ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ ООО «УСАДЬБА»)

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ НА РЫНКЕ 7
1.1.Конкуренция: понятие, сущность, виды 7
1.2. Факторы конкурентоспособности организации 15
1.3. Нормативно-правовое регулирование конкуренции на рынке 29
2. КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «УСАДЬБА» И АНАЛИЗ ЕЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ НА МЕБЕЛЬНОМ РЫНКЕ САНКТ – ПЕТЕРБУРГА 33
2.1. Организационно-экономическая характеристика организации 33
2.2. Анализ конкурентной среды ООО «Усадьба» 36
2.3. Анализ конкурентоспособности ООО «Усадьба» 49
3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «УСАДЬБА» НА МЕБЕЛЬНОМ РЫНКЕ САНКТ – ПЕТЕРБУРГА 58
3.1. Разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности ООО «Усадьба» 58
3.2. Оценка экономической эффективности предложенных рекомендаций 69
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 73
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ 76
ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Возможность свободной конкурентной борьбы между рыночными субъектами – одно из условий реального существования рынка. Соответственно, наличие свободной конкуренции принимается как один из важных факторов рыночных отношений в экономике. Рыночная экономика, характеризующаяся высокой степенью неопределенности в поведении потребителей и конкурентов, а также возможных изменений в окружающей среде организации, определяет необходимость надежных ориентиров развития и адекватных обобщающих сравнительных оценок результатов деятельности организаций. Ключевыми индикаторами, отражающими способность какого-либо рыночного субъекта выживать и развиваться в условиях свободной состязательности, является уровень конкурентных преимуществ субъекта и его конкурентоспособность.
Значительные резервы повышения конкурентоспособности организации заложены в ее конкурентных преимуществах, формирующихся в основном за счет факторов внутренней среды самой организации. Проблемы исследования конкурентоспособности рассматриваются в литературе по стратегическому менеджменту, маркетингу и специальной литературе, посвященной проблемам конкурентоспособности.
Такие авторы как Б.И.Герасимов , Е.П.Михалева , И.М. Синяева, В.Е . Хруцкой рассматривают проблемы конкуренции с точки зрения рыночных структур, подробно показывают отличия ценовой и неценовой конкуренции.
Г.Д.Антонов , Г.Г. Кузьминич и Т.Г. Философова в своих исследованиях касаются изучения непосредственно проблем и факторов конкурентоспособности товара и предприятия, приводят свою точку зрения на зависимость конкурентоспособности предприятия от различных факторов, показывают методы оценки конкурентоспособности.
Авторы исследований по стратегическому менеджменту А.П.Егоршин , М.А.Чернышев , К. Фляйшер рассматривают проблему оценки конкурентоспособности с точки зрения конкурентных сил Портера.
Все исследователи рассматривают общие, универсальные методы улучшения конкурентных преимуществ предприятия.
В целом, проблема конкурентоспособности предприятия достаточно полно исследована в литературе, даны общие алгоритмы оценки существующих конкурентных преимуществ и пути их повышения. На основании приведенных теоретических исследований возможно проведение собственного исследования, адаптированного к конкретной отрасли и предприятию.
Объектом исследования является ООО «Усадьба».
Предмет исследования – методы формирования конкурентных преимуществ предприятия.
Для того чтобы объективно оценить конкурентоспособность фирмы и ее товаров на рынке, руководителю и экономистам необходимо пользоваться методиками, которые бы позволили в короткие сроки и без дополнительных поисков информации рассчитывать показатель конкурентоспособности. Пользуясь разработанными рекомендациями и методиками расчета показателя конкурентоспособности товара и фирмы, можно выявить первые угрозы со стороны конкурентов и предпринять соответствующие меры.
В соответствии с этим, главная цель дипломного проекта – анализ конкурентоспособности предприятия, продукции ООО «Усадьба» и разработка путей ее повышения.
Исходя из поставленных целей, можно сформировать следующие задачи:
– изучить теоретические основы и факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия;
– охарактеризовать деятельность предприятия и его экономические показатели;
– провести анализ конкурентоспособности предприятия ООО «Усадьба»;
– разработать методы улучшения конкурентных преимуществ предприятия;
– провести оценку эффективности мероприятий.
В качестве исходной информации использовалась учебная, на¬учная, методическая, справочная литература по вопросам оценки и управления конкурентоспособности продукции, документы бухгалтерско-финансовой отчетности предприятия.
Практическая значимость работы состоит в возможности применения оценки конкурентоспособности и разработанных рекомендаций на данном и аналогичном предприятии.
Направлением реализации результатов работы может стать их практическое применение на отраслевом рынке.
Структурно работа состоит из введения, теоретической, аналитической, практической глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.
В первой главе работы рассмотрены теоретические основы, формирующие конкурентоспособность предприятия, дано определение конкурентоспособности, изучены факторы, ее формирующие. Рассмотрены виды конкурентных рынков, приведены методы оценки конкурентоспособности.
Во второй главе рассмотрена деятельность предприятия ООО «Усадьба», проведена оценка финансово- экономических показателей, оценка конкурентной среды, оценка конкурентоспособности.
В третьей главе разработана программа повышения конкурентоспособности, проведена экономическая оценка эффективности внедрения программы.
Направлением реализации результатов работы может стать их практическое применение на рынке мебели.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ НА РЫНКЕ

1.1.Конкуренция: понятие, сущность, виды
Главным элементом хозяйственного механизма экономики является конкуренция. Можно дать ей следующие определения:
– конкуренция – экономическое состязание за достижение наилучших результатов в области какой-либо деятельности;
– конкуренция – процесс соперничества между участниками рынка за более выгодные условия производства, распределения, обмена, потребления продукта с целями максимизации прибыли и полезности (для потребителя);
– конкуренция представляет собой определенную форму развития производственных сил, факторов производства и ресурсов. Конкурентные отношения складываются между всеми субъектами экономики (домохозяйствами, государством, предприятиями) .
Современный взгляд на конкуренцию выражается в том, что благодаря взаимодействию с конкуренцией элементы рыночного механизма: цена, спрос и предложение – обеспечивают рынку режим саморегулирования, тенденцию к достижению равновесного состояния.
Кроме того, конкуренция выступает важнейшим объективным импульсом к развитию экономики с рыночным механизмом.
В конкуренции выражается сущность рыночных отношений. Признаками рыночной конкуренции являются:
– борьба, состязание в сфере экономики за лучшие условия производства, купли и продажи товара:
– борьба за общественное признание затрат и результатов производства;
– стремление к лидерству;
– наличие одной цели, возможной лишь для ограниченного числа участников (получение максимального личного дохода). Без этого признака конкуренция возникнуть не может, так как в противном случае нет причин для соперничества;
– наличие на рынках большого числа независимо действующих покупателей и продавцов любого конкретного продукта или ресурса;
– свобода выбора входа и выхода с рынка;
– невозможность каждого отдельного продавца воздействовать на предложение, цену, покупателя и манипулировать рынками для своей выгоды;
– экономическое подчинение производителя интересам потребителя .
Конкуренция направляет деятельность экономических субъектов в интересах всего общества. В современной рыночной экономике выделяют шесть основных функций конкуренции: регулирующая, аллокационная, адаптационная, инновационная, распределительная, контролирующая
Регулирующая функция заключается в воздействии на предложение благ в целях установления их оптимального соответствия спросу. Аллокационная функция выражается в эффективном размещении факторов производства. Адаптационная функция нацелена на рациональное приспособление предприятий к условиям внутренней и внешней среды. Инновационная функция обнаруживается в различных проявлениях новаторства, опирающегося на достижение научно-технического прогресса. Распределительная функция оказывает прямое воздействие на распределения национального продукта среди потребителей. Контролирующая функция призвана не допустить установления монополистического диктата одних участников рынка над другими. Можно также дополнить этот список еще одной важной функцией – мотивации. Эффективная конкуренция является мотивирующим фактором для предприятия в целях получения прибыли и укрепления своего рыночного положения.
В условиях современного рынка конкуренция играет роль рыночного регулятора, который воздействует на следующие явления: предлагаемый диапазон цен; уравновешивает спрос и предложение; приводит рыночную цену к равновесию.
Кроме того, экономическая роль конкуренции заключается в стимулировании инновационного развития общества, создании эффективных условий производства и обращения, вытеснении с рынка субъектов, не соответствующих современным условиям хозяйствования .
Главное значение конкуренции – в развитии предпринимательской деятельности, а значит экономическом развитии общества в целом.
Рыночную структуру характеризует ряд факторов: количество фирм в отрасли, тип производимого продукта, возможности для входа в отрасль и выхода из нее иных фирм, степень воздействия на цену товара.
С учетом этих факторов выделяют четыре рыночные структуры:
– совершенная (чистая) конкуренция;
– чистая монополия;
– монополистическая конкуренция;
– олигополия.
Рынку в условиях совершенной конкуренции присущи следующие черты:
– на этом рынке действует большое число фирм, каждая из которых независима от поведения других фирм и принимает решение самостоятельно. Любая фирма отрасли не в состоянии воздействовать на рыночную цену производимого отраслью товара;
– фирмы отрасли производят один и тот же (гомогенный) товар, поэтому для покупателей абсолютно безразлично, товар какой фирмы приобретать;
– отрасль является открытой для входа в нее и выхода любого количества фирм. Ни одна фирма отрасли не предпринимает какого-либо противодействия, как не существует и каких-либо законодательных ограничений этому процессу.
Структура монополии должна отвечать условиям:
– предприятие-монополист является единственным производителем товара, представляет собой всю отрасль;
– выпускаемый товар не имеет аналогов. Соответственно при изменении цен в других отраслях, спрос на товар меняется незначительно;
– вход в монополию других фирм невозможен.
При чистой монополии на рынке всего один продавец. Это может быть государственная организация (например, Газпром), либо частная регулируемая монополия или частная нерегулируемая монополия.
Монополия может принимать следующие виды:
1.Закрытая монополия. Монопольное положение фирмы защищено государством с помощью законодательства или других прав.
2.Открытая монополия возникает, когда фирма приобретает власть с помощью своих авторских достижений. Открытая монополия имеет временный характер, пока конкуренты не овладеют такими же технологиями.
3.Естественная монополия для тех отраслей, в которых присутствие единственного производителя имеет минимальные средние издержки при обеспечении рыночного спроса.
4.Монопсония-рыночная власть концентрируется у покупателя. Фирма является единственным покупателем в отрасли.
Монополия приводит не только к отрицательным последствиям, но и выгодам. Рыночная власть создает возможности для внедрении инноваций, экономии на издержках от масштабов производства .
Таким образом, для общественного благосостояния деятельность монополий благоприятна, так как с их помощью можно осваивать масштабные проекты, развивать инновации, оказывать помощь в реализации государственных интересов.
Монополистическая конкуренция характеризуется множеством продавцов, но продукты дифференцированы. Многие рынки имеют все черты совершенной конкуренции, за исключением одинаковых продуктов. Монополистическая конкуренция – это рынки, на которых многие маленькие и не очень маленькие фирмы конкурируют свободно, предлагая отличающиеся друг от друга продукты, удовлетворяющие одни и те же потребности. Многие компании напряженно работают, чтобы произвести товары, которые являются особыми или уникальными. Когда много компаний продают схожие товары, они стараются объяснить, что их товары обладают “новыми, улучшенными” качествами, или предназначены “специально для профессионалов”, или они “наилучшие за самую низкую плату”. Если на рынке продаются отличные друг от друга товары или считается, что они неодинаковые, то этот рынок уже больше не является рынком с совершенной конкуренцией. Многие рынки услуг подходят к модели монополистической конкуренции. Хороший пример – рестораны. В любом крупном городе существует много конкурирующих между собой ресторанов, они предлагают разнообразный ассортимент блюд. Производство одежды и обуви, издание книг, изготовление мебели характеризуются монополистической конкуренцией. Можете ли вы назвать примеры рынков, где существует монополистическая конкуренция? Как дифференцируются продукты
Процесс создания уникальной продукции известен под названием товарной дифференциации. Успешная дифференциация позволяет предприятию создать такую продукцию, которую потребители предпочтут продукции его конкурентов. Телевизоры, например, могут дифференцироваться по качеству изображения, размеру экрана, материалу, из которого изготовлен корпус и т. д. Некоторые производители используют яркие необычные этикетки. Известная во всем мире компания “Levi Strauss”, вот уже 150 лет производящая джинсы, использует специальные швы и уникальные заклепки на карманах. Чтобы сделать заметной свою продукцию, компании не только изменяют основные качества продукта и используют разнообразное оформление, но и применяют другие методы дифференциации:
1. Предоставление дополнительных услуг покупателям. Любая форма расчета, бесплатная доставка и возможность купить товар, не выходя из машины, – вот примеры дополнительных услуг, которые оказывают предприятия, чтобы привлечь к себе покупателей. Даже простой обходительности с клиентами бывает достаточно, чтобы дифференцировать услуги продавца.
2. Престиж. Многие компании напряженно работают над созданием имиджа высокого качества производимой продукции, которая способна придать особый статус покупателю. Людям, которые покупают автомобили “Мерседес” нужно нечто большее, чем просто средство передвижения.
3. Гарантии и обслуживание. Людей, решивших приобрести персональный компьютер, может привлечь та фирма, которая предлагает хорошее техническое обслуживание. Товар с гарантией, предполагающей удобное обслуживание на длительный срок, находит покупателей быстрее, чем такой же товар, но без гарантии.
Можно выделить три принципиально возможных варианта поведения фирмы на рынке олигополии:
1. Нескоординированная олигополия – вариант ломаной кривой спроса и жесткости цен.
2. Сговор (картель) фирм, на котором основан принцип максимизации совместной прибыли.
3. Лидерство в ценообразовании – ситуация директивных цен.
Барьеры входа в отрасль (на рынок) представляют собой ограничения, устраняющие конкурентов, препятствующие им выйти на рынок .
Барьеры для вступления наиболее часто встречаются в монополистических и олигополистических рынках, где наблюдается сокращение количества конкурирующих фирм. Барьеры означают рост цен и прибыли для тех фирм, которые защищены барьерами для входа на рынок.
Барьеры возникают из различных источников:
– дифференциация продукции: это наличие какой-либо функции или предполагаемой ценности для потребителей, что повышает лояльность клиентов и снижает потребительские рассмотрения альтернатив на рынке;
– эффект масштаба: продукты, требующие высоких начальных капитальных затрат, но с низкими переменными затратами производства, позволяют существующим производителям распространять свои постоянные издержки, а выпуск увеличивать.
Потенциальные конкуренты воздержатся от входа в рынок, потому что они не имеют времени и мощности для производства такого количества продукции в сжатые сроки.
Как пример, можно привести Независимые розничные сети, которые действуют на рынке успешно за счет эффекта масштаба и поглощают мелких конкурентов.
– требования к капиталу: продукты или услуги, требующие значительных первоначальных инвестиций, отпугивают потенциальных конкурентов. Существующие автомобильные производители, производители стали и телекоммуникационные компании потратили значительные суммы на создание своих предприятий. Размеры инвестиций и суммы начального капитала являются существенным барьером входа в отрасль.
– доступ к каналам дистрибуции: для существующих фирм – это формы контроля доступа для клиентов, либо через собственность или договорных отношений. Малые и новые производители часто испытывают трудности с получением полочного пространства в магазинах розничной торговли и в поиске представителей для продвижения и продажи своих продуктов через каналы дистрибуции.
– другие затраты, преимущества: за счет снижения арендной платы (оговаривается при заключении долгосрочных контрактов), опыта, доступа к материалам, и отношения в отрасли, существующие компании, часто производят товар стоимостью ниже, чем у потенциальных конкурентов, закрыв для них вход на рынок .
– государственной политики: лицензии, патенты, безопасность и стандартов по защите окружающей среды, и доступа к распределению также создают барьеры для входа на рынок. Патенты дают фирме монополию в течение указанного периода времени. Лицензии ограничивают рынок территориально или продуктно. Многие отрасли промышленности предпочитают государственное лицензирование как способ ограничить дальнейший вход на их рынки. Стандарты безопасности и стандарты на загрязнение увеличивают поток документов и начальные затраты для потенциальных конкурентов. Правительственные ограничения на доступ к распределению также действуют в качестве барьера для выхода на рынок. Информация и получение доступа к информации традиционно выступают в качестве барьера для выхода на рынок.
Кратко охарактеризуем ценовую и неценовую конкуренцию.
Ценовая конкуренция характеризуется тем, что используются только ценовые методы борьбы с конкурентами. .
Методы ценовой конкуренции могут быть разделены на три группы. Первую группу составляют методы, основанные на понижении цен, вторую группу – методы, основанные на повышении цен, третью – методы, основанные на поддержании цен на неизменном уровне.
Неценовая конкуренция связана, прежде всего, с изменением качества услуг .
Управление методами и формами ценовой и неценовой конкуренции позволяет предприятию получить дополнительные преимущества. При управлении ценовой конкуренцией предприятие может получить контроль над большим количеством рыночного сегмента и клиентов, а также ускоренную подготовку к предоставлению новых услуг при одновременном снижении их себестоимости.
Управляя методами и формами неценовой конкуренции, предприятие достигает повышения качества своих услуг, достижение уровня качества более высокого, чем у конкурентов.
1.2. Факторы конкурентоспособности организации
Конкурентоспособность – это величина, состоящая из нескольких слагаемых факторов:
– качество;
– цена;
– послепродажный сервис;
– маркетинг.
Факторы, определяющие конкурентоспособность продукции, должны иметь 3 характеристики:
– повышать привлекательность товара компании для целевой аудитории;
– повышать уровень прибыли компании от продажи товара;
– положительно влиять на удовлетворенность товаром целевого рынка.
Лидерство в себестоимости продукта позволяет устанавливать цену на 10% ниже среднерыночной и привлекать группу потребителей чувствительных к цене продукта. Однозначно, такой показатель конкурентоспособности товара влияет на увеличение прибыли организации. Так как компания работает с потребителем, для которого низкая цена — важный критерий выбора, фирма обеспечивает привлекательность товара и повышает удовлетворенность целевого рынка.
Товарные факторы.
Данная группа критериев конкурентоспособности включает все характеристики продукта, которые способны повысить удовлетворенность покупателя от покупки товара:
– вкус, запах, цвет товара;
– широта ассортиментной линейки;
– уникальность свойств продукта или услуги;
-критерии, означающие эффективность продукта для целевой аудитории;
– критерии, отвечающие за качество продукта;
– критерии, повышающие доверие к продукту;
– срок службы продукта;
– условия продажи и после продажное обслуживание;
– уровень цены на товар;
– дистрибуция и качество выкладки товара;
– уровень знание торговой марки.
Рыночные факторы конкурентоспособности.
Данная группа критериев включает параметры, которые способны описать уровень конкуренции на рынке:
– наличие товаров заменителей;
– сила входных барьеров на рынок;
– количество игроков;
– уровень разнообразия товаров и дифференциации на рынке;
– ограничения со стороны государства.
Ресурсные факторы.
Данная группа критериев конкурентоспособности включает описание всех ресурсов компании, способных значимо повлиять на уровень прибыльности и мобильность бизнеса:
– квалификация персонала;
– наличие свободных оборотных средств;
– возможности в рекламе товара;
– существование экономии на масштабе;
– владение патентами или особыми технологиями;
– скорость принятия решения;
– скорость реакции на рыночные изменения.
Конкурентоспособность фирмы — это способность данной фирмы применять конкурентный потенциал для борьбы с соперниками и достижения конкурентных преимуществ. Это обычно определяется с помощью показателей рентабельности затрат, уровня доходности, приходящейся на единицу одноименных затрат. Сопоставление уровней рентабельности затрат компаний-конкурентов и их динамики в долгосрочном, среднесрочном и краткосрочном периодах позволяет не только получить необходимое представление о степени продуктивности использования ресурсов, но и оценить способности данных компаний к взаимному соперничеству .
Таким образом, конкурентные преимущества организации являются результатом интеграции базовых факторов, а именно: степени удовлетворения требований со стороны потребителей производимых услуг данной организацией в целевом рыночном сегменте и превосходства данной организации в отношении состояния и развития факторов ее внутренней среды, определяющих себестоимость производимых услуг, т. е. ценовые преимущества. Факторы конкурентоспособности можно также представить в виде косвенных критериев, которые подразделяются на две основные группы: потребительские и экономические .
Классификация этих критериев показана на рис. 1. Критерии в равной мере относятся к фирме и ее товару, по ним можно отдельно оценить товар и фирму, которая его реализует.

Рис. 1. Классификация критериев конкурентоспособности
Расшифруем критерии конкурентоспособности, показанные на схеме:
– потребительские критерии отвечают за потребительскую ценность, ими являются качество и ассортимент;
– качество товаров, сложность оценки качества состоит в том, что заданный уровень при разработке товара может отличаться от уровня качества уже выпущенного товара.
– при одинаковом ассортименте потребитель отдаст предпочтение более качественному товару;
-основополагающим экономическим критерием конкурентоспособности является цена.
Конкурентоспособность является сложным свойством товаров, которое характеризуется интегральным относительным показателем. Показатель можно определить только в сравнении с товаром-аналогом и сам он состоит из нескольких составляющих (ассортимент, цена, качество, скидки).
Предприятие должно обеспечить себе уровень конкурентоспособности по восьми факторам:
– товарная концепция, на которой основана деятельность предприятия;
– уровень качества;
– цена реализации;
– финансы и финансовая устойчивость;
– методы и каналы реализации;
– сервисная составляющая;
– наличие экспорта;
– сопутствующие услуги.
Факторы могут воздействовать как в сторону повышения конкурентоспособности предприятия, так и в сторону уменьшения.
Можно представить факторы обеспечения конкурентоспособности в виде схемы (рис.2).
Все факторы представляют собой систему из:
– финансово-экономических факторов, показывающих устойчивость, прибыльность предприятия;
– технических, что свойственно производственным предприятиям, которые могут обладать современным оборудованием;
– социальных, например, в виде системы поддержки персонала;
– организационно-технологических в виде применения современных технологий;
– ресурсных, например, в виде персонала высокой квалификации;
– рыночных, это может быть большая доля покрытия рынка;
– управленческих в виде компетенций;
– структурных в виде эффективной структуры.

Рис. 2. Факторы конкурентоспособности
Например, снижение затрат может обеспечить конкурентоспособность через:
Ценообразование – повышенное внимание к гибкому ценообразованию; определение цен в соответствии со стратегическими целями; установление реальной ценности товаров для потребителей.
Издержки – устойчивое снижение затрат, обеспечивающее их конкурентоспособность; значение аутсорсинга.
Денежные средства – оптимизация оборотного капитала; значение цепочки поставок; управление рисками, связанными с денежными потоками.
Капитал – обеспечение большей гибкости; осуществление сделок; слияния и поглощения; реструктуризация .
Оценка конкурентоспособности любого предприятия имеет важное значение для его деятельности, в первую очередь для того, чтобы определить, в чем его преимущества и недостатки перед конкурентами и сделать выводы для выработки предприятием собственной успешной конкурентной стратегии и поддержания конкурентного преимущества. Можно выделить следующие принципы оценки конкурентоспособности предприятия:
– комплексности анализа совокупности бизнес-процессов, составляющих деятельность предприятия;
– принцип системного подхода к работе, на основе которого предприятие представляется в виде сложной системы, функционирующей в открытой системе;
– динамичность и сравнимость элементов, говорящая о том, что оценка показателей производится в динамике и необходимо проводить сравнение с показателями предприятий;
– необходимость учитывать особенности предприятия как отраслевые, так и территориальные .
Для обеспечения конкурентоспособности фирма должна придерживаться одной из конкурентных стратегий. Майкл Портер выделяет следующие пути повышения конкурентоспособности предприятия:
1. Абсолютное лидерство в издержках. Главное конкурентное преимущество компании, выбравшей данную стратегию, заключается в ее устойчивости по отношению к колебаниям цен на продукцию, выпускаемую в данной отрасли. Чтобы следовать этой стратегии, компания должна иметь контроль над большой долей рынка, иметь доступ к ресурсам и широкую клиентскую базу;
2. Дифференциация. В качестве альтернативы лидерству в минимизации издержек существует стратегия дифференциации продукции, т. е. создания такого продукта или услуги, которая воспринималась бы в рамках всей отрасли как уникальная;
3. Фокусирование. Компания, проводящая такую стратегию, сосредоточивает свои усилия на удовлетворении конкретного типа покупателей, на определенном ассортименте продуктов или на рынке определенного географического региона .
И. Ансофф рассматривает стратегии относительно вывода товара на новый рынок или продолжения деятельности на прежнем в зависимости от новизны товара. Модель развития товара/рынка И. Ансоффа (матрица Ансоффа) позволяет использовать одновременно несколько стратегий.
Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие:
– Стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). Компания должна совершенствоваться на своем рынке со своим товаром, пытаться захватить большую долю рынка.
– Товарная экспансия (Развитие продукта) – развитие портфеля продуктов. Компания развивает имеющийся товарный ассортимент и создает новый для работы на прежнем рынке.
– Стратегия развития рынка. Рынок развивается через поиск новых потребительских сегментов, поиск новых регионов и стран для сбыта.
– Стратегия диверсификации означает, что разрабатывается как товар, так и рынок .
Достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются отсутствие необходимости специальной подготовки, возможно применение при ограниченных данных. Недостатки выражаются в слишком упрощенном подходе к проблеме. Но, в целом матрица дает хороший ориентир для дальнейших действий.
В современных экономических условиях проблема конкурентоспособности отечественных производителей и выпускаемой ими продукции как на мировом, так и на внутреннем рынке становится важнейшей. Российская экономика, располагая значительной частью ресурсного мирового потенциала, имеет ограниченное количество конкурентоспособных отраслей и занимает достаточно скромное место в мировом разделении труда. Главная задача состоит в том, чтобы расширить список конкурентоспособных предприятий.
Поскольку конкурентоспособность складывается из множества различных факторов, достаточно важной и сложной является проблема ее оценки на уровне предприятия. Несмотря на достаточно глубокую проработку данной проблемы отечественными и зарубежными специалистами, единого полхода к количественной оценке уровня конкурентоспособности на сегодняшний день нет. Методики разных авторов существенно отличаются друг от друга по числу показателей, охватывают различные аспекты исследуемой категории, не имеют универсального характера.
В самом общем виде процедура оценки представляет собой алгоритм, включающий следующие этапы:
– определение цели оценки конкурентоспособности;
– исследование факторов, влияющих на конкурентоспособность объекта;
– формирование критериев и показателей конкурентоспособности предприятия;
– расчет частных показателей;
– определение обобщающих показателей конкурентоспособности предприятия;
– анализ результатов оценки конкурентоспособности.
Показатели, условно можно подразделить на частные, позволяющие исследовать и оценить основные параметры деятельности предприятия, и обобщающие, характеризующие результаты работы предприятия и его положение на рынке. Все частные показатели объединены в пять групп, характеризующих различные аспекты деятельности предприятия: маркетинг, организационно-кадровый потенциал, финансовое состояние, уровень техники и технологии и характеристику выпускаемой продукции.
Эффективность работы предприятия по выделенным направлениям предлагается определять через обобщающие показатели, которые характеризуют основные аспекты деятельности предприятия по пяти направлениям. Сравнив фактическое значение показателей для предприятия с базовым уровнем, можно сделать выводы о слабых/сильных сторонах его деятельности.
Следующим уровнем обобщающих показателей являются:
– уровень качества продукции и услуг по отношению к базовому значению;
– доля внутреннего рынка предприятия;
– величина добавленной стоимости.
Оценка уровня качества продукции по основным параметрам позволит произвести сравнение с конкурирующими изделиями, завоевавшими значительную долю рынка и пользующимися устойчивым спросом и репутацией у пользователей. Это облегчит процесс прогнозирования потенциального спроса на внешних рынках.
Значение показателя «доля внутреннего рынка» будет свидетельствовать об уровне эффективности функционирования всех подразделений компании на внутреннем рынке, что может стать импульсом для их развития на внешнем рынке.
Динамика изменения добавленной стоимости будет свидетельствовать о возможностях компании успешно развиваться в будущем: внедрять инновации, обновлять и модернизировать оборудование, обучать персонал, совершенствовать методы управления.
Иными словами, оценка конкурентоспособности предприятия представляет собой ряд действий, включающий выработку метода, посредством которого и будет проведена оценка.
Количественные методы, по виду показателя, условно можно подразделить на методы с интегральным показателем и факторными показателями. Метод, основанный на факторных показателях, заключается в параметрическом анализе предприятия и конкурентов по уровню цен; обеспеченности материально-техническими ресурсами и кадрами; ценовой политики; политики в области снабжения сырьем и материалами, а также в области сбыта; административных ограничений и т.д. В связи с чем, с помощью этого метода учитываются и определяются:
1. Емкость рынка, на котором происходит конкуренция.
2. Слабые и сильные места предприятия и конкурентов перед потребителем.
На одном ряду с вышеизложенным следует отметить, что данный метод является односторонним и недостаточным, поскольку фокусируется строго на конкурентных преимуществах предприятия без учета текущего уровня финансовой устойчивости. В связи с чем, наибольшее распространение в практике нашло свое применение количественные методы, использующие интегральный показатель. К ним относят детерминированные, стохастические и нечетко-множественные методы.
Детерминированные методы нашли наибольшее применение на практике. К ним относят метод бальной оценки, метод сумм, метод суммы мест, метод средней арифметической взвешенной, метод желательности и другие методы .
Оценка конкурентоспособности на основе расчета рыночной доли позволяет выделить следующие группы хозяйствующих единиц: с быстро улучшающимися, с улучшающимися, с ухудшающимися и быстро ухудшающимися конкурентными позициями. Классификация размера рыночных долей и их динамик дает возможность построить конкурентную карту рынка, с помощью которой определяется место исследуемого субъекта в структуре рынка, степень доминирования на рынке, особенности развития конкурентной среды.
Важность оценки конкурентного статуса фирмы определяется целым рядом обстоятельств, среди которых:
– выявление собственной позиции по отношению к конкурентам и товарам – конкурентам;
– выявление слабых мест для определения направлений роста конкурентоспособности;
– изменение схемы продаж и партнерства;
– развитие инвестиционной программы;
– планирование методов охвата большей доли рынка.
В совокупности существующих общенаучных методов можно также выделить следующие методы оценки конкурентоспособности:
1) дифференциальный – метод оценки конкурентоспособности, основанный на сопоставлении единичных параметров анализируемого и аналогового предприятия.
Базой сравнения могут выступать: потребность покупателей; величина необходимого полезного эффекта; конкурирующий товар; гипотетический образец; группа аналогов.
Дифференциальный метод оценки конкурентоспособности, основанный на использовании единичных параметров анализируемой продукции и базы сравнения и их сопоставлении.
Если за базу оценки принимается потребность, расчет единичного показателя конкурентоспособности производится по формуле:

, (1.1)
где qi – единичный параметрический показатель конкурентоспособности по i-му параметру (i = 1, 2, 3, …, n);
Pi – величина i-го параметра для анализируемой продукции;
Piо – величина i-го параметра, при котором потребность удовлетворяется полностью; n – количество параметров.
Так как параметры могут оцениваться различным способом, то при оценке по нормативным параметрам единичный показатель принимает только два значения – 1 или 0. При этом если анализируемая продукция соответствует обязательным нормам и стандартам, показатель равен 1, если параметр продукции в нормы и стандарты не укладывается, то показатель равен 0.
2) комплексный – метод оценки конкурентоспособности предприятия, основанный на применении групповых, интегральных, смешанных показателей .
Он основывается на применении комплексных показателей или сопоставлении удельных полезных эффектов анализируемой продукции и образца.
Расчет группового показателя по нормативным параметрам производится по формуле:
, (1.2)
где Iнп – групповой показатель конкурентоспособности по нормативным параметрам; qнi – единичный показатель конкурентоспособности по i-му нормативному параметру, рассчитываемый по формуле (1.1).
Отличительной особенностью данной формулы является то, что если хотя бы один из единичных показателей равен 0, что означает несоответствие параметра обязательной норме, то групповой показатель также равен 0. Очевидно, что товар при этом будет неконкурентоспособен. Оцениваются технические, экономические, маркетинговые и любые другие показатели.
Расчет интегрального показателя конкурентоспособности производится по формуле:
(1.3)
где К – интегральный показатель конкурентоспособности анализируемой продукции по отношению к изделию-образцу;
Если К<1, то рассматриваемый товар уступает образцу по конкурентоспособности, а если К>1, то превосходит, при равной конкурентоспособности К=1 .
Если анализ проводится по нескольким образцам, интегральный показатель конкурентоспособности продукции по выбранной группе аналогов может быть рассчитан как сумма средневзвешенных показателей по каждому отдельному образцу.

(1.4)
где Кср – интегральный показатель конкурентоспособности продукции относительно группы образцов; Кi – показатель конкурентоспособности относительно i-го образца; Ri – весомость i-го образца в группе аналогов; N – количество аналогов.
Как видно из анализа существующих методов оценки конкурентоспособности предприятия, многие из них основаны на признании того, что конкурентоспособность предприятия напрямую отражается конкурентоспособностью выпускаемой им продукции (метод оценки на основе уровня продаж).
Анализ результатов оценки конкурентоспособности товара или услуг позволяет:
– оптимизировать затраты и структуру ресурсов;
– внедрить контроль качества;
– изменить политику закупа и инвестиций;
– сменить поставщиков с целью расширения ассортимента или снижения цены;
– внедрить организационные усовершенствования;
– изменить каналы продаж;
– внедрять инновации.
1.3. Нормативно-правовое регулирование конкуренции на рынке
Формирование конкурентного права основано на условиях рынка. Необходимость использования правового регулирования конкурентных отношений определена как требованиями рынка, так и тем, что деятельность на товарном рынке, так же как и другие области деятельности нуждается в регулировании.
Потребность в развитии и использовании практического правового регулирования стала особенно актуальна в связи с растущей конкуренцией.
Правовые нормы повышают эффективность и защищенность деятельности в рамках всего комплекса рыночной деятельности.
В Российской Федерации концепция законодательства о конкуренции была реализована через разработку специального закона, в который наряду с большим по объему собственно антимонопольным законодательством были включены отдельные нормы, направленные на регулирование недобросовестной конкуренции.
В настоящее время в Федеральном законе от 26.07.2006 г. № 135-ФЗ «О защите конкуренции» ред. от 04.06.2014 (далее — Закон о защите конкуренции) инкорпорированы нормы двух законов: Закона РСФСР от 22.03.1991 года № 948-1 «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках» и Федерального закона от 23.06.1999 г. № 117-ФЗ «О защите конкуренции на рынке финансовых услуг» .
Закон о защите конкуренции устанавливает организационные и правовые основы защиты конкуренции, в том числе предупреждение и пресечение монополистической деятельности и недобросовестной конкуренции, предусматривает обновление правового инструментария, а также унификацию правового регулирования отношений по защите конкуренции на товарных и финансовых рынках.
В соответствии с п. 9 ст. 4 Закона о защите конкуренции под недобросовестной конкуренцией понимаются «любые действия хозяйствующих субъектов (группы лиц), которые направлены на получение преимуществ при осуществлении предпринимательской деятельности, противоречат законодательству Российской Федерации, обычаям делового оборота, требованиям добропорядочности, разумности и справедливости и причинили или могут причинить убытки другим хозяйствующим субъектам – конкурентам либо нанесли или могут нанести вред их деловой репутации .
В часть 2 ст. 14 Закона о защите конкуренции включены положения, в соответствии с которыми не допускается недобросовестная конкуренция, связанная с приобретением и использованием исключительного права на средства индивидуализации юридического лица, средства индивидуализации продукции, работ или услуг .
Добавим, что необязательно эта форма недобросовестной конкуренции, как, впрочем, и другие, будет являться действиями, осуществляемыми исключительно с целью причинить вред другому лицу (п. 1 ст. 10 ГК РФ).
Часть 3 ст. 14 Закона о защите конкуренции предусматривает для заинтересованного лица (то есть лица, чьи права нарушены актом недобросовестной конкуренции) возможность направления решения антимонопольного органа о нарушении положений части 2 настоящей статьи в отношении приобретения и использования исключительного права на товарный знак в Роспатент для признания недействительным предоставления правовой охраны товарному знаку.
Совершенствование конкурентного права необходимо для осуществления международного взаимодействия, так как недостаточное развитие отечественного законодательства является одной из причин, по которой в отечественную экономику некоторые иностранные инвесторы остерегаются вкладывать средства: законы не могут гарантировать прав предпринимателей, цивилизованного порядка ведения бизнеса. Основным условием успешного развития российского конкурентного права является постоянное изучение всего капитала юридических средств, применяемых в мировой практике, для того, чтобы учитывать и использовать их в изменении норм.
Выводы.
1. конкурентные преимущества организации являются результатом интеграции базовых факторов, а именно: степени удовлетворения требований со стороны потребителей производимых услуг данной организацией в целевом рыночном сегменте и превосходства данной организации в отношении состояния и развития факторов ее внутренней среды, определяющих себестоимость производимых услуг, т. е. ценовые преимущества.
2. конкурентное положение организации на рынке определяется двумя группами факторов: факторами конкурентной рыночной среды и факторами конкурентоспособности организации.
3.Каждый хозяйствующий субъект должен самостоятельно разработать индивидуальную стратегию повышения своей конкурентоспособности, учитывая свои особенности и деятельность.

2. КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «УСАДЬБА» И АНАЛИЗ ЕЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ НА МЕБЕЛЬНОМ РЫНКЕ САНКТ – ПЕТЕРБУРГА

2.1. Организационно-экономическая характеристика организации
ООО «Усадьба» существует на мебельном рынке г.Санкт-Петербурга 10 лет.
Компания занимается изготовлением и продажей мягкой и корпусной мебели (диваны, кухни, шкафы-купе).
В производстве мебели используются только высококачественные материалы и комплектующие, строго соблюдаются все технологические процессы ее изготовления.
Предприятие оснащено передовым высокотехнологичным оборудованием таких мировых лидеров станкостроения как: Shelling, Ima, Biesse, ItalPresse, Altendorf. Система аспирации и фильтрации воздуха Hocker Polytechnik обеспечивает идеальную чистоту рабочих мест и воздуха производственных помещений.
Производство компании сертифицировано по международным стандартам качества ISO 9001-2001, подтверждающим, что система управления качеством в компании полностью отвечает международным требованиям, принятым более чем в 120 странах мира.
Структура предприятия – линейно-функциональная. В данном случае линейное управление подкрепляется специальными вспомогательными службами.
Линейно-функциональная структура управления является наиболее оптимальной в условиях массового производства (продажи) мало диверсифицированной продукции и ее изменение может быть оправдано только изменением целей организации.
Данная структура управления характеризуется небольшой численностью персонала, оперативным распространением информации внутри структуры, «прозрачностью структуры».
На рисунке 3 показана организационная структура компании.

Рис.3. Организационная структура
Система показателей, характеризующих ООО ” Усадьба ” представлены в таблице 1.
Таблица 1
Прибыль и убытки ООО «Усадьба» за 2012-2014 гг., руб.
Показатели 2012 г. 2013 г. 2014 г.
1) Выручка 43048904 40333885 48487080
2) Прибыль от продаж 13121063 13721610 20005271
3) Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 10496850.4 10977288 16004217
4) Рентабельность собственного капитала, % 39 0 1
5) Рентабельность активов, % 12 0 9
6) Рентабельность продаж, % 30.47 34.02 41.25
7) Оборачиваемость капитала 10.31 5.94 6,4
8) Рентабельность заемного капитала,% 36 28 32
9) Сумма непокрытого убытка на отчетную дату 0 0 0
10) Соотношение непокрытого убытка на отчетную дату и валюты баланса 0 0 0
11)Себестоимость 29927841 26612275 28481809

1. Выручка от продажи продукции и услуг за 2014 год по сравнению с 2013 годом увеличилась на 8153195 руб. Прибыль от продаж также увеличилась на 6283661 руб. Чистая прибыль за 2014 год выросла на 5026929 руб. по сравнению с 2013 годом. В 2014 году наблюдаются положительные изменения – рост выручки на 16,8%,чистая прибыль увеличилась на 31,4%.
2. Рентабельность активов в 2013 году составила 0 % против 12 % в 2012 году. Снижение рентабельности активов объясняется снижением размера чистой прибыли. В 2014 году рентабельность активов увеличилась на 9% к 2013 году.
3. Рентабельность собственного капитала в 2013 году составила 0 % по сравнению с 39 % в 2012 году, в 2014 году-1%. Снижение коэффициента 2013 года также объясняется снижением размера чистой прибыли, полученной в 2013 году.
4. Оборачиваемость капитала за 2013 год составила 5,94 против 10,31 в 2012 году. В 2014 году-6,4. Оборачиваемость менялась из-за размера выручки от продаж.
5. Соотношение суммы нераспределённой прибыли (непокрытого убытка) и валюты баланса в течение 2012-2014 г. г находилось на уровне 0.
6.Рентабельность продаж 2012 года-30,5%,в 2013 году-34,02%,в 2014 году показатель улучшился и равен 41,25%.
7.Рентабельность заемного капитала в 2013 году снижалась, но в 2014году увеличилась.
8.Себестоимость продукции в 2012 году была наиболее высокой, дальнейшее снижение себестоимости вызвано оптимизацией затрат, себестоимость 2014 года выросла на 7% к 2013 году из-за общего роста цен.
Основная причина роста выручки в 2014 году – рост цен на товар из-за повышения цен на комплектующие, коммунальные услуги.
Продукция фирмы рассчитана на предприятия – юридических лиц, которые приобретают мебель оптом и мелким оптом. Их потребности из месяца в месяц кардинально не меняются. Благодаря этому компания может достаточно точно формировать заказ поставщику.
Используемый канал сбыта – двухуровневый косвенный, товар от ООО «Усадьба» поступает на склад компании-дилера или на предприятие розничной торговли, а затем реализуется потребителю. Компания напрямую взаимодействует с поставщиком, что благоприятно сказывается на ценовой политике. По числу посредников сбыт можно отнести к исключительным, т.к. компания полностью контролирует канал сбыта.
Основным продуктом является корпусная мебель.
Торговая наценка вычисляется от цены продажи и составляет в среднем-20-30% для мелкооптовых продаж. Недостатком ценообразования является отсутствие скидки за большой объем для оптовых клиентов.
За сбыт в компании отвечает коммерческий директор, в его подчинении находится отдел по работе с клиентами, начальник склада. Отдел по работе с клиентами включает менеджеров по продажам корпоративным клиентам.
2.2. Анализ конкурентной среды ООО «Усадьба»
Кратко опишем рынок.
Производство мебели для дома в России растет на протяжении последних лет. В 2010 году выпуск вырос почти в 2 раза. В 2011 году темпы роста производства были чуть менее внушительными – снизились до 40%. В стоимостном выражении, вследствие инфляции и роста цен производителей, темпы роста были не такими заметными, но также двузначными: 43% и 19% соответственно. Продолжилось увеличение внутреннего производства бытовой мебели с замедляющимися темпами прироста и в 2012 году. Во втором квартале 2012 года темп прироста производства по отношению к аналогичному периоду 2011 года составил 4,2%. В натуральном выражении структуре производства бытовой мебели по видам лидирует мебель для сидения. Во 2-м квартале 2012 года ее удельный вес составил более четверти. На втором месте – части мебели, а третье занимает производство матрасов и матрасных основ.
Импорт мебели для дома, также как и ее производство, растет. В 2010 году темпы прироста составили почти 20%, а в 2011 году этот показатель вырос в два раза. Высокие темпы роста импорта мебели для дома сохранились и в 2012 году. В 1 квартале импорт вырос почти на 1/3 и в натуральном и в стоимостном выражении по отношению к аналогичному периоду 2011 года. Во 2 квартале 2012 года темпы прироста были немногим ниже. Так как большую часть мебели в собранном виде транспортировать невыгодно (собранный шкаф занимает гораздо больше места, чем шкаф разобранный и уложенный в коробку), в объеме импорта наибольший удельный вес имеет категория «прочая мебель и части мебели». На нее во 2 квартале 2012 года пришлось почти 60% общего объема импорта в стоимостном выражении.
Несмотря на то, что последние два года внутренне производство бытовой мебели растет, согласно официальной статистике экспорт мебели для дома снижается. Связано это, в первую очередь, с тем, что после создания Таможенного Союза в официальных данных перестали учитываться данные по импорту и экспорту товаров в Белоруссию и Казахстан. Кроме того, увеличивающиеся объемы производства и импорта мебели говорят о росте внутреннего потребления. Продолжилось снижение объема экспорта в натуральном выражении и в 2012 году. Во 2 квартале 2012 года экспорт снизился на 16%. Однако в стоимостном выражении, вследствие увеличения цен, наблюдался рост экспорта по сравнению со 2 кварталом 2011 года. Также как и в импорте, среди экспортируемой мебели наиболее распространенными категориями являются «прочая мебель» и «части мебели». Их суммарный удельный вес составляет почти 90%.
Последние ряд лет на рынке мебели для дома наблюдается значительный рост вследствие реализации отложенного спроса (как результат кризиса 2008-2009). Однако влияние отложенного спроса постепенно ослабевает и темпы роста постепенно снижаются. Так, наибольший рост наблюдался в 2010 году, в 2011 году темпы роста были на треть ниже. Увеличение объема внутреннего рынка продолжилось и в 2012 году.
На рынке мебели 2012 года наиболее востребованной стала корпусная мебель.
Она универсальная и дешевая, поэтому привлекательна для покупателей. Ценовая доступность сделала корпусную мебель популярной.
Российский мебельный рынок – один из самых конкурентных: на нем представлены как крупные фабрики, изготовляющие мебель серийно, так и мелкие предприниматели, работающие по индивидуальным заказам. Потенциал развития отрасли довольно велик, но спрос на мебель у россиян остается на низком уровне (в сравнении с европейскими странами). Объем мирового мебельного рынка превышает 200 млрд. евро в год, а доля РФ в нем меньше 1% .
Несмотря на ежегодное появление десятков новых игроков на мебельном рынке, около 65% рынка мебели принадлежит отечественному производителю.
Последние три года отмечается не только высокая активность покупателей, а и их готовность к обновлениям меблировки своих жилищ, даже если гарнитуры сохраняют вполне презентабельный вид. Анализ причин, побудивших сделать покупку новой мебели, графически будет выглядеть так :

Рис.4. Причины покупки новой мебели
Сегодня многие готовы сменить мягкую мебель через 4 года эксплуатации, корпусную – через 5. Наиболее часто обновляют детские комнаты – каждые 2-3 года. Наиболее редко – мебель для ванны, кухни и спальни (раз на 5-7 лет).
В структуре спроса лидируют такие позиции:
– корпусная мебель для жилых комнат (31,3%);
– мягкая мебель (23,3%);
– кухни (16,1%);
– спальни (14,2%) .

Рис.5. Структура рынка мебели в РФ, %

Покупателя интересует, прежде всего:
– качество материала и фурнитуры;
– цена;
– внешний вид;
– сервис и дополнительные услуги (возможность выбора цвета, материала, оттенка, размера под определенные параметры) .
Факторы выбора мебели при покупке отражены на рис.6.

Рис.6. Факторы выбора мебели
Ориентация на бренд сохранилась только у обеспеченных людей, для которых покупка мебели одновременно является и вопросом престижа. Выбор «высшего класса» основывается на известности фирмы или популярности страны-производителя в определенных социальных кругах.
Рассмотрим ситуацию на рынке мебели в СПб.
Мебельный рынок Петербурга и Ленобласти на пороге бума продаж. Граждане с начала 2014 года приобрели в Петербурге и окрестностях рекордные 2,4 млн. м2 нового жилья. Обставлять новые квартиры мебелью собственники обычно начинают через год – к моменту ввода домов в эксплуатацию. По этой причине участники рынка ждут, что уже в 2015 году продажи мебели возрастут до 30 млрд. рублей в год. Мебельные фабрики спешно расширяют производства. Но эксперты предупреждают: всплеск продаж мебели не будет долгим, поскольку доходы снижаются, а строительный рынок близок к затовариванию и стагнации .
Банковский кризис и события на Украине стали причиной резкого всплеска спроса на жилье в Петербурге в 2014 году. Все, кто имел сбережения, постарались обезопасить их с помощью покупки квартиры. Как было упомянуто выше, с начала 2014 года в Петербурге было куплено 2,41 млн. м2 жилья, что на 30% больше, чем в I полугодии 2013 года. Еще 4 млн. м2 находятся в продаже, и инвесторы активно стимулируют спрос различными акциями и скидками. Только 20% нового жилья, по данным АРИН, граждане покупают с инвестиционными целями. В остальных квартирах люди собираются жить. Поэтому уже в 2015 году ажиотаж с рынка квартир, по мнению экспертов, может перекинуться на смежный рынок мебели (а также рынки DIY–товаров и отделочных работ). “Исходя из средней цены меблировки, на покупку обстановки для всего купленного нового жилья в городе потребуется 8–12 млрд рублей”, – подсчитал директор УК Prior Development (управляет мебельным центром Mebelwood) Алексей Попов. По его словам, покупателей мебели уже стало больше.
Последние 3 года продажи мебели в Петербурге практически не росли, балансируя на отметке 18 млрд. рублей в год и теперь рынок получает новый стимул к росту продаж. Около 60% продаж приходится на долю специализированных мебельных центров. Крупнейший из них – “ИКЕА “. Эксперты считают, что в магазины именно этого формата пойдут покупатели новых квартир. Две трети нового жилья представлено в сегменте массового спроса. Мебель в таких квартирах обычно соответствует их классу.
Последние несколько лет, по данным Colliers International , в Петербурге строили по одному мебельному гипермаркету в год. Но в 2013 году этот процесс прекратился. И ближайший ввод нового мебельного гипермаркета намечен на 2016 год – третий комплекс “Мебель Сити ” появится на Обводном канале. Рынок города насыщен мебельным форматом. Не хватает его только в южных районах .
Проанализируем микро и макросреду компании. Микросреда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме и ее возможностям по обслуживанию клиентуры, т.е. поставщиками, маркетинговыми посредниками, клиентами и конкурентами. Основная цель любой фирмы – получение прибыли. Основная задача системы управления маркетингом – обеспечить производство товаров, привлекательных с точки зрения целевых рынков. Однако успех руководства маркетингом зависит и от деятельности остальных подразделений фирмы, и от действий ее посредников, конкурентов и др. Управляющие по маркетингу не могут замыкаться только на нуждах целевого рынка. Они должны принимать в расчет все факторы микросреды.
Таблица 2
Факторы микросреды и их влияние на отраслевой рынок

Спрос и потребности Конкуренция и общая конъюнктура рынка Ситуация с ресурсами Влияние сети распределения Влияние смежных отраслей
1 2 3 4 5
Стабильный рост числа потребителей (покупателей) Интенсивные колебания среди основных конкурентов компании Низкая, стабильность связей с поставщиками импортной фурнитуры Стабильные связи с посредниками Новые технологии, развитие производства
Незначительное изменение сегментации (в зависимости от расширения ассортимента товара) Отсутствие выхода на рынок равных конкурентов Тщательная проверка поставщиков, качества продукции Наличие квалифицированных посредников Влияние строительного рынка на тип приобретаемой мебели
Появление новых рыночных сегментов в связи с появлением новых видов продукции Среднее колебание цен в кризисных ситуациях Возможный рост цен на факторы производств в зависимости от экономичес.состояния стран Заключение эксклюзивных договоров –
Изменение потребностей к качеству продукта Появление новых альянсов Доступность комплектующих в связи с долгосрочными контрактами с поставщиками Различные способы сбыта продукции в зависимости от потребителя (розничный магазин, дилер) –
значительное влияние изменения доходов
Рынок на подъеме, но эта ситуация временная, т.к. доходы населения снижаются Наличие квалифицированных кадров – Рост строительного рынка

Анализ внешней среды проведен с помощью анализа вторичной информации. Цель анализа внешней среды – оценка влияния внешних факторов на деятельность компании.
Сначала охарактеризуем рынок в целом.
Представим результаты анализа в виде табл.3.
Таблица 3
PEST – анализ
Фактор
Макро среды Влияние
Экономический 1.ВВП в текущих ценах 2014 года превысил ВВП 2013 на 2,7%,.Прогноз инфляции на 2015 г.-8-10%.
2.Рост курса валют негативно влияет на стоимость товара из-за роста цен на импортные комплектующие, коммунальные услуги
Рынок мебели является растущим, рост зависит от рынка жилья
Социокультурный 1. Реальные располагаемые доходы в 2014 г. незначительно выросли к 2013 году, на 4,5%.
2.Прирост населения незначительный.
3.Низкий рост доходов привел к снижению покупательской способности.
Политический / правовой 1.В стране политическая стабильность, но внешнеполитические сложности отрицательно влияют на рынок
2.Правовое поле для компании не изменилось в части налоговых и таможенных льгот.
Технологический 1 Предприятия отрасли находятся в ситуации конкуренции в плане предоставления разнообразия и качества ассортимента.
2.Предприятия в основном развивают технологии, направленные на создание новых видов продукции, оснащения новым оборудованием.

Мебельный рынок в целом является растущим, но на него также воздействуют общие экономические факторы, инфляция может привести к росту цен, что может привести к снижению количества клиентов. Доходы населения на саму организацию влияют непосредственным образом, они влияют на интенсивность и стоимость потребления. Правовая ситуация стабильна. Технологические факторы влияют тем, что компании используют новые технологии в изготовлении мебели, создают новые товары .
Рыночные возможности заключаются в расширении рынка, увеличении экономического потенциала страны и региона, и покупательской способности населения. Угрозы – возможное замедление темпов восстановления экономики, рост налогов и таможенных сборов, сокращение потребностей в товаре из-за роста конкуренции и сокращения рынка в связи с сокращением смежного рынка –жилья и снижения доходов.
Определим взвешенную оценку влияния факторов внешней среды в табл.3.
Таблица 3
Взвешенная оценка влияния факторов внешней среды

Факторы
среды Вес

А Оценка

Б Взвешенная
оценка
В = А х Б
1.Экономические
2. Политико/правовые
3.Социокультурные
4.Технологические 0,3
0,2
0,1
0,3 8
7
3
7 3,2
1,4
0,3
2,1
Итого: 1 7

Вес фактора внешней среды определяется экспертно в зависимости от степени важности его воздействия на организацию. Общая сумма факторов должна быть равна 1. Оценка ставится по 10-ти балльной шкале. Взвешенная оценка – произведение веса фактора и его оценки. Представим полученные данные в виде диаграммы (рис.7).

Рис.7. Оценка влияния факторов внешней среды
Самое большое влияние на деятельность оказывают экономические факторы, технологические и правовые факторы
Оценим конкурентную среду при помощи оценки пяти конкурентных сил Портера.
Преимуществом компании является комплексность: изготовление самых востребованных категорий мебели – мягкой и корпусной.
Таким образом, компания может соответствовать потребительским предпочтениям.
Давление со стороны поставщиков значительно, компания часть фурнитуры и тканей приобретает за рубежом, поставщики ресурсов могут оказать ценовое давление.
Угроза со стороны появления товаров – заменителей высокая, рынок высоко конкурентен в СПб.
Угроза появления новых конкурентов низкая, в существующей нестабильной ситуации и малодоступности кредитов, возникновение новых фирм затруднено.
Ценовая политика на данном рынке складывается с учетом цен местного и российского рынка.
Данные внесем в табл. 4.
Таблица 4
5 сил конкуренции
Фактор конкуренции Характер проявления Характеристика отрасли Влияние на прибыль Сила давления (5 – сильнее, 0 – нет давления)
Внутренняя конкуренция Сильный Большое количество конкурентов Понижает 5
Высокие затраты конкурентов на рекламу (пр.: Первая мебельная) Повышает 3
Наличие среди конкурентов крупных многопрофильных компаний по продаже мебели (Первая мебельная, КСК, Орион и т.п.) Понижает 5
Слабый Снижение доступности кредитов снижает доступ новых игроков Повышает 3
Средняя оценка 4,00
Рынок поставщиков Сильный Нехватка отечественных поставщиков Понижает 5
Серьезная зависимость качества поставляемого товара на конечную цену Повышает 2
Увеличение цен на импортные комплектующие Понижает 5
Трудности для иностранных поставщиков с точки зрения российского законодательства Понижается 4
Иностранные поставщики заинтересованы в выходе на российский рынок Повышается 3
Слабый Угрозы сговора между поставщиками нейтральное 1
Средняя оценка 3,33
Давление со стороны потенциальных конкурентов Сильный Привлекательность отрасли для новых игроков сейчас низкая Повышает 4
Небольшие компании аналогичного профиля сейчас не могут выйти на рынок Повышает 1
Средняя оценка 1,5
Рынок потребителей сильный Требования потребителя к качеству и разнообразию ассортимента Повышает 5
сильный Наличие аналогов расширяет выбор потребителя Понижает 5
Средняя оценка 5
Угроза появления товаров-заменителей сильный Рынок состоит из товаров –заменителей, поэтому для компании эта ситуация является обычной понижает 5

Отразим влияние рыночных сил Портера количественно по 10-ти балльной шкале.
Таблица 5
Количественная оценка рыночных сил Портера
Сила Портера
Вес

А Оценка

Б Взвешенная
оценка
В = А х Б
1. Давление конкурентов внутри отрасли
2. Угроза появления новых конкурентов
3. Конкурентное давление поставщиков
4. Конкурентное давление покупателей
5. Угроза появления товаров – заменителей 0,3

0,1
0,3

0,3
0,1 10

10
6

9
10 3

1
1,8

2,7
1
Итого: 1 – –

Согласно полученных взвешенных оценок построим диаграмму-рис. 8.

Рис.8.Оценка сил Портера
Наибольшее значение для компании имеет отраслевая конкуренция и давление потребителей.
2.3. Анализ конкурентоспособности ООО «Усадьба»
Для анализа конкуренции используют конкурентный профиль, построенный на сравнении предприятия с основным конкурентом. В данном случае им является компания «Мебель Стиль», как фирма, реализующая наиболее похожий спектр продукции и работающая на рынке практически одинаковое время.
В качестве исследуемых параметров профиля конкурентных преимуществ выбраны следующие характеристики предприятий: имидж фирмы, качество продукции, разнообразие ассортимента продукции, уровень цен, маркетинговые коммуникации, сбыт продукции. Оценка проводится на основании пятибалльной шкалы, строится соответствующий графический «профиль» конкурентоспособности. Оценка конкурентных преимуществ осуществляется на основе определения площади профилей и определения их соотношения с максимально возможным значением (основным конкурентом).
Таблица 6
Профиль конкурентоспособности
Критерии (в порядке значимости) Весомость, % Оценка ” Усадьбы ” в баллах Оценка “Мебель Стиль” в баллах Оценка ” Усадьбы”,% Оценка “Мебель Стиль”,%
1. Качество продукции 0.3 5 4 1.5 1.2
2. Имидж фирмы 0.1 5 3 0.5 0.3
3. Разнообразие продукции 0.2 5 4 1.0 0.8
4. Уровень цен 0.2 4 3 0.8 0.6
5. Сбытовая сеть 0.1 5 2 0.5 0.2
6. Маркетинговые коммуникации 0.1 4 3 0.4 0.3
Итого 1 28 19 4.7 3.4
Весомость означает вес критерия, вес определяется экспертно в зависимости от значимости критерия. Оценка в процентах является произведением веса на оценку в баллах.
Отобразим профиль конкурентоспособности на рисунке 9.

Рис.9. Профиль конкурентоспособности

Компания по всем параметрам превосходит конкурента, но маркетинговые коммуникации не достигают идеальной оценки, также как и цены, при этом цены конкурента выше.
Проведем анализ конкурентоспособности основной продукции – мягкой и корпусной мебели.
Далее проведем оценку нашего товара относительно товара конкурента.
Существует несколько методов оценки конкурентоспособности продукции. Общее во всех этих методиках – товар рассматривается с точки зрения потребителя, а не производителя.
При исследовании конкурентоспособности продукции компании «Усадьба» мы придерживались такого же подхода.
Исследование проводилось в два этапа:
I. Определение балльной конкурентоспособности товара.
II. Вычисление индексов конкурентоспособности.
Балльная оценка конкурентоспособности товара.
На первом этапе исследования выделяются следующие итерации:
– определение наиболее важных факторов конкурентоспособности продукта для покупателя;
– определение веса и важности фактора;
– балльная оценка каждого параметра;
– вычисление среднего балла конкурентоспособности.
Для этой продукции существенными являются следующие параметры:
– качество (П1);
– ассортимент (П2);
– цена потребления, включающая цену продажи и дополнительные затраты потребителя (ПЗ);
– престиж предприятия (П4).
Параметры П1, П2и П4 являются потребительскими, а П3 относится к группе стоимостных характеристик.
Различные параметры имеют разную значимость для потребителей. Сразу определить “вес” каждого параметра достаточно сложно, поэтому в нашем исследовании использовался метод попарных сравнений параметров, значительно облегчающий эту задачу и дающий довольно точные и достоверные результаты.
Метод заключается в выполнении следующих шагов.
1. Экспертам предлагается перевести качественные оценки предпочтения одного параметра перед другим в количественные оценки по 5-ти балльной шкале (табл. 7). Экспертом выступил автор работы.
2. Сделать выводы о конкурентоспособности.
Таблица 7
Шкала перевода значимости параметров
Качественная оценка Количественная оценка
Параметры равнозначны
Первый более значим, чем второй
Первый параметр сильно превосходит второй
Первый показатель значительно значимее второго
Первый параметр настолько значим, что второй не важен 1 балл
2 балла
3 балла
4 балла
5 баллов

Результаты перевода сводятся в матрицу попарных сравнений, которая для исследуемой продукции имеет следующий вид (табл. 8).

Таблица 8
Матрица попарных сравнений
П1 П2 ПЗ П4
П1
П2
ПЗ
П4 1
1
1/3
1/5 1
1
1/4
1/5 3
4
1
1/5 5
5
5
1

3. Определяется общий балл по каждому параметру путем суммирования показателей в каждой строке матрицы.
Сложение баллов параметра “Качество” – 11.
Сложение баллов параметра “Ассортимент” – 10.
Сложение баллов параметра “Цена” – 5,6.
Сложение баллов параметра “Престиж предприятия” – 2,6.
Общая сумма баллов – 29,2.
4. Определяемся коэффициент значимости по каждому параметру как отношение набранной параметром суммы баллов к общей сумме.
d1 = 11 /29,2=0,38
d2 = 10 /29,2=0,34
d3 = 6,6/29,2 =0,19
d4 = 1,6/29,2=0,08
Определение набора параметров и их сравнительной значимости для покупателей – исходная точка анализа конкурентоспособности продукции. Далее эти параметры необходимо количественно определить.
В нашем исследовании для количественного определения параметров использовалась балльная оценка. Оцениваются все параметры по 9-ти балльной шкале, давая оценки по степени удовлетворения желаний потребителей, при этом высшую оценку 9 баллов получает идеальный товар.
Результаты проведенной оценки сведены в табл. 9.
Таблица 9
Оценка продукция
Продукция
Параметры
П1 П2 ПЗ П4
1. Мягкая мебель компании «Усадьба»
«Мебель стиль» 7
7 8
8 7
8 8
7
2. Корпусная мебель компании «Усадьба»
«Мебель стиль» 8
8 7
8 7
7 7
8

Рассчитаем средний балл конкурентоспособности по товарам предприятий-конкурентов с учетом весовых коэффициентов значимости по формуле:
n
Бк =  diBi,(2.1)
i=1
где Бк – средний балл конкурентоспособности товара,
di – весовой коэффициент значимости i-го параметра,
Вi – балльная оценка i-го параметра,
n – количество оцениваемых параметров.
Мягкая мебель:
«Усадьба»
Бк = 0,38х7 + 0,34х8 + 0,19х8 + 0,08х7 = 7,92
«Мебель стиль»
Бк = 0,38х7 + 0,34х7 + 0,19х8 + 0,08х7 = 7,15
Корпусная мебель:
«Усадьба»
Бк = 0,38х8 + 0,34х8 + 0,19х7 + 0,08х7 = 7,72
«Мебель стиль»
Бк = 0,38х8 + 0,34х7 + 0,19х7 + 0,08х7 = 7,49
Таким образом, по среднему баллу конкурентоспособности товара компания «Усадьба» превышает своего конкурента ООО «Мебель стиль» по всем рассматриваемым видам продукции.
Расчет индексов конкурентоспособности.
Индексы конкурентоспособности позволяют определить степень удовлетворения потребностей покупателей по сравнению с какой-либо базой. В качестве базы используют товары основных конкурентов, товар-образец (наиболее полно удовлетворяющий требования покупателей на данном этапе) или “идеальное изделие” (соответствующее на 100%).
В нашем исследовании индексы конкурентоспособности рассчитаны по отношению к “идеальному изделию” и продукции компании «Усадьба» по следующим формулам:
J ид = Бк / Б ид и J к = Б к1 / Б к2, (2.2)
где J ид – индекс конкурентоспособности по отношению к идеальному изделию;
Jк – индекс конкурентоспособности по отношению к «Мебель стиль»;
Б ид – балльная оценка конкурентоспособности “идеального изделия”;
Б к1 – средний балл конкурентоспособности товара анализируемого предприятия;
Б к2 – средний балл конкурентоспособности товара конкурента.
Мягкая мебель:
«Мебель стиль» Jд= 7,15/4 = 0,79
«Усадьба» Jд = 8 / 9 = 0,89
Jк = 8 / 7,15 = 1,12
Полученные значения свидетельствуют о том, что желания потребителей удовлетворяются мягкой мебелью компании «Усадьба» на 89%, а мягкой мебелью компании «Мебель стиль» только на 79%, потому конкурентоспособность продукции компании «Усадьба» по сравнению с товарами конкурента в 1, 12 раза (или на 12%) выше.
Корпусная мебель:
«Мебель стиль» Jид = 7,49/9 = 0,83
«Усадьба» Jид = 7,73 /9 =0,86
Jк = 7,72 / 7,49 = 1,03
По данной продукции компания «Усадьба» удовлетворяет желания потребителя на 86%, а «Мебель стиль» – на 83%, в результате конкурентоспособность товара нашего предприятия в 1,03 раза (на 3%) выше продукции конкурента.
Итак, после выполнения анализа на I и II этапах выяснилось что компания «Усадьба» продает более конкурентоспособные товары по сравнению с товарами основного конкурента компании «Мебель стиль», что обусловлено, главным образом, продажей товаров по более благоприятным для потребителей ценам.
В процессе исследования выявлено, что предприятие превосходит основного конкурента по выбранным критериям. Рассмотрим, какие проблемы могут помешать предприятию в дальнейшем развитии. При изучении внутренней информации об организации выявлено:
Компания ограниченно рекламу в своей деятельности, в качестве наружной рекламы используется вывеска компании, менеджеры предоставляют клиентам прайс-листы и буклеты с номенклатурой продукции. В целом основной формой продвижения являются прямые продажи, это характерно для данного типа рынка. У компании отсутствует собственный сайт, что не дат возможности использовать его как дополнительный канал продаж.
В отделе по работе с клиентами отсутствует функционал работы с претензиями клиентов, поэтому нет четкой статистики по претензиям и возможности быстро и адекватно реагировать. Это снижает уровень лояльности клиентов. Проблемой также является отсутствие алгоритма работы с клиентами, их ранжирования для установления приоритетов во взаимодействии. Такой функционал особенно важен при работе с корпоративными клиентами. Также проблемой является отсутствие привязки системы оплаты труда к ее результату у менеджеров по работе с клиентами.
Вывод.
В целом, мы можем сделать вывод, что в условиях роста рынка и одновременной экспертной оценки краткосрочности такого роста, компании необходимо повышать свою конкурентоспособность за счет внутренних резервов, устраняя недостатки внутренней деятельности. В целом конкурентоспособность компании достаточно высокая за счет ее устойчивого имиджа и более качественного товара по сравнению с основным конкурентом.

3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «УСАДЬБА» НА МЕБЕЛЬНОМ РЫНКЕ САНКТ – ПЕТЕРБУРГА
3.1. Разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности ООО «Усадьба»
Разработанные мероприятия должны быть направлены на совершенствование работы с корпоративными клиентами, менеджерами по работе с клиентами – основному сбытовому звену, а также на продвижение компании.
1.Работа с персоналом.
Необходимо создание системы мотивации, связанной с результатами деятельности. Для каждой должности необходимо разработать критерии эффективности деятельности, определяющие суммы премий. Система оплаты должна быть следующей: оклад + премия, основанная на ежемесячной оценке по критериям эффективности. Окладная часть будет составлять 70% (для того, чтобы социально защитить сотрудника), премиальная-30%.
Критерии эффективности менеджера по работе с клиентами:
– количество привлеченных клиентов;
– выполнение плана продаж;
– сумма дебиторской задолженности.
На сотрудника по итогам месяца заполняется оценочный лист-Приложение 3. Общая сумма премии – 25 тыс. руб. Премия разделена на 3 составляющие, их доли распределены по значимости:
– перевыполнение плана – 50%;
– сумма дебиторской задолженности – 30%;
– количество привлеченных клиентов – 20%.
Соответственно: 12,5 тыс.руб.- премия за перевыполнение плана свыше 100%; 7,5 тыс. руб. – премия за снижение дебиторской задолженности на 50% (примем это как максимально возможный показатель) и 5 тыс.руб. за более 3-х привлеченных клиентов. Оклад сотрудника составляет 58 тыс. руб.
По итогам месяца руководитель подразделения заполняет форму документа (таблица 10) и передает ее в бухгалтерию для расчета заработной платы. Предположим, что менеджер выполнил план на 110%, дебиторская задолженность снизилась на 25%, и привлек 4-х клиентов. Тогда его премия составит: 12,5+3,75+5=21,25 тыс.руб.
Таблица 10
Переменная часть заработной платы менеджера
№ ФИО

Должность Премия
за производственные результаты
1 Корнеев В.П. Менеджер по работе с клиентами 21,25

С внедрением такой системы оплаты будет учитываться вклад каждого сотрудника, и оплата будет производиться дифференцированно, согласно производственным результатам каждого.
2.Создание функционала по работе с претензиями клиентов.
Необходимый функционал выглядит следующим образом-табл.11.
Таблица 11
Функционал по работе с претензиями клиентов
Функция Ответственный
Прием претензий клиентов путем телефонной, электронной и других видов связи Менеджер отдела по работе с клиентами
Фиксация претензий в электронной форме
Определение способа удовлетворения претензии, передача заявки в соответствующую службу
Ведение отчетности по претензированию

Обозначенный функционал вменяется в обязанность одному из менеджеров по работе с клиентами с повышением уровня заработной платы.
Форма ежемесячного мониторинга процесса претензирования показана в Приложении 2.
Также необходимо вести ежемесячную отчетность-форма отчетности представлена в Приложении 3.
Приведем алгоритм действий менеджера на рис.9.

Рис.9.Алгоритм действий менеджера по работе с претензией клиента
3.Необходимо активизировать продвижение продукции. В таблице 12 показаны затраты на продвижение 2014 гг.
Таблица 12
Затраты на продвижение за 2014 гг.
Вид рекламы Ед. измерения 2014 г.
Региональная реклама (газеты, наружная реклама) т. руб. 851.7
Работа с универсальной поисковой системой в Интернете т. руб. 392.3
Участие в выставке т. руб. 172
Итого Т.руб. 1416

Можно отметить, что не используется канал профильной прессы, который необходимо задействовать. Сократим затраты на региональную рекламу, так как нет необходимости обновлять наружную рекламу и компания в регионе уже достаточно известна. Покажем затраты на продвижение 2015 года с учетом нового типа продвижения в таблице 13.
Таблица 13
Затраты на продвижение на 2015 гг.
Вид рекламы Ед. изм. 2014 г. 2015 г.
Региональная реклама (газеты, наружная реклама) т. руб. 851.7 672
Реклама в журнале Мебель 1/4 полосы в 10 номерах т.руб. – 44,8
Реклама в журнале Мебельный рынок 1/4 полосы в 10 номерах т.руб. – 59
Работа с универсальной поисковой системой в Интернете т. руб. 392.3 392,3
Создание сайта т. руб. – 100
Участие в выставке т. руб. 172 –
Итого т.руб. 1416 1268,1

4. Разработка мероприятий по работе с клиентами
У компании есть проблемы с ведением и анализом клиентской базы, поэтому необходимо рассмотреть пути оптимизации ведения клиентской базы, как стратегического ресурса фирмы.
Клиентская база представляет собой базу данных, в которой содержатся сведения обо всех клиентах компании, когда-либо совершавших с ней сделки. Зачастую клиентская база может дополнительно включать и сведения о потенциальных клиентах.
Формирование клиентской базы в разных компаниях осуществляется по-разному: стихийно или целенаправленно. Клиентская база формируется стихийно в случаях, когда в нее заносятся все клиенты, обратившиеся в компанию как по собственной инициативе, так и в результате бессистемного привлечения клиентов менеджерами компании. Стихийно формирующаяся клиентская база неэффективна: она может быть весьма обширна, но состоять из клиентов, не приносящих или приносящих мало прибыли предприятию. Это происходит, если стратегия компании недостаточно определена, нет представления о целевой аудитории, сотрудники мотивированы на количество клиентов, а не их качество. Намного разумнее выделить целевых клиентов, и все усилия направить на их привлечение. В этом случае клиентская база формируется целенаправленно.
Клиентская база – это информация. Всю информацию, учитываемую в базе, можно подразделить на общие и специфические сведения. К общим относятся данные о клиенте, его наименовании (ФИО), реквизитах, адресе, сфере деятельности, сведения о договорах и пр. К специфическим относятся сведения о размере и виде бизнеса клиента, сфере применения товара, который он закупал, сведения об истории компании-клиента, особенностях ее руководства, планах развития и т.д. Информация в клиентской базе должна быть полной, но не избыточной, иначе ее обработка будет затруднена.
Полная, грамотно построенная клиентская база – мощный инструмент управления продажами: с ее помощью можно строить прогнозы продаж, вести клиентов компании, создавать удобные условия сотрудничества с ними. Для того чтобы клиентская база была эффективным инструментом, ее надо постоянно обновлять, актуализировать, пополнять сведениями, а также периодически проводить анализ клиентской базы. Анализируя клиентскую базу, можно понять, на каких клиентов пришлись наибольшие объемы продаж и выручки, кто из клиентов совершает покупки наиболее часто, от каких клиентов лучше отказаться, не убыточны ли дисконтные программы компании. Такая информация необходима для оптимизации работы компании, поэтому анализировать клиентскую базу надо ежегодно.
Клиентская база представляет собой базу данных, в которой содержатся сведения обо всех клиентах компании, когда-либо совершавших с ней сделки. Зачастую клиентская база может дополнительно включать и сведения о потенциальных клиентах.
Формирование клиентской базы в разных компаниях осуществляется по-разному: стихийно или целенаправленно. Клиентская база формируется стихийно в случаях, когда в нее заносятся все клиенты, обратившиеся в компанию как по собственной инициативе, так и в результате бессистемного привлечения клиентов менеджерами компании. Стихийно формирующаяся клиентская база неэффективна: она может быть весьма обширна, но состоять из клиентов, не приносящих или приносящих мало прибыли предприятию. Это происходит, если стратегия компании недостаточно определена, нет представления о целевой аудитории, сотрудники мотивированы на количество клиентов, а не их качество. Намного разумнее выделить целевых клиентов, и все усилия направить на их привлечение. В этом случае клиентская база формируется целенаправленно.
Клиентская база – это информация. Всю информацию, учитываемую в базе, можно подразделить на общие и специфические сведения. К общим относятся данные о клиенте, его наименовании (ФИО), реквизитах, адресе, сфере деятельности, сведения о договорах и пр. К специфическим относятся сведения о размере и виде бизнеса клиента, сфере применения товара, который он закупал, сведения об истории компании-клиента, особенностях ее руководства, планах развития и т.д. Информация в клиентской базе должна быть полной, но не избыточной, иначе ее обработка будет затруднена.
Полная, грамотно построенная клиентская база – мощный инструмент управления продажами: с ее помощью можно строить прогнозы продаж, вести клиентов компании, создавать удобные условия сотрудничества с ними. Для того чтобы клиентская база была эффективным инструментом, ее надо постоянно обновлять, актуализировать, пополнять сведениями, а также периодически проводить анализ клиентской базы. Анализируя клиентскую базу, можно понять, на каких клиентов пришлись наибольшие объемы продаж и выручки, кто из клиентов совершает покупки наиболее часто, от каких клиентов лучше отказаться, не убыточны ли дисконтные программы компании. Такая информация необходима для оптимизации работы компании, поэтому анализировать клиентскую базу надо ежегодно.
Мы пошагово рассмотрим один из наиболее наглядных и эффективных методов анализа клиентской базы – метод ABC – анализа. Он не только удобен для анализа, но и достаточно прост в использовании.
Суть этого метода состоит в классификации клиентов в зависимости от прибыли или от продаж, которую сотрудничество с ними приносит компании. За основу анализа можно брать как прибыль, так и продажи, в зависимости от задач анализа.
Все клиенты компании разбиваются на группы – А, В, С и D. В группу А попадают те 20% клиентов, которые делают 80% продаж, В – обеспечивают около 16% продаж и С (4%)- клиенты с которыми надо менять условия сотрудничества, чтобы это было выгодно. Группа D (менее 0,1%) подлежит «зачистке» (прекращению активного сотрудничества).
Также АВС – анализ позволяет обеспечивать оптимальное распределение усилий торгового персонала: большая часть времени и усилий менеджеров по продажам должна уходить на наиболее перспективных клиентов, относящихся к целевой группе – к клиентам группы А.
Таким образом, первый шаг АВС – анализа заключается в распределении имеющихся в базе клиентов по категориям A, B, C и D. Сначала производится классический АВС- анализ, когда для всех клиентов составляется таблица с суммой заказа в год и долей объема продаж в обороте. Далее создается таблица, в которой напротив каждого клиента, проставляется его категория (А, B, C или D) – таблица 14. т.е. 20% клиентов, которые делают 80% продаж, подскажут, кто на данный момент является для компании целевыми клиентами. То есть клиенты с похожими характеристиками должны попасть в зону особого внимания и разработки. В клетках таблицы обозначается принадлежность к группе.

Таблица 14
Оценка клиентов
группа клиенты
Мебель холл ИП Иванов 12 стульев ООО Меркурий ООО Мебель лига ООО Дельта
В Х

Х

D
Х

A

Х Х

C

Х

Вторым шагом А B C-анализа является определение объективных и субъективных показателей, отличающих лучших клиентов компании от всех остальных. Выработанные критерии вносятся в таблицу 15. Оценки проставляются по пятибалльной шкале, от 0 до 5. Для критерия величина бизнес-оценка 5 означает крупный бизнес, оценка 1- мелкий, 0- клиент разорен. Оценки 3,4 промежуточные. Для критерия частота обращения: оценка 5- высокая, 0- давно не обращался,1- редко, остальные оценки промежуточные. Наличие задолженности: 0-нет, 5-большая сумма задолженности, остальные оценки промежуточные. В таблице 15 приведены оценки клиентов из таблицы 14. Из таблицы видно, что ООО «Меркурий» относится к группе А, имеет крупный бизнес, обращается регулярно, задолженности нет – клиента можно отнести к ключевым.
Таблица 15
Выбор ключевых клиентов
Наименование клиента группа Величина бизнеса Частота обращения Наличие задолженности
ООО Мебель Холл В 4 3 0
ИП Иванов D 1 2 0
ООО Меркурий A 5 4 0
ООО Дельта C 3 4 1

Следующим шагом каждому из объективных и субъективных критериев присваивается определенный вес (см. таблицу 16), отражающий значимость этого критерия, близость к желаемому образу целевого клиента компании. Вес критерия может быть выражен в любых баллах (в данном примере использована линейка от 1 до 1,5, где 1,5 отражает большую значимость). Так, например, для компании размер бизнеса контрагента менее значим, чем частота обращения за услугами. Соответственно критерию частоты обращения присваивается вес 1,5, а критерию «наличие задолженности» и «величина бизнеса» – 1,3.
Таблица 16
Оценка клиентов по критериям

клиенты
группа критерии Сумма приведенных баллов
Величина бизнеса Частота обращения Наличие задолженности
1,3 1,5 1,3
ООО Мебель холл В 4*1,3=5,2 3*1,5=4,5 0 9,7
ИП Иванов D 1*1,3=1,3 2*1,5=3 0 4,3

Далее группа клиента (A, B, C или D) сравнивается с полученной по данному клиенту суммой приведенных баллов.
По итогам анализа принимаются решения о работе с каждой группой клиентов. Для клиентов группы А это могут быть особые условия по рассрочке, для клиентов группы D могут быть предложения по пересмотру условий работы или прекращению работы при наличии негативного опыта, эта группа не приносит прибыли. Также решением может быть оставление клиента в базе, но отсутствие принятия по нему каких-либо маркетинговых решений. В примере ИП Иванов имеет мелкий бизнес, обращается редко, но не имеет задолженности, клиент надежный, но перспектив не имеет, клиент остается в базе, но никаких специальных предложений для него не будет.
Подобным образом оценка проводится для всех клиентов компании ,для каждой группы и отдельных клиентов принимаются решения о способе выгодного взаимодействия.
Общие мероприятия по работе с клиентами:
– применять меры по закрытию отгрузки фирмам-должникам, для чего выявить список должников по предприятию и внедрить функцию автоматического закрытия отгрузки клиента в базе компании. При поступлении платежа клиенту отгрузка возобновляется;
– скорректировать сроки предоставления отсрочки платежа, в настоящее время отсрочка предоставляется на 3 месяца, необходимо сократить срок до одного месяца, чтобы платежи проходили ежемесячно по каждому клиенту;
– одновременно с этими мерами разработать политику скидок для добросовестных партнеров.
Для ключевых клиентов, которые заказывают большой объем продукции – от 20 позиций одного наименования – скидка 10%.
Таким образом, компании целесообразно вести клиентскую базу по предложенному алгоритму. Программу для ведения клиентской базы можно создать силами привлеченных специалистов, либо приобрести программный продукт у профессионалов. Также необходимо упорядочить формы отчетности менеджеров по работе с клиентами.
Приведем необходимые формы отчетности. Данные в таблицах условны.

Таблица 17
Анализ данных менеджеров по работе с клиентами
Номер менеджера (ФИО в реальном отчете) м1 м2 м3 м4 м5 Команда плановое значение
Заказов 92 210 145 139 109 695 750
Сумма 2 738 875 1 868 789 1 217 601 769 621 939 847 7 534 733 10 142 000
Неоплачено 1 811 738 923 388 343 180 338 686 417 907 3 834 899 3 042 600
Долг 554 602 243 306 29 570 122 520 134 484 1 084 482 1 014 200
Среднее кол-во заявок в день 4,6 10,5 7,25 6,95 5,45 34,75 45
Средняя сумма заявки 29 770 8 899 8 397 5 537 8 622 10 841 13500
Дебиторская задолженность в % 66% 49% 28% 44% 44% 14% 10%
Просроченные долги в % 20% 13% 2% 16% 14%
Данная таблица предоставляет сведения о количестве выполняемых заявок, суммах заявки, состоянии дебиторской задолженности. Позволяет оценить как каждого менеджера, так и команду в целом. В таблице 18 показана динамика продаж понедельно. Допустим, по товару А за неделю выполнено 17,09% от плана, за 2 недели 46,26%, значит динамика продаж за неделю составила 29%. На третью неделю динамика продаж снижается и составляет всего 2,24%, до выполнения плана не хватает 51,5%, вероятнее всего, план за оставшуюся неделю выполнен не будет.
Таблица 18
Динамика продаж понедельно
товар А В
Выполнено за 1 нед 17.09% 20.02%
Выполнено за 2 нед 46.26% 75.65%
Динамика продаж.% 29% 55,6%
Выполнено за 3 нед 48.50% 76.40%
Динамика продаж.% 2.24% 0.75%
Выполнено за 3 нед 48,50% 76,40%

Отчет позволяет отслеживать динамику продаж понедельно, оперативно выявлять проблемы отклонения от плана, которые могут заключаться в человеческом факторе (работе менеджера) или проблемах на рынке сбыта. По итогам анализа проблем можно своевременно принимать управленческие решения. В таблице 19 показан образец отчета менеджера по работе с клиентами.
Таблица 19
Отчет менеджера за месяц
Дата День Постановка задач на день тренинг Мониторинг Пром. Акция Претензии Долги Переговоры
недели план факт план факт план факт план факт план факт план факт план факт
1 пн 1 1 1 1 1 1
2 вт 1 1 1 1 1 1
3 ср 1 1 1 1 1 1 1
4 чт 1 1 1 1 1 1
5 пт 1 1 1 1 1 1
6 сб
7 вс

Такой отчет включает количественную оценку проведений менеджером и командой запланированных мероприятий, выявлять отклонения от плана, оперативно корректировать деятельность.
Показанные отчеты позволят вести подробную отчетность и предоставит данные для аналитики и оценки деятельности сотрудников.
3.2. Оценка экономической эффективности предложенных рекомендаций
Составим общий бюджет на совершенствование деятельности предприятия в таблице 20.

Таблица 20
Бюджет на совершенствование деятельности
Мероприятие Сумма, тыс. руб.
Совершенствование системы мотивации Внедрением новой системы будет заниматься менеджер по персоналу. На разработку критериев необходим 1 месяц, изменения в документообороте-2 недели. При прежней системе мотивации ФОТ 7 человек менеджеров по продажам составлял 420 т.р.(оклад составлял 60 т.р. в месяц). При новой системе с максимальным исполнением критериев-581 т.р. Новый оклад составляет 58 т.р., максимальная премия-25 т.р., всего 83 т.р. в месяц, 83*7*=581 т.р., рост в месяц-161 т.р., в год-1932 т.р.
Создание сайта За создание отвечает ИТ специалист ,привлекаемый на аутсорсинг. Стоимость сайта 100 тыс.руб.
Создание программы ведения клиентской базы За создание программы отвечают ИТ-специалисты по аутсорсингу. Программу будут составлять 2 специалиста в течение 3-х месяцев. Сумма затрат с учетом оплаты одного специалиста за 66 рабочих дней-110 тыс. руб. 2-х специалистов- 222 тыс. руб. ЕСН-66,6 т.руб. Итого-288,6 т.руб.
Внедрение алгоритма взаимоотношений с клиентами, новых форм отчетности, функционала претензирования За внедрение отвечает коммерческий директор. Обучать будет начальник отдела по работе с клиентами. На внедрение (обучение сотрудников) потребуется 3 дня. Обучение проводится в рамках ЗП.
Продвижение 103,8 т.руб., взяты только затраты на новый тип продвижения
Итого 2424,4 тыс.руб.

Для привлеченных по системе аутсорсинга ИТ-специалистов не требуются должностные инструкции, так как они в штате не состоят. Для них подготавливается техническое задание и заключается договор с компанией, предоставляющей услуги специалистов.
Проведем прогнозный расчет эффективности, предварительно рассчитаем трендовый процент роста продаж и себестоимости, исходя из тенденций деятельности и тенденций рынка. Прогноз делается на основании данных таблицы 1, прогнозного роста рынка мебели в СПб в 2015 году на 10% и прогнозного влияния на себестоимость инфляции 10%.
Таблица 21
Прогнозные значения прироста выручки и себестоимости
Параметр Изменение 2013/2012,% Изменение 2014/2013,% Среднее, % Прогноз с учетом среднего и тенденций рынка, % Прогноз с учетом тенденций рынка, тыс.руб.
выручка -6,3 20,21 13,91 23,91 60075,4
себестоимость -11 7,02 3,4 13,4 32297

Также необходимо учесть затраты, которые отнесем на себестоимость, тогда скорректированная себестоимость составит 34721,8 тыс.руб.
С учетом полученных данных составим прогноз по прибыли от продаж компании на 2015 год.
Таблица 22
Прогноз продаж на 2015 год
параметр 2014, факт, тыс.руб. 2015, прогноз, тыс.руб. Изменение, %
выручка 48487 60075,4 23,91
себестоимость 28481 34721,8 13,4
Прибыль от продаж 20005 25353,6 26,7

По прогнозу темп роста себестоимости ниже темпа роста выручки, рост прибыли от продаж составляет 26,7%, прогноз показывает эффективность мероприятий.
Мероприятия положительно повлияют на лояльность клиентов, так как они получат информацию на сайте компании, будут удовлетворены быстрым решением проблем через функционал претензирования, предоставлением программ обслуживания по итогам анализа клиентов. Прирост количества клиентов спрогнозировать довольно сложно, но новая система мотивации будет способствовать их приросту. Для максимального получения премии по привлечению клиентов менеджер должен в месяц привлечь более 5 новых клиентов (возьмем 6 клиентов), тогда 7 менеджеров привлекут в месяц 42 новых клиента, в год-504 клиента.
Вывод.
По итогам третьей главы можно сделать вывод, что в результате применения разработанных мероприятий компания получит не только новые возможности сбыта, но и прибыль. Внедряемые мероприятия будут способствовать улучшению клиентоориентированности предприятия, качеству работы с клиентами, росту показателей продаж.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По итогам теоретической главы основные выводы следующие:
1. Конкурентоспособность-это комплекс потребительских характеристик, определяющих успех компании и ее товара на рынке.
2. Основные факторы конкурентоспособности – структурные, ресурсные, социальные, финансово/экономические, организационно/технологические, рыночные, управленческие.
3. Повышение конкурентоспособности касается обеспечивающих процессов (маркетинга, управления, логистики, внедрения инноваций).
4. Конкурентоспособность непосредственным образом влияет на финансовую устойчивость предприятия, так как определяет уровень спроса, тем самым повышая финансово-экономические показатели.
ООО «Усадьба» занимается реализацией мебели и работает на растущем рынке.
По итогам финансово-экономического анализа выявлено, что в 2014 году предприятие увеличило все ключевые показатели, рост выручки составил 16,8%,но в основном за счет роста цен на продукцию.
Основным конкурентом предприятия является компания «Мебель стиль», сравнение параметров конкурентоспособности показало, что ООО «Усадьба» превосходит конкурента по конкурентоспособности предприятия в целом, конкурентоспособности продукции: мягкой и корпусной мебели. Превосходство заключается в более благоприятной цене, узнаваемости бренда, широком ассортименте.
Анализ внутренней среды выявил следующие проблемы компании:
– отсутствие грамотного ведения клиентской базы.
– отсутствие полноценного анализа клиентов и функционала претензирования.
– отсутствие сайта как канала продаж.
– отсутствие продвижения в профильной прессе.
– отсутствие привязки системы оплаты труда к его результату.
В третьей главе для совершенствования работы разработаны мероприятия по улучшению деятельности предприятия и оценена их эффективность.
Предложен ряд мероприятий.
1. Оптимизация клиентской базы. Оптимизация должна происходить за счет внедрения аналитики, которая позволит выявить ключевых клиентов, которые приносят основную прибыль фирме.
2. Разработка критериев оценки и отчетности для отдела продаж. Данная мера позволит эффективно оценивать и оперативно корректировать деятельность торгового персонала, что в конечном итоге приведет к росту объемов продаж.
3. Для мотивирования сотрудников и роста эффективности продаж предложена система KPI, учитывающая вклад сотрудника в деятельность компании. Оплата состоит из постоянной части (оклада) и переменной части, учитывающей качество исполнения работ по разработанным критериям эффективности деятельности.
4. Расширение продвижения за счет публикации информации в отраслевой прессе.
5. Создание сайта позволит улучшить информированность потенциальных клиентов.
Эффективность по прогнозу выражается в приросте прибыли от продаж на 26,7%.
В целом, разработанный пакет мероприятий позволит компании получить новых клиентов, увеличить прибыль, как за счет улучшения взаимодействия с клиентами, так и за счет регламентации деятельности компании. Перечисленные мероприятия активизируют внутренние резервы и позволят увеличить конкурентоспособность.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

Литература
1) Антонов Г. Д. Управление конкурентоспособностью организации/ Г.Д.Антонов, О.П.Иванова, В. М. Тумин.– М.: Инфра-М, 2012. – 344 с.
2) Белоусова С.Н.. Маркетинг: Курс лекций/С.Н.Белоусова. – М.: Феникс,2010.-315 с.
3) Березин И.С. Маркетинг и исследования рынков/ И.С.Березин. – М.: Русская Деловая Литература, 2012.- 320с.
4) Большаков С.В. Основы управления финансами: Учебное пособие/ С.В.Большаков. – М.: ФБК-Пресс, 2009. – 365 с.
5) Валдайцев С.В. Оценка бизнеса и инновации/ С.В.Валдайцев. -СПб.: Питер, 2013. – 336 с.
6) Все о маркетинге: Сборник материалов для руководителей предприятий, экономических и коммерческих служб. – М.: Азимут-Центр. 2013. 989с.
7) Глазов М.М. Маркетинг предприятия: анализ и диагностика : Учеб-ник / Глазов М.М., Фирова И.П. Глазов М.М., Фирова И.П. – М.: Андреев-ский ИД, 2009. – 268 с.
8) Герасимов Б.И. Маркетинг/Б.И.Герасимов. – М.: Профессиональное образование,2009.-320 с.
9) Голубков Е.П. и др. Маркетинг: Выбор лучшего решения/ Е.П.Голубков. – М.: Экономика, 2011.- 222с.
10) Данько Т.П.Управление маркетингом/Т.П.Данько. – М.:Инфра-М,2009.-235 с.
11) Завьялов П. С. Формула успеха – маркетинг/ П . С. Завьялов. – М., 2013. – 580 с.
12) Завьялов П.С. Маркетинг в малом и среднем бизнесе / П. С. Завьялов. – М.: Россия молодая, 2009. – 390с.
13) Егоршин А.П.Стратегический менеджмент/ А.П.Егоршин. – М.:Экономика,2010.- 192 с.
14) Ибрагимов Л.А.Маркетинг/ Л.А.Ибрагимов.- М.:Юнити-Дана,2008.-368с.
15) Карданская Н.Л.Управленческие решения/ Н.Л.Карданская.-М.: Юнити-Дана,2009.-126 с.
16) Котлер Ф. Маркетинг от А до Я: 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер / Ф. Котлер. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2010. – 212 с.
17) Котлер Ф., Келлер К. Л. Маркетинг Менеджмент. 12-е издание / Ф. Котлер, К. Л. Келлер. – СПБ.: Питер, 2009. – 704 с.
18) Крылова Г.Д. Маркетинг/ Г.Д.Крылова.- М.:Магистр,2009.-496с.
19) Лайс Г. Маркетинг: Пособие для практикумов/ Г.Лайс. – М.: Машиностроение. – 2013.- 222с.
20) Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: учебник для вузов / под ред. Ю. В. Морозова, В.Т.Гришиной. – 7-е изд., перераб. и доп. – М. : Дашков и К, 2010. – 448 с.
21) Маркетинг: крат. толк. словарь основных маркетинговых понятий и совр. терминов / авт.-сост. Н. И. Перцовский. – 2-е изд. – М. : Дашков и К, 2010. – 140 с.
22) Маркарьян Э.А. Финансовый анализ: Учебное пособие. 3-е изд., перераб. и доп/ Э.А.Маркарьеян, Г.П.Герасименко,С.Э.Маркарьян. -М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2012. – 224 с.
23) Маккей К. Практическое руководство по совершенствованию планирования и контроля/ К.Маккей.-М.:Гревцов,2009.-384 с.
24) Михалева Е.П.Маркетинг. Конспект лекций/Е.П.Михалева. – М.:Юрайт,2010.-254 с.
25) Моррис Робин. Маркетинг: Ситуации и примеры/ Р.Моррис. – М.:Банки и биржи, 2011. – 207с.
26) Ноздрева Р.Б. Маркетинг: Как побеждать на рынке/ Р.Б.Ноздрева, Л.И. Цыгичко. – М.: ФиС, 2012. – 230с.
27) Парамонова Т.Н. Маркетинг/ Т.Н.Парамонова.- М.:Кнорус,2010.-188 с
28) Разумовская А.Л. Маркетинг услуг: Настольная книга российского маркетолога-практика / А.Л. Разумовская, В.М. Янченко. – М.: Вершина, 2009. – 489 с.
29) Савицкая Г.В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности : Учебное Пособие. 4-е изд./ Г.В.Савицкая.- М.: Инфра – М. 2012. – 384с.
30) Синяева И.М. Маркетинг предпринимательской деятельности/ И.М.Синяева.- М.:Дашков и К,2010.-268 с.
31) Севрук М.А. Система маркетинга: Соц.-экономический анализ, компьютеризация/ М.А.Севрук. – М.: МГУ, 2012. – 240с.
32) Соловьев Б.А.Маркетинг/ Б.А.Соловьев.- М.:Инфра-М.,2009.-384 с.
33) Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник. Под ред. Е.С.Стояновой. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Изд-во Перспектива, 2012. – 574 с.
34) Фляйшер К.Стратегический и конкурентный анализ/ К.Фляйшер.-М.: Бином,2009 .-541 с.
35) Хонгрен Т..Бухгалтерский учет: управленческий аспект/ Т.Хонгрен, Дж Фоссер. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2012. – 320 с .
36) Чернышев М.А.Стратегический менеджмент/ М.А.Чернышев.- М.: Феникс,2009 – 506 с
37) Хейч Дж., Риверс Р., Гленн Т.М. и др. Управление маркетингом: опыт и проблемы: Вып. 1: Коммуникации бренда. Перевод с английского. М.: 2012.
38) Хруцкой В.Е. Современный маркетинг / В.Е.Хруцкой. – М.:ФиС, 2013. – 890с.
39) Эванс Д. Маркетинг / Д.Эванс, Б.Берман.- М.: Экономика, 2013. – 789с.
40) Шкардун В. Оценка готовности предприятия к реализации маркетинговой стратегии / В. Шкардун, Т. Ахтямов// Маркетинг, 2012. – № 3
41) Цахаев Н.К.Маркетинг /Н.К.Цахаев. – М.:Дашков и К,2010.-552 с.
Адреса интернет – ресурсов
42) Анализ строительного рынка/2001—2015 ГК «РАЗМАХ» [Электронный ресурс] – Электрон. дан. URL: http://raz-max.com (дата обращения- 10.02.2015)
43) Андрей Старостин. РосстройИнфо/Анализ строительного рынка [Электронный ресурс] – Электрон. дан. URL: http://rosstroy.info/index.php (дата обращения- 10.02.2015)
44) Интернет-проект «Корпоративный менеджмент»/Финансовый портал [Электронный ресурс]: – Электрон. дан. URL: http://www.cfin.ru ( дата обращения- 07.03.2015)
45) Кузьминич Г. Г. Факторы, влияющие на конкурентоспособность предпринимательских структур [Электронный ресурс]/ Г.Г.Кузьминич // Материалы Международной научно-практической конференции/ Байкальский государственный университет экономики и права, – Иркутск, 2010.-Электрон.дан.URL:http://comnauka.isea.ru/files/s1/37%20Кузьминич.pdf (дата обращения- 08.03.2015)
46) Консультант Плюс [Электронный ресурс]/ Официальный сайт компании “КонсультантПлюс” – Электрон. дан. URL: http://www.consultant.ru/ (дата обращения- 08.03.2015)
ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Форма мониторинга процесса претензирования
Критерии эффективности
(с указанием единицы измерения) Требуемое
значение Фактическое
значение Комментарий
1. Количество претензий от клиента
0

2. Соответствие плана/факта проведенных работ

100%
5. Процент соотношения суммы удовлетворенных претензий к общей сумме выставленных претензий.
100%

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Форма ежемесячного отчета по претензиям
№п/п дата Клиент
ФИО,№дог. Сущность претензии Сумма Претензия передана Ответ на претензию

ПРИЛОЖЕНИЕ 3
Оценочный лист сотрудника (на примере менеджера по работе с клиентами)
Производственные результаты
100%
1. количество привлеченных клиентов 100% 50% 0%
Кол-во

Более 3 От 1 до 3 0
2. исполнение плана продаж 100% 50% 0%
Более 100% плана 80-99% плана Менее 80% плана
% выполнения плана
3.сумма дебиторской задолженности 100% 50% 0%
снижение 50% Снижение 25% Рост