного промежутка времени плановые показатели сверяются с фактическими.
Также в этой главе особое внимание уделяется структуре разработки бизнес-плана и содержанию каждого из разделов этой структуры.
Таким образом, бизнес-план является главным документом для креди-торов и основным инструментом для исполнителей. От пра¬вильности составления этого документа зависят получение одобрения проекта и его жизнеспособность, также приведены основные разновидности бизнес-планов.
2. АНАЛИЗ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ В ООО “СТЕКЛОВЪ”

2.1. Организационно- экономическая характеристика ООО “Стекловъ”

Фирма «Стекловъ» основана 1998 года в соответствии с действующим законодательством, Учредительным договором и протоколом Общего собрания учредителей общества.
Масштабы деятельности организации можно охарактеризовать как достаточно значительные по меркам города Великого Новгорода. С развитой дилерской сетью. В данный момент представительства компании имеются в городах: Старая Руса, Боровичи, Валдай.
Предприятие создано с целью объединение экономических интересов, материальных, трудовых и финансовых ресурсов его участников для осуществления хозяйственной деятельности и извлечения прибыли. Предметом деятельности является:
— реализация товаров народного потребления, строительных материалов и металлоконструкций, а также реализация сырья и сырьевых ресурсов в соответствие с действующим законодательством и на основании полученной лицензии;
— производство, переработка и реализация сельхозпродукции, закупа с/х продукции у населения, животноводство и растениеводство;
— строительство зданий и сооружений производственного, жилищного и социально-культурного назначения, их капитальный ремонт;
— оказание туристических услуг, оказание консультационных услуг в сфере бизнеса;
— приобретение, добыча и переработка вторичных отходов производства, и реализация продуктов переработки;
— открытие и эксплуатация пунктов общественного питания, баров, кафе, ресторанов;
— оказание транспортно-экспедиционных услуг, осуществление внутри российских и международных перевозок, ремонт и сервисное обслуживание автотранспорта как отечественного, так и импортного производства;
-заготовка, переработка и реализация леса и лесоматериалов при получении соответствующей лицензии;
— организация строительства и приобретение жилого и не жилого фонда;
— предоставление услуг организациям и гражданам в виде ремонтно-строительных работ;
— проведение проектно-конструкторских работ;
— осуществление коммерческой деятельности;
— организация фирменной торговли;
— аренда, приобретение земельных участков для организаций производства;
-изготовление и реализация изделий народного и художественного промысла;
— осуществление торгово-закупочной деятельности, в том числе внешнеэкономической, в соответствии с нормами действующего законодательства;
— создание в стране и за рубежом торговой сети по реализации продукции общества;
Общество вправе осуществлять иные виды деятельности, не запрещенные законодательством, направленные на достижение уставных целей.
С 2000 основным видом деятельности становится розничная торговля строительными материалами. В ассортименте появляются сантехника, теплые полы, жалюзи и многое другое. В ноябре 1993 года открывается ремонтно-строительное направление деятельности компании.
С 2001 года фирма занимается поставкой на Новгородский рынок высококачественных металлопластиковых окон.
В 2003 году фирмой » Стекловъ » была запущена линия по производству окон из ПВХ на итальянском оборудовании » ROTOX «.
В 2002 году открывается Оптово-розничная база строительных материалов специализирующаяся на торговле сухими строительными смесями, гипсокартонном, и теплоизоляционными материалами.
2004 год ООО «Стекловъ» расширяет ассортимент товаров и услуг. Впервые выводится на рынок новгородской области торговую марку Крепс, заключаются новые эксклюзивные дилерские договора с компаниями Knauf и Phlaiderer.
Для фирмы характерна тенденция постоянного роста и расширения сфер деятельности. В 2004 году заключается договор с итальянскими компаниями COMALL и P.V. Tecnic о продаже оборудования для производства ПВХ конструкций.
Основные направления деятельности ООО «Стекловъ», на сегодняшний день, изображены на рисунке 3:
Рис. 3. Основные направления деятельности ООО «Стекловъ»

С 2003 года осуществляется бесплатная доставка строительных материалов на объект по звонку.
Производство постоянно развивается и модернизируется. Сотрудничая с ведущими итальянскими фирмами, фирма постоянно пополняет технологическую линию новыми современными станками, что способствует увеличению объемов производства.
Проводятся ежегодные стажировки персонала, как в рамках обучения на базе производителей оборудования в Италии, так и на базе поставщиков комплектующих в Германии и Польше.
ООО Стекловъ осуществляет поставку, монтаж и сервисное обслуживание въездных гаражных систем и автоматики, а также дверей различного назначения.
В 2005 году открыто новое производство на собственных площадях по адресу: г. Старая Русса, ул. Правды, д. 8 А. Продолжается реконструкция зданий на участке для размещения администрации, складских и торговых площадей. Земельный участок имеет выход на железнодорожную ветку, что дает дополнительные перспективы для развития предприятия.
Имущество предприятия составляют основные фонды и оборотные средства, а также другие ценности, стоимость которых отображается в балансе предприятия.
Предприятие осуществляет учет всей своей деятельности, контроль за ходом производства продукции и услуг, ведет оперативный бухгалтерский учет и статистическую отчетность в порядке установленном законодательством.
Основные показатели деятельности ООО «Стекловъ» в 2006-2007 году приведены в таблице 1. Часть показателей получена из бухгалтерской и статистической отчетности предприятия (Приложение 1), другие показатели рассчитаны на их основе.

Таблица 1
Показатели хозяйственной деятельности ООО «Стекловъ» в 2006-2007 году
Показатель 2006г. 2007г. Изменения, +/- Темп роста, %
Выручка от реализации
товаров, продукции,
работ, услуг, руб. 187227500 183579400 -3648100 98,00
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, руб. 125912600 116482600 -9430000 93,00
Коммерческие расходы, руб. 20411300 32516900 +12105600 159,00
Среднегодовая стоимость активов, руб. 406961000 406920900 -40100 99,90
Прибыль от продаж, руб.
40903600 34579900 -6323700 85,00
Балансовая прибыль, руб. 37044100 33563700 -3480400 91,00
Чистая прибыль, руб. 30058600 27234600 -2824000 91,00
Рентабельность всего капитала 0,091 0,067 -0,024 0,74
Общая рентабельность 0,069 0,073 +0,004 1,06
Рентабельность продаж 0,218 0,188 -0,003 0,86

На основании таблицы 1 можно сделать выводы, что выручка изменяется незначительно. В 2006 году выручка увеличилась на 11 %, а в 2007 году – снизилась на 2 %. Зато себестоимость стабильно снижается на 11 % в 2006 году и еще на 7 % в 2007 году. Снижение себестоимости обусловлено тем, что предприятие приобрело офисное помещение, коммунальные платежи по которому гораздо ниже арендной платы. Вместе с тем растут коммерческие расходы на 77 % в третьем периоде и еще на 59 % в четвертом.
В результате этого показатели резко увеличились в 2006 году, и несколько снизились в 2007 году. За 2006 год балансовая и чистая прибыль увеличилась более чем в 3,5 раза, прибыль от продаж в 2,5 раза. Общая рентабельность и рентабельность продаж увеличились в 3,63 и 2,25 раза соответственно.
В 2007 году наблюдалось снижение рентабельности капитала и рентабельности продаж. Но общая рентабельность, не смотря ни на что, увеличилась на 6 %.
В целом можно сказать, что предприятие рентабельно. Фирма получает прибыль и рационально ее использует для дальнейшего развития и укрепления конкурентных позиций компании.
Специфика хозяйственной деятельности компании заключается в том, что вся производственная деятельность строится на заказном принципе. Задача поиска заказчиков возложена на отделы продаж. Вся производимая продукция реализуется заказчику полностью, таким образом, компания практически не имеет остатков нереализованной продукции на складе.
Как и в большинстве компаний, всей маркетинговой деятельность на начальных этапах руководил генеральный директор, который сосредоточил в своих руках, практически, все маркетинговые функции. Такая маркетинговая политика компании была оправдана в связи с высокой профессиональной подготовкой генерального директора, а также с точки зрения экономии ресурсов и поддержания единого и динамичного стиля развития компании. Однако, по мере роста компании, генеральным директором все больше внимания отдавалось вопросам общего управления компанией, и все меньше внимания вопросам финансового менеджмента, снабжения, логистики, маркетинговой деятельности.
В настоящий момент компания включает в себя следующие отделы:
— отдел продаж;
— отдел снабжения и логистики;
— отдел кадров;
— отдел производства;
— финансовый отдел.
К сожалению, ни одно из существующих подразделений не занимается непосредственно вопросами маркетинговой деятельности компании в целом. Отдельные маркетинговые функции выполняются менеджером отдела продаж. Однако общее руководство маркетинговой деятельностью на предприятии отсутствует.
Конкуренция на рынке металлопластиковых конструкций достаточно высокая, но несколько однобокая. Она обусловлена, как и везде на российском рынке, не большим количеством предложений, а скудностью бюджета клиента. Другими словами, имеет место кризис псевдо перепроизводства в условиях недостатка минимально необходимой покупательной способности клиента. Эта особенность ситуации на рынке и порождает фирмы-однодневки, которые, спекулируя на желании клиента сэкономить как можно больше, изготавливают конструкции с очень низким качеством, «развращая» тем самым конечного потребителя.
Рынок металлопластиковых конструкций имеет характер сезонности. Пик продаж приходится на конец весны и лето. Небольшой рост наблюдается в январе за счет новогодних акций и скидок.

2.2. Процесс планирования в ООО “Стекловъ”

В понятие «планирование» входит процесс экономического обоснования рационального поведения субъекта хозяйствования для достижения своих целей . На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финан¬сы, производство и закупки. При этом конечно, все частные планы взаимосвязаны между собой.
Сам процесс планирования в ООО “ Стекловъ ” проходит четыре этапа:
— разработка общих целей;
— определение конкретных, детализированных целей на за¬данный, сравнительно короткий период времени (2,5,10 лет);
— определение путей и средств их достижения;
— контроль за достижением поставленных целей путем сопос¬тавления плановых показателей с фактическими.
При планирование сотрудники всегда ориентируется на данные прошлого, но стремятся определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точ¬ности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое планирование предприятия базируется на неполных данных.
Качество планирования в большей степени зависит от интел-лектуального уровня сотрудников, менеджеров. Все планы составляются так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимосвязывались с имеющимися услови¬ями. Поэтому планы содержат в себе так называемые резервы, однако слишком большие резервы делают планы неточными, а небольшие влекут за собой частые изменения плана.
Стратегическое планирование в фирме Стекловъ представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти стратегии помогают организации достичь свои цели.
Процесс стратегического планирования является инструмен¬том, помогающим обеспечивать основу для управления предприяти¬ем. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспе¬чить нововведения и изменения в организации предприятия.
Так, в ООО “ Стекловъ ” выделяют четыре основных вида управленческой дея¬тельности в рамках процесса стратегического планирования:
— распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт;
— адаптация к внешней среде;
— внутренняя координация (координация стратегической де¬ятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций);
— осознание организационных стратегий (осуществление сис-тематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, т.е. способность учиться на опыте).
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комп¬лексный план. Он разрабатываться с точки зрения перспективы всей компании, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия направлена на разра¬ботку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых учитываются научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.
Стратегический план обосновываться обширными исс¬ледованиями и фактическими данными. Поэтому сотрудники фирмы посто¬янно заниматься сбором и анализом огромного количества инфор¬мации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определен¬ность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать опре¬деленные типы работников и помогают продавать изделия или ус¬луги.
Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование создаёт ряд существенных благоприятных факторов для организации дея¬тельности предприятия. Знание того, что организация хочет дос¬тичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях органи¬зации или о внешней ситуации.
Формирование стратегического плана в ООО “ Стекловъ ” представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществля¬емую высшим руководством:
— выбор миссии;
— формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные);
— разработка обеспечивающих планов.
После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратеги¬ческого планирования. На этом пути первым шагом является исс¬ледование внешней среды:
— оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;
— определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;
— определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.
Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай воз¬можных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого сотрудники выясняют, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство.
Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, мож¬но выделить в семь областей :
1. Экономические факторы (темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д.).
2. Политические факторы. Активное участие предпринима¬тельских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следова¬тельно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.
3. Рыночные факторы, (распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демог¬рафические условия, легкость проникновения на рынок).
4. Технологические факторы. Анализ технологической среды может, по меньшей мере, учитывать изменения в технологии произ¬водства, применение ПК в проектировании и предоставлении то¬варов и услуг или успехи в технологии средств связи.
5. Факторы конкуренции, (анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компа¬нии, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов).
6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпри¬нимательства, роль женщин и национальных меньшинств в общест¬ве, движение в защиту интересов потребителей).
7. Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контроли¬ровать изменения в этой широкой среде.
Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивает¬ся в этой среде.
Также руководство фирмы выясняет, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможнос¬тями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут ус¬ложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот про¬цесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназна¬ченную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.
В обследование входят такие функции, как маркетинг, бух¬галтерский учет, операции (производство), человеческие ресур¬сы, культура и образ корпорации.
При обследовании функции маркетинга в ООО “ Стекловъ ” обращают внимание на семь областей анализа:
— конкурентоспособность;
— разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;
— рыночная демографическая статистика, контроль за изме¬нениями на рынках и в интересах потребителей;
— рыночные исследования и разработки новых товаров и ус¬луг;
— предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;
— эффективный сбыт, реклама и продвижение товара;
— прибыль.
Анализ финансового состояния приносит пользу фирме: выявляет уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости ор¬ганизации по сравнению с ее конкурентами.
На предприятии весьма важным для длительного выживания фирмы считают непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями в ООО “ Стекловъ ” обращают внимание на следующие вопросы:
1. Может ли фирма продавать товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты? Если нет, то почему?
2. Какой доступ фирма имеет к новым материалам? На сколь¬ких поставщиков она завязана?
3. Какое оборудование на фирме?
4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материаль¬ных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адек¬ватные механизмы контроля над входящими материалами и выходя¬щими изделиями?
5. Подвержена ли продукция фирмы сезонным колебаниям спроса? Если так, то как можно исправить существующую ситуацию?
6. Может ли фирма обслуживать те рынки, которые не могут обслужить ее конкуренты?
7. Обладает ли фирма эффективной и результативной систе¬мой контроля качества? Насколько эффективно спланирован и спроецирован процесс производства?
Так как истоки большинства проблем в организации кроются в чело-веческих ресурсах. В ООО “ Стекловъ ” учитывают: тип сотрудни¬ков, компетентность и подготовку, систему вознаг¬раждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалис¬тов и их причины, качество изделий и работу сотрудников.
Культура фирмы (атмосфера или климат в организации) ис¬пользуется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мне¬ния. Культура и образ фирмы подкрепляются под действием репутации компании.
Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании стоит выбор целей организации.
Основная общая цель обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.
Общефирменные цели формируются и устанавливаются на осно¬ве общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется руководство ООО “ Стекловъ ”.
— конкретные и измеримые цели;
— ориентация целей во времени;
— достижение цели;
— взаимно поддерживающие цели.
Цели являются значимой частью процесса стратегического управления, так как руководство правиль¬но их формулирует, инфор¬мирует о них и стимулирует их осуществление во всей организа¬ции.
Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне уп¬равления и основана на решении выше описанных задач. На этой стадии принятия решения менеджер оценивает альтер¬нативные пути деятельности фирмы и выбирает оптимальные вариан¬ты для достижения поставленных целей.
На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления пу¬тем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппа¬ратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратеги¬ческих планов и их контроль.
Важным механизмом увязки стратегии в ООО “ Стекловъ ” является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.
В то время как стратегия разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика разрабатывается на уровне руководства среднего звена.
Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.
В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.
Планирование в фирме ООО » Стекловъ » – это идущий сверху вниз процесс, главной задачей которого является обеспечение конкурентоспособности и устойчивости фирмы в будущем. В разработке стратегического планирования участвует генеральный директор, начальник отдела продаж и отдела сбыта. Отдел сбыта занимается анализом внешней среды. Специальный орган по планированию в организации отсутствует.
Стратегический план задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды деятельности организации, позволяет лучше понимать структуру потребностей.
Основной целью стратегии развития фирмы является открытие производства алюминиевых конструкций, а также повышение оборота старого производства. В связи с этим в фирме планируется осуществить ряд изменений в различных сферах деятельности организации. Для повышения оборота необходимы инновационные изменение в материально-технической базе: ремонт оборудования и всех помещений, имеющихся и планирующихся, изменение интерьера с целью обновления, что, как ожидается, приведет к повышению спроса. В связи со стратегией расширения фирмы необходимо создание единого информационного центра, который будет отвечать за сбор, анализ и обработку информации, что поможет осуществлять функции контроля и принятия решений.
Планирование начинается с формулировки миссии организации. Заметим, что хотя в данной фирме она сформулирована достаточно точно, все же она является выражением ее индивидуальности.
Формулировка миссии конкретизирована, то есть для различных временных интервалов стоят свои цели и задачи. Несомненным плюсом является то, что конкретные и четкие цели стоят перед каждым подразделением фирмы, которые согласуются с общей стратегией развития, что координирует усилия всех функциональных служб. Подробный перечень задач стоит и перед каждым менеджером, за выполнение которых он несет ответственность.
Цели и задачи отражают уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию клиентов, что создает дополнительную мотивацию персонала.
Планированию карьеры персонала в фирме вообще отводится особое место. Генеральный директор понимает, что развитие сотрудников – один из основополагающих факторов успеха организации. Поэтому фирма берет на себя заботу о планировании и управлении развитием карьеры.
Этот процесс состоит в определении целей развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Конечно же, действия по управлению развитием карьеры требует дополнительных усилий, как от организации, так и от самого работника, в то же время они создают ряд преимуществ и работнику и фирме. Для сотрудника участие в процессе планирования дает возможность профессионального роста и повышения уровня жизни, более четкое видение личных профессиональных перспектив, повышение конкурентоспособности на рынке труда.
Фирма, в свою очередь, получает мотивированных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть персонала. Фирма получает возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных целей и интересов.
Сотрудник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры, а руководитель участвует в процессе в качестве наставника. Кроме того, поддержка директора необходима для успешной реализации плана, поскольку он управляет распределением рабочего времени и участвует в аттестации.
Необходимо подчеркнуть то, что вся вышеописанная схема планирования карьеры применяется в данной фирме, к сожалению, только к управленческому персоналу, что естественно имеет негативные последствия. Среди сотрудников низшего звена наблюдается большая текучесть.
В целом стратегия фирмы имеет целостный характер, но в то же время она достаточно гибкая, что позволяет осуществлять модификацию и переориентацию в изменившихся условиях.
Преимущества планирования для фирмы выражаются, во-первых, в создании основы для принятия решений. Во-вторых, в обеспечении интеграции целей и задач подразделений фирмы.
Главным же недостатком, по моему мнению, является то, что планирование зависит от личных качеств менеджера. Можно сказать, что это совокупность интуиции и способности менеджера вести фирму к поставленным целям, что предает такому способу планирования значительную долю риска.

2.3. Горизонтальный и вертикальный анализ финансовой отчетности ООО “Стекловъ”

В процессе функционирования экономического субъекта его активы и их структура претерпевают постоянные изменения. Наиболее общее представление об имевших место качественных изменениях в структуре активного и пассивного капиталов, а так же динамике этих изменений можно получить с помощью вертикального и горизонтального анализа показателей отчетности в таблице 2.
Вертикальный анализ показывает структуру средств экономического субъекта и их источников.
Вертикальный анализ заключается в представлении баланса в виде относительных показателей, которые позволяют увидеть удельный вес каждой статьи баланса в его общем итоге каждого раздела. Это относительные показатели структуры. Обязательным элементом этого анализа является динамический ряд относительных показателей, с помощью которых можно отслеживать структурные изменения активов и источников их покрытия в таблице 4.
Горизонтальный анализ дает характеристику изменений показателей отчетности за отчетный период или их динамику за ряд отчетных периодов. Как отрицательную тенденцию следует рассматривать уменьшение денежных средств.
Горизонтальный анализ предусматривает дополнение абсолютных показателей баланса показателями темпа роста или темпа прироста динамики. Анализ допускает агрегирование отдельных статей баланса в комплексы и отслеживает их динамические ряды. Таким образом, горизонтальный анализ представляет собой отслеживание динамических рядов абсолютных и относительных показателей по строкам в таблице 3.
Таблица 2

Вертикальный и горизонтальный анализ баланса

Показатель на начало 2007 года на конец 2007 года изменение ( +, -)
тыс. руб. в % к итогу тыс. руб. в % к итогу тыс. руб. удельный вес, %
Актив
1. Внеоборотные активы
Основные средства 2793244 36,44 2234122 24,73 -559122 -9,71
Незавершённое строительство 933220 12,18 2863000 31,69 1929780 19,51
2. Оборотные активы
Запасы 1548205 20,20 1493372 16,53 -54833 -3,67
Дебиторская задолженность 2238510 29,21 1212535 13,42 -1025975 -15,79
Краткосрочные финансовые вложения 51445 1,30 1082107 11,98 1030662 10,68
Денежные средства 99841 0,67 149184 1,65 49343 0,98
Баланс 7664465 100 9034320 100 1369855 —
Пассив
3. Капиталы и резервы
Уставной капитал 18000 0,23 18000 0,20 — -0,03
Нераспределённая прибыль 2786017 36,35 3358950 37,18 572933 0,83
4. Краткосрочные обязательства
Займы и кредиты 2376409 31,01 3879233 42,94 1502824 11,93
Кредиторская задолженность 2484039 32,41 1778137 19,68 -705902 -12,73
Баланс 7664465 100 9034320 100 1369855 —

1. Отклонение внеоборотных активов составило 1370658 рублей. Внеоборотные активы занимают в структуре баланса на начало года 48,62%, а на конец года 56,42%. Доля изменения к концу года составило 9,8%.
2. Отклонение оборотных активов составило -803 рубля. Оборотные активы занимают в структуре баланса на начало года 51,38%, а на конец года 43,58%. Доля изменения к концу года составило -7,8%.
3. Баланс актива увеличился на 1369855 рублей или 17,87%.
4. Отклонение капитала и резервов составило 572933 рубля. Капитал и резервы занимают в структуре баланса на начало года 36,58%, а на конец года 37,38%. Доля изменения к концу года составило 0,8%.
5. Отклонение краткосрочных обязательств составило 796922 рубля. Краткосрочные обязательства занимают в структуре баланса на начало года 63,42%, а на конец года 62,62%. Доля изменения к концу года составило –0,8%,
6. Баланс пассива увеличился на 1369855 рублей или 17.87%.
Уменьшение доли оборотных активов в сравнении с данными на начало периода, очевидно, снижают мобильность структуры капитала предприятия, уменьшая ликвидность его баланса.
Снижение удельного веса дебиторской задолженности свидетельствует об относительном уменьшении предоставляемого предприятием кредита. Этот факт отражает сокращение сроков оплаты отгруженных предприятием товаров, снижение размеров денежных средств, отвлеченных из оборота дебиторами.
При общем снижении доли оборотных средств на предприятии наблюдается увеличение удельного веса денежных средств в составе оборотного капитала с 0,67% до 1,65 % в сравнении с началом периода.
Увеличение удельного веса денежных средств характеризует повышение мобильности активов и, следовательно, степени платежеспособности предприятия по текущим обязательствам.
Наряду с увеличением денежных средств, уменьшилась доля кредиторской задолженности с 32,41% до 19,68% .
Снижение кредиторской задолженности говорит об уменьшении полученных предприятием кредитов.
Положительной оценки заслуживает увеличение раздела «Капиталы и резервы» на 572933 рубля, но, однако высока, остается доля заемного капитала 42,94%. Положительной оценки заслуживает снижение доли кредиторской задолженности на 12,73 % и дебиторской задолженности на 15,79% .
Таблица 3
Горизонтальный анализ отчета о прибылях и убытках ООО “ Стекловъ ”
Показатели 2006 год 2007 год
руб. % руб. %
Выручка от реализации 187227500 100 183579400 98,05
Себестоимость проданных товаров 125912600 100 116482600 92,51
Валовая прибыль 61314900 100 67096800 109,43
Прибыль от реализации 40903600 100 34579900 84,54
Прибыль до налогообложения 40903600 100 33563700 82,06
Налог на прибыль 10845000 100 6329100 58,36
Чистая прибыль 30058600 100 27234600 90,61
Всего доходов 228131100 100 218159300 95,63

По данным таблицы можно сделать выводы, что все показатели Отчета о прибылях и убытках в 2007г. снизились по сравнению с предыдущим периодом, за исключением валовой прибыли, которая выросла по сравнению с 2006 годом на 9,43% что свидетельствует о прибыльности основной деятельности компании. Проведем вертикальный анализ Отчета о прибылях и убытках:
Таблица 4
Вертикальный анализ отчета о прибылях и убытках ООО “ Стекловъ ”, %
Показатели 2006 год 2007 год
1 2 3
Выручка от реализации 100 100
Себестоимость проданных товаров 67,25 63,45
Продолжение таблицы 4
1 2 3
Валовая прибыль 32,75 36,55
Коммерческие расходы — 17,71
Управленческие расходы 10,90 —
Прибыль от реализации 21,85 18,84
Налог на прибыль 5,79 3,45
Чистая прибыль 16,06 14,84

Строка выручка от реализации свидетельствует о том, что весь доход предприятия получен от основной деятельности. Уменьшение показателя себестоимость проданных товаров — положительная тенденция, т.к. это свидетельствует об уменьшении затрат на производство. Уменьшение показателя прибыль от реализации неблагоприятно и свидетельствует об уменьшении затрат на производство. Уменьшение показателей прибыль от реализации и чистая прибыль также указывают на отрицательные тенденции в организации производства на данном предприятии. Показатель налог на прибыль характеризует снижение доли балансовой прибыли, перечисляемой в бюджет в виде обязательных отчислений.

Выводы

Данный раздел посвящен анализу действующей системы планирования в ООО “Стекловъ”. В рамках этого раздела были рассмотрены: организационно- экономическая характеристика предприятия, процесс планирования, проведен вертикальный и горизонтальный анализ деятельности фирмы.
Масштабы деятельности организации можно охарактеризовать как достаточно значительные по меркам города Великого Новгорода. С развитой дилерской сетью. В данный момент представительства компании имеются в таких крупных городах новгородской области как: Старая Руса, Боровичи, Валдай.
В настоящий момент основными направлениями деятельности ООО «Стекловъ» являются:
— производство окон и дверей из ПВХ;
— строительство и ремонт;
— продажа строительных материалов;
— продажа оборудования;
— транспортные услуги.
Из анализа деятельности можно сказать, что предприятие рентабельно. Фирма получает прибыль и рационально ее использует для дальнейшего развития и укрепления конкурентных позиций компании.
Планирование в фирме ООО » Стекловъ » – это идущий сверху вниз процесс, главной задачей которого является обеспечение конкурентоспособности и устойчивости фирмы в будущем. В разработке стратегического планирования участвует генеральный директор, начальник отдела продаж и отдела сбыта. Отдел сбыта занимается анализом внешней среды. Специальный орган по планированию в организации отсутствует.
Таким образом, основной целью стратегии развития фирмы является открытие производства рольставней, а также повышение оборота старого производства. Особое место в ООО “ Стекловъ ” уделяется планированию карьеры персонала. Генеральный директор понимает, что развитие сотрудников – один из основополагающих факторов успеха организации. Но при этом схема планирования карьеры применяется, к сожалению, только к управленческому персоналу, что естественно имеет негативные последствия. Среди сотрудников низшего звена наблюдается большая текучесть.
В целом стратегия фирмы имеет целостный характер, но в то же время она достаточно гибкая, что позволяет осуществлять модификацию и переориентацию в изменившихся условиях.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ БИЗНЕС ПЛАНИРОВАНИЯ В ООО “ СТЕКЛОВЪ”

3.1. Цели, задачи и основная идея бизнес проекта на современном этапе

Настоящий бизнес-план предлагает проект создания предприятия по производству и монтажу рольставней для жилых домов, офисов и производственных помещений.
Основными видами выпускаемой продукции являются: металлические рольставни из профиля фирмы «ALUTECH», немецких фирм «SOMFI» и «SKETCH»..
Предлагаемая продукция обладает следующими основными преимуществами:
— респектабельность и элегантный внешний вид;
— высокая эффективность защиты;
— удобство в эксплуатации и долгий срок службы;
— они экологически безвредны;
— основным преимуществом раздвижных конструкции является их компактность. Благодаря роликовой системе, створка сдвигается легко и практически бесшумно, а встроенные замки надежно фиксируют створку в закрытом положении.
По предварительным оценкам емкость регионального рынка в настоящее время составляет более 1500 м2 в месяц, в перспективе до 2009 г. – более 5000 м2 .
На Новгородском рынке в области рольставней представлена продукция двух фирм. При применении современных маркетинговых технологий и с учетом передовой технологии производства фирма сможет успешно конкурировать на рынке.
Стоимость данного проекта по нашим расчетам составляет 3 140 тыс. рублей. Первоначально средства будут использоваться для приобретения начального комплекта материалов и комплектующих изделий, а также для комплектной технологической линии для производства стеклопакетов. Целевое использование средств позволит уменьшить риски.
Срок окупаемости проекта через 12 месяцев после начала производственной деятельности;
Точка безубыточности достигается при месячном производстве изделий — 152 кв.м. (Приложение 2).
Таким образом, выполнение данного проекта является прибыльным и его можно принять к исполнению.
Описание продукта
Сферой деятельности фирмы является выпуск рольставней для жилых и офисных помещений, гаражных комплексов. Основными видами выпускаемой продукции будут являться:
— металлические рольставни;
— алюминиевые рольставни.
Указанная продукция – обязательный атрибут практически любого торгового комплекса, жилых помещений, так и промышленного. К ней предъявляется целый ряд требований: она должна сохранять качество на протяжении многих лет, обеспечивать безопасность, иметь современный дизайн, обладать надежной звукоизоляцией, высокой герметичностью и прекрасными теплозащитными свойствами.
Производство данной продукции будет осуществляться по технологии и из материалов фирмы » ALUTECH «, которая использует в производстве исключительно профиль сплава марок 6060, 6061 по DIN 1725 покрытый полиэфирной порошковой краской ALESTAP VL — 573 46 (DuPont Powder Coatings), специально разработанный для этих целей. Рольставни обеспечивают отличные показатели теплозащиты, в результате чего достигается оптимальная величина коэффициента теплопроводности 1,4 ВТ / кв. м х К без армирования и 1,7 ВТ / кв. м х К с армированием.
Система также обеспечивает хорошие показатели звукозащиты и производит простой водоотвод через наружную предкамеру. Камеры, в которых размещено армирование профилей, расположено таким образом, что, благодаря применению соответствующих металлических оцинкованных профилей, выполняются практически все статические требования в производстве. Упорные уплотнения, проходящие по всему контуру коробок и створок, идентичны. Широкие поверхности примыкания уплотнений обеспечивают отличные показатели водо и воздухо — проницаемости и гарантируют коэффициент воздухопроницаемости до 0,1 мЗ/ час х м, что многократно перекрывает предписанные минимальные требования по DIN 18055.
Профили «ALUTECH» обладают неисчерпаемыми возможностями конструктивных решений. В соответствии с индивидуальными заказами могут быть изготовлены рольставни различных размеров, форм, цветовой палитры, стилевых решений для новых объектов. Гарантия на профиль, представляемая производителем, равнозначна расчетному сроку службы здания. Предполагается оснащать изделия фурнитурой производства немецкой фирмы «SOMFI» признанного лидера в данной области деятельности, петлями «SAVIO» (Италия) и замками «KFV» (Германия).
Таким образом, предлагаемая продукция обладает следующими своими основными преимуществами от решёток:
— обеспечивает комфорт и защиту от постоянно возрастающих уличных шумов;
— рольставни не нужно периодически красить, они не подвержены гниению и деформации, что, несомненно, позволит сократить расходы в будущем;
— единственный инструмент защиты оконных проемов, удовлетворяющий требованиям пожарной безопасности, т.к. в открытом состоянии не препятствует эвакуации из здания.
— разнообразие изделий по дизайну, стилю и цвету позволяет вписать данную продукцию в любой интерьер коттеджа, квартиры, дачи, офиса, административного здания.

3.2. Анализ рынка сбыта, сегментация, и оценка емкости рынка сбыта

Маркетинговые исследования показали, что в последнее время очень интенсивно развивается производство рольставней. В общей сложности мощности по выпуску рольставней в России уже превышают 200 тыс. м2 в год. Сегодня в России имеется большой выбор материалов: для производства защитных конструкций (из алюминиевого, металлического или стального профиля). Приверженцы каждого материала приводят свои аргументы в его пользу.
По объемам продаж в России лидируют рольставни из алюминия.
В Германии производится более половины рольставней из металлического — профиля, 26% — из стали, 18% — из алюминия.
Строительная отрасль готова к использованию защитных конструкций – рольставней, а особенно эта тенденция прослеживается в строительстве гаражных и торговых комплексов, офисных сооружениях.
Основным рынком сбыта производимой продукции предполагается г. Великий Новгород и основные города Новгородской области. Часть продукции будет реализовываться через региональных дилеров в городах: Старая Руса, Валдай, Боровичи, где конкуренция на рынке подобных изделий не велика и существует стабильный платежеспособный спрос.
Рынок защитных конструкций в силу своих особенностей может быть сегментирован следующим образом:
— строительство и ремонт зданий производственного назначения;
— строительство и ремонт жилых помещений;
— строительство и ремонт офисов, представительств и торговых павильонов;
— строительство и ремонт гаражных комплексов.
Согласно проведенного опроса потенциальных потребителей, основными стимулами при покупке являются:
— для строительства и ремонта зданий производственного назначения — возможность значительно снизить затраты на отопление и профилактический ремонт
— для строительства и ремонта жилых зданий и помещений – дизайн, повышенная звуко — и теплоизоляция, долгий срок службы без ремонта, удобство в обслуживании, цена
— для строительства и ремонта офисов, представительств фирм и торговых павильонов – престижность, практичность (долгий срок службы),
— индивидуальный дизайн, быстрота изготовления и монтажа
По предварительным оценкам емкость регионального рынка в настоящее время составляет более 1500 м2 в месяц, в перспективе до 2009 г. – более 5000 м2 . Емкость сегментов рынка рольставней представлена в таблице 5. Прогноз потребления приведен, исходя из оптимистичного прогноза развития экономики РФ, реальных располагаемых денежных доходов населения и роста промышленного производства в регионе сбыта.
Таблица 5
Емкость сегментов рынка рольставней
Область применения Объем потребления, м2 в месяц
2006 г. 2007 г. 2008 –2009 гг.
Здания промышленного назначения 350 300-400 1000
Жилые помещения 100 250 1500
Офисы и торговые павильоны 650 700-800 1500
Всего 1200 1400-1600 4000
Таким образом, наибольшим потребителем подобной продукции являются на сегодняшний день средние и мелкие фирмы коммерческие фирмы, однако с прогнозируемым увеличением платежеспособного спроса со стороны населения спрос на рольставни для строительства и ремонта жилых помещений будет возрастать, и приобретать все большее значение.
Конкурентное окружение на Новгородском рынке в области рольставней представлена продукция следующих двух фирм:
1. Участок по изготовлению рольставней ООО «Галичи», работающий по канадской технологии и с канадским профилем (без армирования). Технология производства рольставней HOTMELT уступает предлагаемой нами технологии двойной.
2. Дилер московской фирмы «Лоцман», который в Великом Новгороде не производит, а только осуществляет монтаж готовых изделий, производимых в Москве.
Анализ цен конкурентов (изготовление плюс монтаж) на продукцию по состоянию на 01.04.08 г. в таблице 6.
Таблица 6
Цены новгородских фирм руб./м2.
Фирма

Продукт «Галичи» «Лоцман»
Алюминиевые рольставни 5600 5750
Металлические рольставни 6900 6980

Как видно из таблицы наиболее низкие цены на свою продукцию представляет ООО «Галичи», цены московского дилера фирмы «Лоцман» вынужденно несколько выше из-за высоких транспортных издержек.
Согласно проведенному исследованию доли рынка продаж распределились следующим образом:
— ООО «Галичи» — 67% рынка;
— Фирма «Лоцман» – 33%.
Сравнительная оценка фирм-конкурентов представлена в таблице 7.
Таблица 7
Сравнительные характеристики фирм-конкурентов
Фирма
Показатель ООО ”Галичи” Фирма “Лоцман”
Качество Высокое Приемлемое
Технические характеристики продукции Технология производства подобна рассматриваемой в проекте Низкие параметры влагостойкости
Услуги Весь спектр услуг от консультирования клиентов до гарантийного и пост гарантийного обслуживания Слабый технический информационный сервис, гарантийное обслуживание
Скорость исполнения заказа (от получения заказа до установки) 2-3 недели 1 – 1,5 недели
Реклама Постоянная с использованием всех видов носителей Периодическая (радио, печатные СМИ, региональное телевидение)
Менеджмент Достаточно гибкая структура управления, высокий профессионализм менеджеров Структура управления неоправданно усложнена, высокий профессионализм менеджеров
Цены Цены соответствуют качеству продукции и услуг, индивидуальный подход к клиенту в области ценообразования, высока доля транспортных расходов в себестоимости Самые низкие цены в регионе, ценовая политика не достаточно гибкая из-за эффективной структуры принятия решений
Имидж Наибольшее качество обслуживания и продукции Низкие цены при умеренном качестве
Для достижения поставленных целей необходимо:
— обеспечить высокое качество производимых изделий;
— обеспечить информационную поддержку потребителей с объяснением повышенных эксплуатационных свойств предлагаемой продукции всеми видами рекламы, а так же консультированием клиентов по телефону, посредством сети Интернет и на местах продаж (приема заказов);
— использовать все доступные рекламные носители;
— повысить скорость исполнения заказа до 2 –3 дней (в случае необходимости использовать дополнительные рабочие бригады);
— создать широкую сеть представительств (пунктов приема заказов) с квалифицированным персоналом (для возможно большей скорости обработки заказа и оказания высококачественных консультационных услуг на местах продаж);
— использование «агрессивной» технологии продаж.

3.3. План маркетинга предприятия по производству рольставней

Стратегия маркетинга предприятия в первые три года должна быть направлена на завоевание стабильной рыночной позиции и сохранении конкурентоспособности, как по качеству товара, так и по его цене.
Как было указано выше, в настоящее время цена не является определяющим конкурентным фактором, поэтому целесообразно выходить на рынок по сложившимся ценам (более низкая цена может отрицательно сказаться на имидже качественного производителя). В дальнейшем, применяя затратно — маркетинговый подход к определению цены создать собственную систему скидок для разных категорий клиентов и определить механизм корректировки цен исходя из ситуации на рынке и предпочтений клиентов.
Согласно проведенному маркетинговому исследованию наиболее привлекательным сегментом рынка является сегмент строительства и ремонта офисов и торговых помещений при работе с данной группой потребителей основной упор в рекламной компании необходимо делать на качество, престижность, скорость изготовления и монтажа продукции.
Согласно оценке, наиболее динамично развивающимся сегментом является строительство и ремонт жилых зданий. В настоящее время этот сегмент сдерживается низкой платежеспособностью населения. Основные требования потребителей данного сегмента к продукции практически те же, что и для ремонта и строительства офисов, однако, при этом большее значение придается цене продукта. Основной метод воздействия реклама в СМИ, периодические объявления о снижении цен и скидках.
Сегмент строительства и ремонта зданий промышленного назначения является в настоящее время наименее привлекательным. Основным предприятием, потребляющим большие объемы строительных конструкций из алюминия для промышленных целей, является ООО «Галичи», имеющее собственное подобное производство. Спрос со стороны других предприятий незначителен из-за их сложного финансового положения. В настоящее время, на данном сегменте необходимо ограничиться, налаживанием деловых связей, доведением информации о качестве, ценах и уровне услуг посредством «директ — маркетинга», личных встреч и знакомств. В перспективе данный сегмент рынка может стать основным потребителем и необходимо заблаговременно подготовить позиции для его захвата.
Для наибольшего охвата рынка необходимо наладить распространение среди региональных дилеров (Старая Руса, Валдай, Боровичи). Подготовить персонал и создать автоматизированную систему обработки заказов (на основе Интернет — технологий). Создание подобной сети позволяет в 4 раза увеличить предполагаемые в г. Великом Новгороде объемы продаж, что позволит полностью загрузить производственные мощности предприятия.
Для целей экономии денежных средств и более эффективного влияния на рынок, необходимо распределить цели и задачи рекламы следующим образом:
— для создания и поддержания имиджа – осуществлять регулярную рекламу по радио (FM -диапазон) и телевидению (вечернее время, основные телевизионные каналы, региональные выпуски);
— информационную рекламу об уровне качества и преимуществах и недостатках технологий производства, а также уровне цен фирм производителей (приурочивая к выходу данных статей скидки и снижение цен) – серия статей в наиболее читаемых региональных печатных СМИ.
— для информирования о способах связи с фирмой использовать рекламу в печатных СМИ, на транспорте и рекламные шиты на наиболее оживленных магистралях и местах скопления людей.
— наибольший объем информации о фирме, качестве продукции, технологии и преимуществах разместить на WEB сайте компании в Интернете, и рекламных буклетах раздаваемых на выставках, презентациях, при посещении фирмы потребителями, отправлять потенциальным клиентам посредством электронной почты.
Основные мероприятия маркетинга отражены в годовом бюджете маркетинга в таблице 8.
Таблица 8
Годовой бюджет маркетинга
Статьи затрат Сумма, рублей
1 2
Реклама в средствах массовой информации 150’000
Адресная реклама 25’000
Участие в ярмарках, выставках и других мероприятиях 80’000
Презентация завода 70’000
Организационные расходы, связанные с привлечением покупателей 30’000
Организация пропагандистских мероприятий (серия статей в газетах) 36’000
Продолжение таблицы 8
1 2
Расходы на сувенирную и полиграфическую продукцию 50’000
Создание и поддержание WEB сайта компании 28’000
Прочие 31’000
Итого 500’000

Финансирование затрат на маркетинг будет осуществляться в следующих объемах таблица 9.
Таблица 9
Финансовые затраты на маркетинг
Месяц
Показатель Май 08 Июн. 08 Июл. 08 Авг. 08 Сен. 08 Окт. 08 Ноя. 08 Дек. 08 Всего 2008 г.
Общие затраты,
тыс. руб. 164,5 54,5 69,5 41,5 29,5 41,5 69,5 29,5 500

Для стимулирования продаж продукции предлагается ввести следующую систему оплаты продукции в таблице 10.
Таблица 10
Условия оплаты продукции
Продукт Описание
Алюминиевые рольставни
Задержки платежей, 15 дней
Продажа с авансом
Предоплата: 60,00%
Металлические рольставни
Задержки платежей, 15 дней
Продажа с авансом
Предоплата: 60,00%

Производственный план
Исходя из маркетингового исследования, при проведении указанных выше мероприятий прогнозируемые объемы продаж в первый год деятельности представлены в таблице 11.
Таблица 11
Прогноз объемов реализации продукции
Месяц
Показатель май.
2008 июн.
2008 июл.
2008 авг.
2008 сен.
2008 окт.
2008 ноя.
2008 дек.
2008 янв.
2009 фев.
2009 мар.
2009 апр.
2009 май.
2009
Конструкций
кв. м 225 225 600 600 600 800 800 800 800 800 800 800 800

Прогнозируемый объем предполагает реализацию, как в Великом Новгороде, так и Новгородской области.

3.4. Расчет издержек и финансовый план предприятия по производству рольставней

Целью разработки настоящего финансового плана является определение эффективности производства рольставней.
Этот раздел бизнес – плана включает следующие расчеты:
1. Смету затрат на производство таблица 12.
Таблица 12
Смета затрат на производство, руб.
Статьи затрат В год
1. Материалы и комплектующие 37238250
2. Заработная плата 2424000
3. Энергия 377395,2
4.Связь 31003,2
5. Реклама 500000
6. Амортизация 94200
Итого затрат 40664848

Расчёт себестоимости кв.м продукции.
а) стоимость материалов, необходимых для изготовления рольставней:
Расход (цена единицы материала, материальные затраты (в руб.) из расчета на одну условную единицу продукции), кв.м.:
— короб защитный (Ц=400 руб./кв.м: норма расхода – 2 кв.м/ кв. м;
стоимость расхода на одну условную единицу — 800 руб.;
— крышка боковая (Ц = 200 руб./ кв. м): норма расхода — 4 кв.м/ кв.м;
стоимость расхода на одну условную единицу — 800 руб.;
— вал октагональный (Ц=300 руб./кв.м): норма расхода – 1,5 кв.м/кв.м; стоимость расхода на одну условную единицу — 30 руб.;
— прочие расходные материалы: стоимость расхода на одну условную
единицу — 40 руб.
Итого материальные затраты на производство одного кв.м корпуса -1670 руб.
б) стоимость материалов, необходимых для производства алюминиевых ограждающих конструкций (кроме стоимости корпуса):
— алюминиевый профиль (Ц= 1800 руб./м.пог), норма расхода -0,5 м пог. /м кв.; стоимость расхода на условную единицу — 900 руб.;
— металлопрокат (Ц= 2500 руб./м. пог.), норма расхода -1,0 м. пог. / м кв.; стоимость на условную единицу — 1250 руб.;
— фурнитура, запорная арматура и другие расходные материалы – стоимость расхода на одну условную единицу – 485 руб.
Итого: 2635 руб./кв.м.
Всего суммарные материальные затраты на одну условную единицу продукции – 4305 руб.
3. Затраты на материалы ( в год: 4305 х 8650 = 37238250 руб.).
4. Затраты на оплату труда (в год: 250000 руб. ).
5. Затраты на энергию:
— энергопотребление — 90 кВт/ч;
— стоимость 1 кВт/ч – 1,04 руб.;
— фонд рабочего времени в сутки — 16 час;
— месячный фонд рабочего времени в часах -336час. Издержки на энергию в месяц: 336 х 90 х 1,04 = 31449,6 руб./мес.
Издержки на энергию в год: 377395,2руб./год
6.Затраты на оплату услуг связи планируемом в размере 5 % от фонда оплаты труда АУП:
в месяц – 51672 х 0,05 = 2583,6 руб.; в год – 31003,2 руб.
7. Амортизация:
Стоимость собственных основных средств:
— закупаемая линия: 3140000 руб.;
— норма амортизации – 1,5 % в год.
Амортизационные отчисления:
— в год: 3140000 х 0,015= 47100 руб..
8. Расход на рекламу ( в год 500000).
9. Расчёт прибыли и рентабельности в таблице 13.
Расчет прибыли и рентабельности осуществлен, исходя из прогнозируемых объемов производства (в месяц, год), сложивших¬ся цен за единицу продукции, внутренних издержек фирмы на производственную программу при полной загрузке мощности цеха.
Таблица 13
Расчёт прибыли и рентабельности
Показатели Сумма в год, руб.
1 2
1. Выручка от реализации продукции 52133550
2. Себестоимость 37238250
3. Валовая прибыль (стр.1 – стр.2) 14895300
4.Налогооблагаемая прибыль 23460097
5.Налог на прибыль 5630423,2
Продолжение таблицы 13
1 2
6.Чистая прибыль (стр.4 –стр.5) 17829674
7.Рентабельность продаж % (стр.6 : стр.1 х 100%), % 34,2
8.Рентабельность продукции (стр.3 : стр.2 х 100%), % 40

Налог на прибыль: 23460097 х 0,24 = 5630423,2тыс.руб.
Как видно из таблицы, предприятие рентабельно. Выручки от реализации продукции не только хватает для погашения затрат по производству и реализации продукции, но и остается прибыль, а после налогообложения – и чистая прибыль в сумме 17829674 руб. за год.
Точка безубыточности рассчитана и представлена в Приложении 2.
Для реализации данной производственной программы необходимо закупить начальный комплект материалов и комплектующих изделий и смонтировать комплектную технологическою линию для производства защитных конструкций в составе таблица 14, 15
Таблица 14
Оборудование, необходимое для производства рольставней
Наименование оборудования Название, страна производитель Стоимость, руб.
1 2 3
1. Отрезной станок DGS-200 фирмы RAPID (Германия) 42000
2. Отрезной станок СОО3 фирмы PEDRAZZOLI (Италия) 38300
3.Автоматический шуруповерт AS 1918 фирмы ROTOX (Германия) 2400
4. Фрезерный станок KF 349 фирмы ROTOX (Германия) 7600
5. Фрезерный автомат FWS 381 фирмы ROTOX (Германия) 11000
6. Фрезерный станок FR 703 фирмы MECAL (Италия) 9200
7. Дисковая ручная пила GLS 217 фирмы ROTOX (Германия) 3000
8. Сварочный автомат MSC-A фирмы HOLLINGER (Германия). 12000
Продолжение таблицы 14
1 2 3
9. Зачистной автомат ЕРА 374 фирмы ROTOX (Германия) 5000
10. Контрольный стенд GLA 303 фирмы ROTOX (Германия) 7000
11. Отрезной станок для штапика GLA 303 фирмы ROTOX (Германия) 46800
12. Транспортировочные тележки 5000
Итого: 189300

Таблица 15
Оборудование необходимое для производства рольставней
Наименование оборудования Название, страна производитель
1. Экструдер бутила B 851 фирмы BELFORT GLASS (Италия)
2. Экструдер тиокола Н 505 с холодильником фирмы BELFORT GLASS (Италия)
3. Обжимной пресс М/351 фирмы BELFORT GLASS (Италия)
4. Поворотный стол М 116 фирмы BELFORT GLASS (Италия)

Необходимые условия для размещения и работы данного оборудования представлены в таблице 16:
Таблица 16
Необходимые условия для размещения и работы данного оборудования
Наименование Показатель
1 2
Производственная площадь, м2 600-700
Численность рабочих, человек / смену 15

Продолжение таблицы 16
1 2
Температурный режим, оС не ниже 17
Электропитание, V / 50 Гц 380
Расчетная электрическая мощность, кВт 15-20
Расчетная электрическая мощность, кВт 15-20

В настоящее время на территории ООО “ Стекловъ ” строятся производственные и складские помещения общей площадью 675 кв.м. (Приложение 3). Комплексное производственное оборудование приобретается и принадлежит ООО «Стекловъ».
Проект не имеет никаких инфраструктурных ограничений. Здание обеспечено необходимыми инженерными коммуникациями (вода, электроэнергия, теплоснабжение). Потребность в специалистах необходимой квалификации может быть удовлетворена за счет местного региона.
Проект абсолютно нейтрален по отношению к окружающей среды с точки зрения опасных и вредных выбросов в атмосферу и промышленных сбросов в канализацию.
По своему характеру производство единичное, ориентировано на индивидуального потребителя, предполагает работу под конкретный заказ, а не на склад, и благодаря своей гибкости позволяет реализовать любые пожелания заказчиков и идей архитекторов.
«Узким местом» в существующей технологии является ручная сборка стеклопакета, где контроль качества осуществляется визуально или на основании косвенных параметров. Коэффици¬ент загрузки оборудования усреднен и составляет 0,5. Транспортные потоки оптимизированы.
Требуемые производственные мощности:
Комплектная технологическая линия по механической обработке и сварке алюминиевых — профилей рассчитано на производство до 2000 кв. м при двусменном режиме работы.
Подготовка производства:
Запуск линии по производству стеклопакетов не требует каких-либо дополнительных расходов на подготовку производства, а именно: изготовление и проектирование техно¬логической оснастки инструмента.
Используя указанную технологию, издержки производства составят таблица 17.
Таблица 17
Издержки производства
Наименование Ед. измер. (руб.)
Алюминиевые рольставни м2 4 305,00
Металлические рольставни м2 5 287,00

Будущие капитальные вложения:
В перспективе через 1 -1,5 года планируются дополнительные капитальные вложения:
— приобретение установки для гибки профилей;
— оборудование для механической обработки и гибки модель¬ных раскладок.
Указанные позиции исчерпывают потребности в технологическом оборудовании на уровне технологий сегодняшнего дня.
Организационный план
Необходимый для управления и производства указанных объемов продукции персонал оценивается в 35 человек из них, рисунок 4:
— 5 человек – административно- управленческий персонал;
— 30 человек – производственный персонал (при двух сменном режиме работы).

Рис. 4. Организационная структура управления

Для стимулирования работы персонала предполагается ввести следующую систему оплаты труда представленную в таблице 18.
Для производственного персонала: сдельно-премиальная система оплаты.
Используемые виды премий: за качество изготовления продукции 20% от суммы з/п., за снижение времени исполнения заказа 10%, годовая премия по итогам работы за год (исходя из финансовых результатов деятельности предприятия).
Для административно-управленческого персонала установить оклады согласно плану по персоналу.
Используемые виды премии: за увеличение объемов продаж 0,1 руб. на 1000 руб. увеличения объемов продаж, за отсутствие травматизма на рабочих местах 10% от установленной заработной платы, годовая премия по итогам работы за год (исходя из финансовых результатов деятельности предприятия).

Таблица 18
План по персоналу
Должность Кол-во Заработная плата, (руб.) Платежи
Управление
Директор 1 13 636,00 Ежемесячно, весь проект
Технический директор 1 11 364,00 Ежемесячно, весь проект
Начальник цеха 1 9 090,00 Ежемесячно, весь проект
Гл. бухгалтер 1 11 364,00 Ежемесячно, весь проект
Бухгалтер 1 6 218,00 Ежемесячно, весь проект
Всего административно управленческий персонал: 5 51 672
Производственно технический персонал 30 Сдельная согласно Приложению Ежемесячно, весь проект
Всего персонал 35

Планируемое рабочее расписание для производства указанных объемов продукции необходимо, что бы режим работы был в 2 сметы, а именно в следующем виде:
1. продолжительность рабочего дня в две смены – 16 часов;
2. фонд рабочего времени в месяц – 21 день.
Расчетная производительность цеха после выхода предприятия на полную мощность: 20 м кв. в смену
— в месяц 40 х 21 = 840 м кв.
Юридический план.
Для осуществления проекта, организации производства алюминиевых конструкций, решено создать Закрытое Акционерное общество «Стекловъ — Комфорт».
В соответствии с Гражданским Кодексом РФ и Федерального закона «Об акционерных обществах»:
Акционерным обществом (далее — общество) признается коммерческая организация, уставный капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательственные права участников общества (акционеров) по отношению к обществу.
Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.
Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Если условиями предоставления специального разрешения (лицензии) на занятие определенным видом деятельности предусмотрено требование о занятии такой деятельностью как исключительной, то общество в течение срока действия специального разрешения (лицензии) не вправе осуществлять иные виды деятельности, за исключением видов деятельности, предусмотренных специальным разрешением (лицензией) и им сопутствующих.
Общество считается созданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации в установленном федеральными законами порядке. Общество создается без ограничения срока, если иное не установлено его уставом.
Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.
Общество должно иметь круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения. В печати может быть также указано фирменное наименование общества на любом иностранном языке или языке народов Российской Федерации.
Общество вправе иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации.
Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам своих акционеров.
Общество имеет свое фирменное наименование, которое должно содержать указание на его организационно — правовую форму и тип (закрытое или открытое).
Общество вправе иметь полное и сокращенное наименования на русском языке, иностранных языках и языках народов Российской Федерации.
Общество, фирменное наименование которого зарегистрировано в установленном правовыми актами Российской Федерации порядке, имеет исключительное право его использования.
Место нахождения общества определяется местом его государственной регистрации, если в соответствии с федеральными законами в уставе общества не установлено иное.
Общество должно иметь почтовый адрес, по которому с ним осуществляется связь, и обязано уведомлять органы государственной регистрации юридических лиц об изменении своего почтового адреса.
Общество может быть открытым или закрытым, что отражается в его уставе и фирменном наименовании.
Число акционеров закрытого общества не должно превышать пятидесяти.
В случае если число акционеров закрытого общества превысит установленный настоящим пунктом предел, указанное общество в течение одного года должно преобразоваться в открытое. Если число его акционеров не уменьшится до установленного настоящим пунктом предела, общество подлежит ликвидации в судебном порядке.
Акционеры закрытого общества имеют преимущественное право приобретения акций, продаваемых другими акционерами этого общества, по цене предложения другому лицу. Уставом общества может быть предусмотрено преимущественное право общества на приобретение акций, продаваемых его акционерами, если акционеры не использовали свое преимущественное право приобретения акций.
Порядок и сроки осуществления преимущественного права приобретения акций, продаваемых акционерами, устанавливаются уставом общества. Срок осуществления преимущественного права не может быть менее 30 и более 60 дней с момента предложения акций на продажу.
Общества, учредителями которых выступают в случаях, установленных федеральными законами, Российская Федерация, субъект Российской Федерации или муниципальное образование (за исключением обществ, образованных в процессе приватизации государственных и муниципальных предприятий), могут быть только открытыми.
Закрытое акционерное общество «Стекловъ — Комфорт» создано 01.02.08 года. Зарегистрировано в городе Великий Новгород, юридический адрес: г. Великий Новгород, ул. Великая — 22,. Уставной капитал составляет 100 000 рублей. Акции общества распределены между учредителями равными долями.
Финансовый план.
Стоимость данного проекта по нашим расчетам составляет 3 140 тыс. рублей. Первоначально все средства будут использоваться для приобретения начального комплекта материалов и комплектующих изделий, а также для комплектной технологической линии для производства стеклопакетов. Целевое использование средств позволит уменьшить риски.
Риски, которые могут возникнуть у ЗАО «Стекловъ — Комфорт»:
— нестабильностью экономического законодательства;
— неблагоприятными социально – политическими изменениями в стране или регионе, связанные с неопределенностью политической ситуации в стране;
— колебаниями рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов.
Отсутствует риск с поставкой материалов и комплектующих, существует множество альтернативных поставщиков, все комплектующие являются стандартными, технологическое оборудование широкоуниверсальное, гибкое и без каких либо серьезных затрат на подготовку производства, позволяет перейти на альтернативную систему оконных профилей.
В России наблюдается небывалый рост производства, в том числе и в строительстве, рост и стабилизация, реально располагаемые денежные доходы населения, что благоприятно скажется на увеличение сбыта и обеспечит его стабильность.
При сохранении всех условий отраженных в таблицах:
окупаемость проекта через 12 месяцев после начала производственной деятельности;
точка безубыточности достигается при месячном производстве изделий — 152 кв. м

Выводы

Данный раздел посвящен совершенствованию бизнес — планирования в ООО “ Стекловъ ” и предполагает в качестве варианта управления финансами организации разработку бизнес-план предприятия по производству и монтажу строительных алюминиевых конструкций для жилых домов, офисов и производственных помещений. Раздел построен в соответствии со структурой разработки бизнес-плана данной в теоретической части этой работы.
Стоимость данного проекта составляет 3 140 тыс. рублей. Первоначально средства будут использоваться для приобретения начального комплекта материалов и комплектующих изделий, а также для комплектной технологической линии для производства стеклопакетов. Целевое использование средств позволит уменьшить риски.
Стратегия маркетинга предприятия в первые три года направлена на завоевание стабильной рыночной позиции и сохранении конкурентоспособности, как по качеству товара, так и по его цене.
Из данной дипломной работы видно, что в настоящее время цена не является определяющим конкурентным фактором, поэтому целесообразно выходить на рынок по сложившимся ценам (более низкая цена может отрицательно сказаться на имидже качественного производителя). В дальнейшем, применяя затратно — маркетинговый подход к определению цены создать собственную систему скидок для разных категорий клиентов и определить механизм корректировки цен исходя из ситуации на рынке и предпочтений клиентов.
Согласно проведенному маркетинговому исследованию наиболее привлекательным сегментом рынка является сегмент строительства и ремонта офисов и торговых помещений при работе с данной группой потребителей основной упор в рекламной компании необходимо делать на качество, престижность, скорость изготовления и монтажа продукции.
Для наибольшего охвата рынка необходимо наладить распространение среди региональных дилеров (Старая Руса, Валдай, Боровичи). Подготовить персонал и создать автоматизированную систему обработки заказов (на основе Интернет — технологий). Создание подобной сети позволяет в 4 раза увеличить предполагаемые в г. Великом Новгороде объемы продаж, что позволит полностью загрузить производственные мощности предприятия.
При сохранении всех условий отраженных в таблицах:
окупаемость проекта через 12 месяцев после начала производственной деятельности;
точка безубыточности достигается при месячном производстве изделий — 152 кв. м
Таким образом, выполнение данного проекта является прибыльным и его можно принять к исполнению.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данном дипломном проекте были рассмотрены теоретические основы бизнес планирования. Была выяснена структура бизнес-плана, и что бизнес-план является основным видом планов, которые разрабатываются компаниями. Он содержит программу деятельности фирмы, включающую основные цели, задачи, стратегию, тактику и бюджет. Профессионализм команды, составляющей бизнес-план, напрямую влияет на жизнеспособность компании на рынке и на успешность бизнеса, поэтому процесс разработки бизнес-плана должен быть профессионально и грамотно организован, и должен контролироваться руководством компании.
В рамках настоящей дипломной работы произведен анализ действующей системы планирования ООО «Стекловъ». Рассмотрена организационно экономическая характеристика, представлены основные показатели деятельности ООО «Стекловъ» полученные из бухгалтерской и статистической отчетности предприятия, на основании которых сделаны выводы о том, что предприятие рентабельно, фирма получает прибыль и рационально ее использует для дальнейшего развития и укрепления конкурентных позиций компании. Представлено состояние системы планирования и выявлено что оно зависит от личных качеств менеджеров, что предает такому способу планирования значительную долю риска.
Был произведен вертикальный, показывающий структуру средств экономического субъекта и их источников, и горизонтальный анализ, дающий характеристику изменений показателей отчетности за отчетный период. И на его основании были сделаны выводы о том, что снижается мобильность структуры капитала предприятия, уменьшается ликвидность его баланса, при общем снижении доли оборотных средств на предприятии наблюдается увеличение удельного веса денежных средств в составе оборотного капитала в сравнении с началом периода и как следствие повышение мобильности активов и, следовательно, степени платежеспособности предприятия по текущим обязательствам.
Наряду с увеличением денежных средств, уменьшилась доля кредиторской задолженности. Снижение кредиторской задолженности говорит об уменьшении полученных предприятием кредитов.
Был разработан реальный бизнес-план создания предприятия по производству рольставней, способствующий более грамотному управлению финансами организации, расширению бизнеса ООО “ Стекловъ ” и освоению новых рыночных ниш. Был проведен анализ и оценка ёмкости рынка, дано описание продукта, разработан план маркетинга предприятия. Был проведен анализ рисков данного проекта.
Было выяснено, что в целом реализация проекта по создания предприятия по производству рольставней прибыльно и его можно принять к исполнению.
Данный бизнес- план показывает, что предлагаемая продукция обладает следующими своими основными преимуществами:
— рольставни, изготовленные по технологии «ALUTECH», исключительно долговечны и надежны. Это определяется, прежде всего, свойствами материалов, из которых они изготовлены, качеством произведённого изделия и качеством монтажа изделия в проём;
— система двойного резинового уплотнения исключит сквозняк, попадание пыли в квартиру, а также комфорт и защиту от постоянно возрастающих уличных шумов;
— рольставни не нужно периодически красить, они не подвержены гниению и деформации, что, несомненно, позволит сократить расходы в будущем;
— они экологически безвредны;
— основным преимуществом раздвижных конструкций является их компактность.
Маркетинговые исследования, проводимые при разработке бизнес- плана показывают, что строительная отрасль готова к повсеместной эксплуатации рольставней.
Определены основные рынки сбыта производимой продукции ими будут г. Великий Новгород и основные города Новгородской области. Часть продукции будет реализовываться через региональных дилеров в городах: Старая Руса, Валдай, Боровичи, где конкуренция на рынке подобных изделий не велика и существует стабильный платежеспособный спрос.
Также определено, что цена не является определяющим конкурентным фактором, поэтому целесообразно выходить на рынок по сложившимся ценам (более низкая цена может отрицательно сказаться на имидже качественного производителя). В дальнейшем предполагается, применяя затратно — маркетинговый подход к определению цены создать собственную систему скидок для разных категорий клиентов и определить механизм корректировки цен исходя из ситуации на рынке и предпочтений клиентов.
Согласно проведенному маркетинговому исследованию наиболее привлекательным сегментом рынка является сегмент строительства и ремонта офисов и торговых помещений при работе с данной группой потребителей основной упор в рекламной компании необходимо делать на качество, престижность, скорость изготовления и монтажа продукции.
Выяснено что проект не имеет никаких инфраструктурных ограничений. Здание обеспечено необходимыми инженерными коммуникациями (вода, электроэнергия, теплоснабжение). Потребность в специалистах необходимой квалификации может быть удовлетворена за счет местного региона.
Проект абсолютно нейтрален по отношению к окружающей среды с точки зрения опасных и вредных выбросов в атмосферу, и промышленных сбросов в канализацию.
По своему характеру производство единичное, ориентировано на индивидуального потребителя, предполагает работу под конкретный заказ, а не на склад, и благодаря своей гибкости позволяет реализовать любые пожелания заказчиков и идей архитекторов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Источники
1. 1. Опубликованные

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая (от 30 ноября 1994 г. № 52–ФЗ)
2. Об акционерных обществах: федер. закон (от 26 декабря 1995 Г. N 208-ФЗ (с изменениями от 13 июня 1996 г., 24 мая 1999 г., 7 августа 2001 г.))

1.2. Неопубликованные

1. Устав предприятия ООО “ Стекловъ ”
2. Бухгалтерский баланс за 2006/ 2007 года
3. Отчет о прибылях и убытках за 2006/ 2007 года
4. Смета 1. Планировка и устройство основания. Устройство бетонного основания. Устройство фундаментов под металлические колонны.
5. Смета 2. Монтажные работы. Стены. Кровля. Утепление.

2. Литература

1. Акмаева Р. И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент – М.: Финансы и статистика, 2007. – С. 208.
2. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы./ М. М. Алексеева.– М.: Дрофа, 2004. – С. 248.
3. Андрианов А. Ю., Бобкова Е. В., Лапыгин Ю. Н. Планирование на предприятии – М.: Омега-Л, 2007. – С. 304.
4. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. Учебное пособие.- М.: Финансы и статистика, 2002. – 416 с.
5. Балабанов И. Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. / И. Т. Балабанов. – М.: Финансы и статистика, 2000. – С. 110.
6. Бланк И.А. Финансовая стратегия предприятия – М: Эльга, 2004. – С. 711.
7. Буров В. П., Ломакин А. Л., Морошкин В. А. Бизнес-план фирмы. – М.: Инфра-М, 2007.- С. 192.
8. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник — Изд.: ИНФРА-М, 2003. – С. 400.
9. Гиляровская Л. Т. Экономический анализ. / Л.Т. Гиляровская, Г. В. Корнякова.- М.: ЮНИТИ, 2002. — С. 615.
10. Горемыкин В. А. Бизнес-план: Методика разработки. 25 реальных образцов бизнес-планов.– М.: Ось-89, 2007. – С. 592.
11. Гомола А. И. Бизнес- планирование: Учеб. пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений / А. И. Гомола, П. А. Жанин. – М.: Издательский центр “Академия”, 2005. – 315 с.
12. Грибов В.Д. Основы бизнеса – М: Финансы и статистика, 2005. — С. 23.
13. Жилкина А.Н. Управление финансами. Финансовый анализ предприятия. Учебник для ВУЗов – М.: ИНФРА-М, 2007. – 332 с.
14. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учеб-ное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2002. — 115 с.
15. Куленок Д. Н. Бизнес-план фирмы: Комментарий к методике составления. Реальный пример. / Д. Н. Куленок, В. П. Юбуров, В. А. Морошкин, О. К. Новиков. – М.: ООО “ГНОМ – ПРЕСС”, 2002. – С. 289.
16. Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организацией. 2-е издание – М.: Омега-Л, 2006. – С. 288.
17. Лапыгин Ю.Н. Бизнес-план: стратегии и тактика развития компании: : Омега-Л, 2007. – С. 84.
18. Любонова Т. П. Бизнес-план: Опыт, проблемы. / Т.П. Любонова, Л.В. Мясоедова.- М.: Книга Сервис. 2003. – С.96.
19. Любушина В. В. Финансовый анализ: Учеб. Пособие. / В. В. Любушина. — СПб.: Питер, 2001. — 232с.
20. Маркова В. Д. Бизнес планирование. – Новосибирск: ЭКОР, 2004.- С. 347.
21. Найденков В. И. Стратегическое планирование (конспект лекций)./В. И. Найденков. — М.: Приор, 2004 – С. 189.
22. Памбухчиянц О.В. Организация коммерческой деятельности – М.: Издательский дом “Дашков и К”, 2005 – С. 201 .
23. Пелих А.С. Основы предпринимательства – М: Феникс, 2004 — С. 59.
24. Пивоваров К.В. Бизнес-планирование. 4-е издание. – М.: Торговая корпорация «Дашков и К», 2003. – 164 с.
25. Попов В.М., Ляпунов С.И. Финансовый бизнес-план – М: Финансы и статистика, 2001. – С. 480.
26. Попова В.М. Бизнес- планирование: Учебник / Под. ред. В. М. Попова, С. И. Ляпунова. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 351 с.
27. Попов В. М. Сборник бизнес-планов с комментариями и рекомендациями. / В. М. Попов. – М.; Финансы и статистика, 2004. – С. 408.
28. Раицкий К.А. Экономика организации (предприятия): Учебник. — 4-е изд., и доп. -М: Издательский дом «Дашков и К», 2004. – 309 с.
29. Ткаченко С.С. Настольная книга предпринимателя – М:Феникс, 2005- С. 57.
30. Томилов В.В. Культура предпринимательства — СПб.: Питер, 2000. – С. 368.
31. Тронин Ю. Н. Анализ финансовой деятельности предприятия – М: Альфа-Пресс – 2006. – С. 208.
32. Шеремет А. Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности. / А. Д. Шеремет. — М.: ИНФРА-М, 2006. – С. 415.

3. Интернет ресурсы

1. Стратегический план маркетинга, методы стратегического планирования на предприятии. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.md-management.ru/articles/html/article10269.html
2. Стратегическое планирование. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://citystrategy.leontief.ru/?it=3dabf6d9c5d16
3. Сущность и принципы бизнес-планирования. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
http://www.elitarium.ru/2004/06/01/sushhnost_i_principy_biznesplanirovanija.html
4. Как составить бизнес план. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.business-plany.ru/planirovanie.htm
5. Бизнес-план и бизнес-планирование. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.planinvestora.info/
6. Бизнес-планы и руководства по открытию своего бизнеса. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.openbusiness.ru/
7. Содержание бизнес-плана, бизнес-планирование проектов. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.homebusiness.ru/bplans/how2.htm
8. E-Management — Планирование производства, бизнес-планирование.–[Электронный ресурс]. – Режим доступа:
http:// e-management.newmail.ru/books/i004.htm
9. Автоматические рольставни Алютех. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.wood-work.ru/articles/articles_267.html
10. РБК — Исследования рынков. Российский рынок рольставен и гаражных ворот. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://marketing.rbc.ru/rev_short/31831206.shtml
11. Rus-Pravo Стратегическое планирование на предприятии. Вопросы реализации. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.rus-pravo.ru/articles/art0008.php
12. Стратегическое планирование. — Бизнес-образование. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.bizeducation.ru/library/management/strat/
petrov.htm

Приложение 1
БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС КОДЫ
Форма №1 по ОКУД Форма №1 по ОКУД 0710001
Дата (год, месяц, число) 01 01 06
Организация ООО «Стекловъ» по ОКПО
Идентификационный номер налогоплательщика ИНН 5321059012
Вид деятельности по ОКДП
Организационно-правовая форма/форма собственности

________________________________________________________ по ОКОПФ/ОКФС
Единица измерения: руб. (ненужное зачеркнуть) по ОКЕИ 384/385

Дата утверждения
Дата отправки (принятия)
АКТИВ Код
строки На начало отчетного периода На конец отчетного периода
1 2 3 4
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы (04, 05) 110 — —
в том числе:
патенты, лицензии, товарные знаки (знаки обслуживания), иные аналогичные с перечисленными права и активы 111 — —
организационные расходы 112 — —
деловая репутация организации 113 — —
Основные средства (01, 02, 03) 120 2793244 2469228
в том числе:
земельные участки и объекты природопользования 121 — —
здания, машины и оборудование 122 946203 884570
Незавершенное строительство (07, 08, 16, 61) 130 933220 1675638
Доходные вложения в материальные ценности (03) 135 — —
в том числе:
имущество для передачи в лизинг 136 — —
имущество, предоставляемое по договору проката 137 — —
Долгосрочные финансовые вложения (06, 82) 140 — —
в том числе:
инвестиции в дочерние общества 141 — —
инвестиции в зависимые общества 142 — —
инвестиции в другие организации 143 — —
займы, предоставленные организациям на срок более 12 месяцев 144 — —
прочие долгосрочные финансовые вложения 145 — —
Прочие внеоборотные активы 150 — —
ИТОГО по разделу I 190 3726464 4144866

Продолжения приложения 1

АКТИВ Код
строки На начало отчетного периода На конец отчетного периода
1 2 3 4
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы 210 1548205 1861187
в том числе:
сырье, материалы и др. аналогичные ценности (10, 12, 13, 16) 211 — —
животные на выращивании и откорме (11) 212 — —
затраты в незавершенном производстве (издержках обращения)
(20, 21, 23, 29, 30, 36, 44) 213 — —
готовая продукция и товары для перепродажи (16, 40, 41) 214 1548205 1861187
товары отгруженные (45) 215 — —
расходы будущих периодов (31) 216 — —
прочие запасы и затраты 217 — —
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям (19) 220 — —
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) 230 — —
в том числе:
покупатели и заказчики (62, 76, 82) 231 — —
векселя к получению (62) 232 — —
задолженность дочерних и зависимых обществ (78) 233 — —
авансы выданные (61) 234 — —
прочие дебиторы 235 — —
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) 240 2238510 2214433
в том числе:
покупатели и заказчики (62, 76, 82) 241 143391 179238
векселя к получению (62) 242 — —
задолженность дочерних и зависимых обществ (78) 243 — —
задолженность участников (учредителей) по взносам в уставный капитал (75) 244 — —
авансы выданные (61) 245 1498296 1400277
прочие дебиторы 246 596823 634918
Краткосрочные финансовые вложения (56, 58, 82) 250 51445 40372
в том числе:
займы, предоставленные организациями на срок менее 12 месяцев 251 51445 40372
собственные акции, выкупленные у акционеров 252 — —
прочие краткосрочные финансовые вложения 253 — —
Денежные средства 260 99841 85228
в том числе:
касса (50) 261 95123 82939
расчетные счета (51) 262 4718 2289
валютные счета (52) 263 — —
прочие денежные средства (55, 56, 57) 264 — —
Прочие оборотные активы 270 — —
ИТОГО по разделу II 290 3938001 4201220
БАЛАНС (сумма строк 190 + 290) 300 7664465 8346086

Продолжения приложения 1
ПАССИВ Код
строки На начало отчетного периода На конец отчетного периода
1 2 3 4
III. КАПИТАЛЫ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал (85) 410 18000 18000
Добавочный капитал (97) 420 — —
Резервный капитал (86) 430 — —
в том числе:
резервы, образованные в соответствии с законодательством 431 — —
резервы, образованные в соответствии с учредительными документами 432 — —
Фонд социальной сферы (88) 440 — —
Целевые финансирование и поступления (96) 450 — —
Нераспределенная прибыль прошлых лет (88) 460 2786017 3086604
Непокрытый убыток прошлых лет (88) 465 — —
Нераспределенная прибыль отчетного года (88) 470 — —
Непокрытый убыток отчетного года (88) 475 — —
ИТОГО по разделу III 490 — —
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА — —
Займы и кредиты (92, 95) 510 — —
в том числе:
кредиты банков, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты 511 — —
займы, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты 512 — —
Прочие долгосрочные обязательства 520 — —
ИТОГО по разделу IV 590 — —
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА —
Займы и кредиты (90, 94) 610 2376409 3174131
в том числе:
кредиты банков, подлежащие погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты 611 2376409 3174131
займы, подлежащие погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты 612 — —
Кредиторская задолженность 620 2484039 2067351
в том числе:
поставщики и подрядчики (60, 76) 621 478042 350128
векселя к уплате (60) 622 — —
задолженность перед дочерними и зависимыми обществами (78) 623 — —
задолженность перед персоналом организации (70) 624 350687 320181
задолженность перед государственными внебюджетными фондами (69) 625 — —
задолженность перед бюджетом (68) 626 — —
авансы полученные (64) 627 1651039 1397042
прочие кредиторы 628 4271 —
Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов (75) 630 — —
Доходы будущих периодов (83) 640 — —
Резервы предстоящих расходов (89) 650 — —
Прочие краткосрочные обязательства 660 — —
ИТОГО по разделу V 690 4860448 5241482
БАЛАНС (сумма строк 490 + 590 + 690) 700 7664465 8346086
Продолжения приложения 1
БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС КОДЫ
Форма №1 по ОКУД Форма №1 по ОКУД 0710001
Дата (год, месяц, число) 01 01 07
Организация ООО «Стекловъ» по ОКПО
Идентификационный номер налогоплательщика ИНН 5321059012
Вид деятельности по ОКДП
Организационно-правовая форма/форма собственности
________________________________________________________ по ОКОПФ/ОКФС
Единица измерения: руб. (ненужное зачеркнуть) по ОКЕИ 384/385

Дата утверждения
Дата отправки (принятия)
АКТИВ Код
строки На начало отчетного периода На конец отчетного периода
1 2 3 4
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ —
Нематериальные активы (04, 05) 110 — —
в том числе:
патенты, лицензии, товарные знаки (знаки обслуживания), иные аналогичные с перечисленными права и активы 111 — —
организационные расходы 112 — —
деловая репутация организации 113 — —
Основные средства (01, 02, 03) 120 2469228 2234122
в том числе:
земельные участки и объекты природопользования 121 — —
здания, машины и оборудование 122 884570 826952
Незавершенное строительство (07, 08, 16, 61) 130 1675638 2863000
Доходные вложения в материальные ценности (03) 135 — —
в том числе:
имущество для передачи в лизинг 136 — —
имущество, предоставляемое по договору проката 137 — —
Долгосрочные финансовые вложения (06, 82) 140 — —
в том числе:
инвестиции в дочерние общества 141 — —
инвестиции в зависимые общества 142 — —
инвестиции в другие организации 143 — —
займы, предоставленные организациям на срок более 12 месяцев 144 — —
прочие долгосрочные финансовые вложения 145 — —
Прочие внеоборотные активы 150 — —
ИТОГО по разделу I 190 4144866 5097122

Продолжения приложения 1
АКТИВ Код
строки На начало отчетного периода На конец отчетного периода
1 2 3 4
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы 210 1861187 1493372
в том числе:
сырье, материалы и др. аналогичные ценности (10, 12, 13, 16) 211 — —
животные на выращивании и откорме (11) 212 — —
затраты в незавершенном производстве (издержках обращения)
(20, 21, 23, 29, 30, 36, 44) 213 — —
готовая продукция и товары для перепродажи (16, 40, 41) 214 1861187 1493372
товары отгруженные (45) 215 — —
расходы будущих периодов (31) 216 — —
прочие запасы и затраты 217 —
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям (19) 220 — —
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) 230 — —
в том числе:
покупатели и заказчики (62, 76, 82) 231 — —
векселя к получению (62) 232 — —
задолженность дочерних и зависимых обществ (78) 233 — —
авансы выданные (61) 234 — —
прочие дебиторы 235 — —
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) 240 2214433 1212535
в том числе:
покупатели и заказчики (62, 76, 82) 241 179238 174312
векселя к получению (62) 242 — —
задолженность дочерних и зависимых обществ (78) 243 — —
задолженность участников (учредителей) по взносам в уставный капитал (75) 244 — —
авансы выданные (61) 245 1400277 696322
прочие дебиторы 246 634918 341901
Краткосрочные финансовые вложения (56, 58, 82) 250 40372 1082107
в том числе:
займы, предоставленные организациями на срок менее 12 месяцев 251 70372 1082107
собственные акции, выкупленные у акционеров 252 — —
прочие краткосрочные финансовые вложения 253 — —
Денежные средства 260 85228 149184
в том числе:
касса (50) 261 82939 149184
расчетные счета (51) 262 2289 —
валютные счета (52) 263 — —
прочие денежные средства (55, 56, 57) 264 — —
Прочие оборотные активы 270 — —
ИТОГО по разделу II 290 4201220 3937198
БАЛАНС (сумма строк 190 + 290) 300 8346086 9034320

Продолжения приложения 1
ПАССИВ Код
строки На начало отчетного периода На конец отчетного периода
1 2 3 4
III. КАПИТАЛЫ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал (85) 410 18000 18000
Добавочный капитал (97) 420 — —
Резервный капитал (86) 430 — —
в том числе:
резервы, образованные в соответствии с законодательством 431 — —
резервы, образованные в соответствии с учредительными документами 432 — —
Фонд социальной сферы (88) 440 — —
Целевые финансирование и поступления (96) 450 — —
Нераспределенная прибыль прошлых лет (88) 460 — —
Непокрытый убыток прошлых лет (88) 465 — —
Нераспределенная прибыль отчетного года (88) 470 — 3358950
Непокрытый убыток отчетного года (88) 475 — —
ИТОГО по разделу III 490 2104604 3376950
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты (92, 95) 510 — —
в том числе:
кредиты банков, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты 511 — —
займы, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты 512 — —
Прочие долгосрочные обязательства 520 — —
ИТОГО по разделу IV 590 — —
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты (90, 94) 610 3174131 3879233
в том числе:
кредиты банков, подлежащие погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты 611 3174131 3879233
займы, подлежащие погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты 612 — —
Кредиторская задолженность 620 350128 1778137
в том числе:
поставщики и подрядчики (60, 76) 621 350128 262240
векселя к уплате (60) 622 — —
задолженность перед дочерними и зависимыми обществами (78) 623 — —
задолженность перед персоналом организации (70) 624 320181 210358
задолженность перед государственными внебюджетными фондами (69) 625 — —
задолженность перед бюджетом (68) 626 — —
авансы полученные (64) 627 1397042 1304789
прочие кредиторы 628 — 750
Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов (75) 630 — —
Доходы будущих периодов (83) 640 — —
Резервы предстоящих расходов (89) 650 — —
Прочие краткосрочные обязательства 660 — —
ИТОГО по разделу V 690 5241482 565370
БАЛАНС (сумма строк 490 + 590 + 690) 700 8346086 9034320
Продолжения приложения 1
ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ КОДЫ
Форма №2 по ОКУД 0710002
Дата (год, месяц, число) 01 01 06
Организация ООО «Стекловъ» по ОКПО
Идентификационный номер налогоплательщика ИНН 5321059012
Вид деятельности по ОКДП
Организационно-правовая форма/форма собственности
________________________________________________________ по ОКОПФ/ОКФС
Единица измерения: руб. (ненужное зачеркнуть) по ОКЕИ 384/385
Наименование показателя Код
строки За отчетный
период За аналогичный период предыдущего года
1 2 3 4
I. Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) 010 187227500
в том числе от продажи:
011 —
012 —
013 —
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг 020 125912600
в том числе проданных:
021 —
022 —
023 —
Валовая прибыль 029 61314900
Коммерческие расходы 030 —
Управленческие расходы 040 20411300
Прибыль (убыток) от продаж (строки 010 – 020 – 030 – 040) 050 40903600
II. Операционные доходы и расходы —
Проценты к получению 060 —
Проценты к уплате 070 —
Доходы от участия в других организациях 080 —
Прочие операционные доходы 090 —
Прочие операционные расходы 100 —
III. Внереализационные доходы и расходы
Внереализационные доходы 120 —
Внереализационные расходы 130
Прибыль (убыток) до налогообложения (строки 050 + 060 – 070 + 080 + 090 – 100 + 120 – 130) 140 40903600
Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи 150 10845000
Прибыль (убыток) от обычной деятельности 160 30058600
IV. Чрезвычайные доходы и расходы
Чрезвычайные доходы 170 —
Чрезвычайные расходы 180 —
Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода (строки 160 + 170 – 180)) 190 30058600
Продолжения приложения 1

ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ КОДЫ
Форма №2 по ОКУД 0710002
Дата (год, месяц, число) 01 01 07
Организация ООО «Стекловъ» по ОКПО
Идентификационный номер налогоплательщика ИНН 5321059012
Вид деятельности по ОКДП
Организационно-правовая форма/форма собственности
_______________________________________________________ по ОКОПФ/ОКФС
Единица измерения: руб. (ненужное зачеркнуть) по ОКЕИ 384/385
Наименование показателя Код
строки За отчетный
период За аналогичный период предыдущего года
1 2 3 4
I. Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) 010 183579400
в том числе от продажи:
011 —
012 —
013 —
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг 020 116482600
в том числе проданных:
021 —
022 —
023 —
Валовая прибыль 029 67096800
Коммерческие расходы 030 32516900
Управленческие расходы 040 —
Прибыль (убыток) от продаж (строки 010 – 020 – 030 – 040) 050 34579900
II. Операционные доходы и расходы
Проценты к получению 060 —
Проценты к уплате 070 7794400
Доходы от участия в других организациях 080 6778200
Прочие операционные доходы 090 —
Прочие операционные расходы 100 —
III. Внереализационные доходы и расходы
Внереализационные доходы 120 —
Внереализационные расходы 130 —
Прибыль (убыток) до налогообложения (строки 050 + 060 – 070 + 080 + 090 – 100 + 120 – 130) 140 33563700
Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи 150 6329100
Прибыль (убыток) от обычной деятельности 160 27234600
IV. Чрезвычайные доходы и расходы
Чрезвычайные доходы 170 —
Чрезвычайные расходы 180 —
Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода (строки 160 + 170 – 180)) 190 27234600
Приложение 2
Расчет точки безубыточности.
Для расчета точки безубыточности используются простые соотношения, основанные на балансе выручки:
Выручка = Переменные издержки + Постоянные издержки + Прибыль.
В нашем случаи исходные данные имеют следующий вид:
На метр квадратный Процент
Цена метра квадратного 6027 руб. 100 %
Переменные издержки 4305 руб. 60 %
Единичный вложенный доход 1722 руб. 40 %
Постоянные издержки составляют 261744 рубля в месяц.
Если X — точка безубыточности в метрах квадратных, то с помощью основного уравнения получим:
6027X = 4305X + 261744 + 0,
откуда X = 152 квадратных метра.

1

2

x (152)
3
100 200 300……… 700

1. Выручка от предполагаемого объёма (4218900 = (8400/ 12)* 6027)
2. Переменные издержки (3013500= (8400/ 12)* 4305)
3. Постоянные издержки (261744)

Поделиться в соц. сетях

Опубликовать в Google Buzz
Опубликовать в Google Plus
Опубликовать в LiveJournal
Опубликовать в Мой Мир
Опубликовать в Одноклассники

Яндекс.Метрика