ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ СФЕРЫ УСЛУГ ГОРОДА: ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ (НА ПРИМЕРЕ ЗАКУСОЧНОЙ «ПИВНОЙ КАБАЧОК» ООО ПРОФАЛЬЯНС»)

ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ СФЕРЫ УСЛУГ ГОРОДА: ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ (НА ПРИМЕРЕ ЗАКУСОЧНОЙ «ПИВНОЙ КАБАЧОК»
ООО ПРОФАЛЬЯНС»)

СОДЕРЖАНИЕ

Введение………………………………………………………………………… 4

1. Изучить теоретические основы функционирования предприятия в условиях рыночной экономики……………………………………………………………………… 8
1.1. Теоретические основы формирования внешней среды предприятия … 8
1.2. Классификация основных факторов внешней среды современной организации …………..……………………………………………………….. 12
1.3. Характеристика и факторы внутренней среды функционирования предприятия …………………..……………………………..………………….. 26
Выводы…………………………………………………………………………. 33

2. Организационно-экономическая характеристика и состояние маркетинговой деятельности закусочной «Пивной Кабачок» ООО «Профальянс» ………………………………………………………………… 35
2.1. Экономическая характеристика закусочной «Пивной Кабачок»……………………………………………………………………… 35
2.2. Организационная характеристика бухгалтерской службы закусочной «Пивной Кабачок»……………………………………………………………… 40
2.3. Оценка состояния маркетинговой деятельности предприятия………… 43
Выводы ……………….………………………………………………………… 55

3. Анализ внешней и внутренней среды. Перспективные направления улучшения деятельности предприятия закусочная «Пивной Кабачок»……………………………………………………………………….. 58
3.1. Анализ внешней и внутренней среды функционирования предприятия ООО «Профальянс» закусочная «Пивной кабачок»………………………………………………………………………… 58
3.2. Перспективные направления совершенствования внутренней и внешней среды закусочной «Пивной Кабачок» ……………………………… 97
Выводы ………………………………………………………………………… 101

Заключение……………………………………………………………………. 103

Список использованных источников и литературы……………………. 106

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы обусловлена тем, что современная внешняя среда предприятий характеризуется чрезвычайно высокой степенью сложности, динамизма и неопределенности. Способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде – основное условие в бизнесе и других сферах жизнедеятельности. Более того, во все возрастающем числе случаев – это условие выживания и развития. Организации должны, с одной стороны, постоянно осознавать новый характер изменений в окружающей среде и эффективно на них реагировать. С другой стороны, необходимо иметь в виду, что сами организации генерируют изменения во внешней среде, выпуская новые, например, виды товаров и услуг, используя новые виды сырья, материалов, энергии, оборудования, технологий.
Изучение внутренней среды компании дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем. Как и в случае с внешней средой, задача стратегического маркетинга компании поддерживать и улучшать стороны, которые увеличивают конкурентное преимущество компании в долгосрочном периоде.
Любая организация находится и функционирует в среде. В маркетинге под средой организации понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование фирмы и требуют принятия управленческих решений, направленных на их управление либо на приспособление к ним.
Современная внешняя среда предприятий характеризуется чрезвычайно высокой степенью сложности, динамизма и неопределенности. Способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде – основное условие в бизнесе и других сферах жизнедеятельности.
Анализ тенденций и перспектив развития организаций в России, показывает, что в управлении предприятием имеет место формализм, большая инерция в применяемых методах и формах развития, которые серьезно затрудняют полное использование его позитивных возможностей. Так, например, организационная структура управления предприятием должна реализовывать задачи, определяющие назначение и функционирование объекта управления, в целом. Но в настоящее время, структурные подразделения, имея свои конкретные цели управления объектом и, отличную от других, технологию, разрывают объект управления на части. В этой связи научные исследования, направленные на повышение эффективности научных подходов и методов, в соответствии с которыми организационные структуры управления предприятиями должны быть адаптивными и самоорганизующимися, но при этом — сохранять свою суть и целостность в условиях деструктивного воздействия внешней и внутренней среды, являются чрезвычайно актуальными.
Тема дипломной работы: внешняя и внутренняя среда функционирования предприятия сферы услуг города: характеристика и анализ (на примере Закусочной «пивной Кабачок» ООО «Профальянс»)
Объектом исследования является закусочная «Пивной Кабачок» ООО «Профальянс».
Предметом исследования является внутренняя и внешняя среда закусочной «Пивной Кабачок» ООО «Профальянс».
Цель работы – изучение научных источников по теме исследования и анализ внешней и внутренней среды функционирования предприятия сферы услуг города на примере ООО «Профальянс» закусочной «Пивной Кабачок».
Достижение поставленной цели требует решение следующих задач:
Изучить теоретические основы функционирования предприятия в условиях рыночной экономики;
дать организационно-экономическую характеристику закусочной «Пивной Кабачок»;
-изучить организационную структуру бухгалтерской службы закусочной «Пивной Кабачок»;
-дать оценку состояния маркетинговой деятельности предприятия;
-проанализировать внешнюю и внутреннюю среду функционирования предприятия ООО «Профальянс» закусочная «Пивной кабачок»;
— разработать направления совершенствования внутренней и внешней среды закусочной «Пивной Кабачок».
Методологическую основу дипломной работы составляют как общенаучные, так и специальные средства, приемы, принципы познания. В ходе работы использовались методы сравнение, сопоставление, анализа оценки и обобщения.
Теоретическую основу исследования составили работы таких современных ученых как Амстронг Г., Голубков Е.П., Ермаков В.В., Котлер Ф., Сондерс Д., Бронникова Т.С., Чернявский А.Г. и другие.
Теоретическая значимость дипломной работы заключаются в том, что разработанные рекомендации могут являться исходным материалом для дальнейших исследований, связанных с основами функционирования предприятия в условиях рыночной экономики и совершенствованием внутренней и внешней среды предприятия и рекомендуются к применению в учебном процессе при изучении таких дисциплин, как «Основы маркетинга», «Теория организаций», «Разработка управленческих решений».
Практическая значимость дипломного исследования состоит в том, что теоретические результаты, сформулированные в работе выводы, предложения и рекомендации могут быть использованы: в качестве конкретного инструментария формирования внутренней и внешней среды предприятия в условиях воздействия рыночной экономики.
Структура дипломной работы обусловлена целью и задачами исследования и включает введение, три главы, заключение, список использованных источников и литературы.
В первой главе описаны теоретические основы формирования внутренней и внешней среды организации, дана классификация основных факторов.
Во второй главе дана организационно – экономические характеристика и оценено состояние маркетинговой деятельности закусочной «Пивной Кабачок».
В третьей главе проанализирована внешняя и внутренняя среды функционирования предприятия. На основе анализа разработаны направления совершенствования внутренней и внешней среды закусочной «Пивной Кабачок».
Общий объем работы составляет 110 страниц.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКИ

1.1. Теоретические основы формирования внешней среды предприятия

Под внешней средой (макросредой) организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.
Фирма в процессе управления сама определяет, какие факторы и в какой степени могут воздействовать на результаты её деятельности в настоящий период и на будущую перспективу, вывода проводимых исследований или текущих событий сопровождаются разработкой конкретных средств и методов для принятия соответствующих управленческих решений. Причём, прежде всего, выявляются и учитываются факторы внешней среды, оказывающие воздействие на состояние внутренней среды.
Внешняя среда организации является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить её потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволило бы ей поддерживать её потенциал на уровне, необходимом для достижения её целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе .
Для определения стратегии поведения организации и проведения этой стратегии в жизнь, руководство должно иметь углублённое представление как о внутренней среде организации, её потенциале и тенденции развития, так и о внешней среде, тенденциях её развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрывать те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при их достижении.
Руководителям надо учитывать среду, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию.
Многие факторы внешней среды могут влиять на организацию. Штейнер и Майнер указывают: «В прошлом руководители концентрировали внимание на экономических и технических обстоятельствах. Однако частные изменения установок людей социальных ценностей, политических сил и сферы юридической ответственности заставили руководителей расширить спектр требующих учёта внешних воздействий».
Отсюда следует, что между факторами внешней среды существует некая взаимосвязанность. Эта взаимосвязанность определяется как уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же как изменение любой внутренней переменной может сказаться на других, изменение одного фактора окружения может обуславливать изменение других. Например, в 70-е годы снижение поставок нефти, оказало сильное воздействие на общее состояние экономики США. Рост цен на продукты нефтепереработки повлёк за собой общее повышение цен почти на всё. Это же изменение стало катализатором серии правительственных акций, например, попыток регулирования температуры в общественных местах распределения топлива, установления нормативов на эффективность использования топлива, введения налогов на сверхприбыль нефтяных компаний, учреждения крупного федерального проекта по преодолению энергетической зависимости от других стран .
Внешняя среда обладает определённой сложностью, под которой понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора. Если брать во внимание число внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать, то, если на неё давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, например, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии .
Наравне с ранее перечисленными характеристиками, внешняя среда также обладает подвижностью, то есть скоростью, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи указывают, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью.
Однако притом, что эта тенденция является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Считается, что наиболее быстрые изменения во внешней среде затрагивают прежде всего такие отрасли, как фармацевтическая, химическая, электронная, авиационно-космическая, производство компьютеров, биотехнологии, а также телекоммуникации. Здесь оказывают воздействие, прежде всего, такие факторы, как изменения технологии и методов конкурентной борьбы. Менее заметные изменения во внешней среде происходят в машиностроении, производстве запасных частей к автомобилям, в кондитерской, мебельной промышленности, производстве тары и упаковочных материалов, пищевых консервов . Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. К примеру, во многих фирмах отдел исследований и разработок сталкивается с высокой подвижностью среды, поскольку он должен отслеживать все технологические нововведения. С другой стороны, производственный отдел может быть погружен в относительно медленно изменяющуюся среду, характеризующуюся стабильным движением материалов и трудовых ресурсов. В тоже время, если производственные мощности разбросаны по разным странам мира или исходные ресурсы поступают из-за границы, то производственный процесс может оказаться в условиях высокоподвижной среды . Учитывая способность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или её подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.
Существует ещё одна характеристика внешнего окружения, которую следует выделить — это её неопределённость, то есть функция количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в её точности, среда становится более неопределённой, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать её высоконадёжной. Поскольку бизнес всё более становится глобальным занятием, требуется больше и больше информации, но уверенность в её точности снижается. Таким образом, чем неопределённее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

1.2. Классификация основных факторов внешней среды современной организации

При рассмотрении внешнего окружения на организацию важно понимать, что характеристики среды отличны, но в то же время связаны с её факторами. Характеристики взаимосвязанности, сложности, подвижности и неопределённости описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия.
Классификация факторов внешней среды вследствие их многообразия довольно разные и в её основу могут быть положены различные принципы. Но в маркетинге принята, и большинство придерживаются её, классификация факторов на факторы прямого и косвенного воздействия. В среде прямого воздействия можно выделить такие как: поставщики, законы и государственные органы, потребители и конкуренты .Можно выделить общую классификацию факторов внешней среды, изображенную на рисунке 1.

Рис. 1. Основные силы, действующие в макросреде компании

Поставщики

Организация — это механизм преобразования входов и выходов, если рассматривать ее с точки зрения системного подхода. Основные разновидности входов — это материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов — один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на организацию и успешность деятельности организации. Получение ресурсов из других стран может быть выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опаснее усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность.
В некоторых случаях все организации определённого региона ведут дела с одним или практически с одним поставщиком. Поэтому все они попадают в равную зависимость от действий поставщика. Например — обеспечение энергией. Все организации получают энергию по ценам, установленным государством, и редко могут найти альтернативного поставщика, даже если организация считает, что текущее энергосбережение неадекватно или слишком дорого обходится. Такие изменения, как повышение цен поставщиком содействует на организацию в той мере, в какой она расходует энергию. Например, резкое повышение цен на бензин, значительно ощутимее отражается на фирмах, зависящих от бензина, в частности, занимающимися автомобильными и воздушными грузоперевозками и перевозками пассажиров.
Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов. Примеры: машиностроительные фирмы; фирмы, распространяющие товары (дистрибьюторы); и магазины розничной торговли . Невозможность обеспечить поставки в нужных объёмах может создать большие трудности для таких организаций.
Для роста и процветания фирме нужны не только поставщики материалов, но и капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки, программы федеральных учреждений по представлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие облигации компании. Как правило, чем лучше дела у компании, тем выше её возможности договорится с поставщиками на благоприятных условиях, и получить нужный обмен средств. Получение необходимых финансовых средств обеспечивает фирме стабильное функционирование.
Каждая фирма обязательно анализирует своё финансовое положение и определяет источники финансирования, а именно:
— Распределение капитала в целом на собственный и заёмный в зависимости от его рентабельности;
— Потребности в долгосрочных займах и краткосрочных кредитах по видам, странам, условиям получения и погашения;
— Источники получения займов и кредитов;
— Расчёт стоимости кредитов с учётом нормы учётного процента и сроков погашения кредитов;
— Получение доходов от хранения собственных средств в банках.
Для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, т.е. для эффективности организации как таковой необходимо обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификации. Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, всё перечисленное имеет мало проку.
Основной заботой современной организации стали отбор и поддержка талантливых менеджеров. Джорд Стебнер в своём исследовании попросил руководителей ряда фирм разделить по степени важности для них 71 фактор применительно к последним пяти годам. В число факторов вошли: общее руководство, финансы, маркетинг, материалы, производство и готовая продукция. По трудовым ресурсам выше других котировались два фактора: привлечение высококвалифицированных менеджеров высшего звена управления и обучение способных руководителей внутри фирмы. То, что повышение квалификации менеджеров оказалось по значению выше, чем прибыль, обслуживание потребителей и выплата приемлемых дивидендов акционерам, явный признак важности притока этой категории трудовых ресурсов в организацию. Организации стараются также решить проблемы обеспечения нужными трудовыми ресурсами путём обучения и поддержки собственных сотрудников.
Подписывая договор с профсоюзом, фирма договаривается с поставщиком рабочей силы. Закон о трудовых отношениях, Закон Тафта Хартли от 1947 г., который потребовал от профсоюзов честного ведения переговоров с нанимателями, другие законодательные акты, а также бесчисленные контракты; ставшие результатом переговоров между конкретными профсоюзами и нанимателями, непосредственно отражаются на некоторых аспектах внутренней деятельности организаций. Среди прочего, этими документами определяется, кто может и обязан выполнять определённые задачи, кто может поддерживать, кто может быть уволен, понижен в должности, переведён на другую работу, какие нормативы производительности труда следует устанавливать, какого рода обучение следует обеспечивать, какие виды стимулирования вправе предлагать руководство.
Законы и государственные органы
Трудовое законодательство отразилось на управлении. Многие законы и государственные учреждения также влияют на организации. В преимущественно частной экономике, взаимодействие между покупателями и продавцами каждого вводимого ресурса и каждого результатирующего продукта подпадает под действие многочисленных правовых ограничений. Каждая организация имеет определённый правовой статус, являясь единоличным владельцем, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организация может вести свои дела и какие налоги должна платить. Число и сложность законов, непосредственно посвящённых бизнесу, в XX веке резко возросли. Состояние законодательства часто характеризуется не только его сложностью, но и подвижностью, а иногда даже неопределённостью .
Организации обязаны соблюдать не только федеральные и местные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а так же вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона. Каждый вид деятельности регулируется определёнными органами.
Неопределённость сегодняшнего правового поля проистекает из того факта, что требования одних учреждений вступают в противоречие с требованиями других, и в то же время за каждым стоит авторитет федерального правительства, позволяющий принудительно обеспечивать выполнение таких требований.
Дополнительно усложняют дело регулирующие постановления местных органов власти, число которых также множится. Почти все местные сообщества требуют от предприятий приобретения лицензий, ограничивают возможности выбора места для ведения дела, обладают предприятия налогами, а если речь идёт об энергетике, системах телефонной связи на месте и страховании, то и устанавливает цены. Некоторые местные законы модифицируют или усиливают федеральные нормы.
Потребители
По мнению специалиста по управлению Питера Ф. Друкера , подлинная цель бизнеса — создавать потребителя. Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существования организации зависит от её способности находить потребителя результатов её деятельности и удовлетворять его запросы.
Анализ потребителей, как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объём продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.
Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:
— Географическое месторасположение покупателя;
— Демографические характеристики покупателя, такие, как возраст, образование, сфера деятельности;
— Социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы привычки;
Отношение покупателя к продукту, отражающие то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт.
Поскольку экономика стран Восточной Европы и Азии развивается, можно предви¬деть, что на долю образования будет приходиться больше затрат. Доля населения, по¬лучившего образование, увеличится, и население, в целом будет более образованным. Растущее количество образованных людей вызовет спрос на более качественные товары, книги, журналы и путешествия.
Во многих развитых и индустриальных странах увеличивается число служащих. Наибольший рост прослеживается по таким направлениям, как компьютерные технологии, наука, социальные службы, торговля, делопроизводство, строительство, работа с холодильными установками, здравоохранение, сервис и службы охраны.
Изучая потребителя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньше возможности в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа потребителя. К числу таких факторов относятся следующие :
— Соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;
— Объём закупок, осуществляемых покупателями;
— Уровень информированности покупателя;
— Наличие замещаемых продуктов;
— Стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;
— Чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определённую марку, наличие определённых требований к качеству товара, его прибыли, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке.
Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти всё, относящееся к результатам её деятельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействие организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Воздействие потребителей на внутренние переменные структуры зачастую оказывается значительным.
Конкуренты
Конкуренты — это внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия чётко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать, и какую цену можно запросить.
Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремиться получить из внешней среды, чтобы обеспечить своё существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направленно на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.
Конкурентная среда формируется не только внутри отраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и рекламирующими её на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние её покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции .
Важно понимать, что потребители — не единственный объект соперничества организаций. Последние также могут вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы капитал и право использовать определённые технологии нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплаты труда и характер отношений руководителей с подчинёнными.
Как было показано ранее, внешняя среда имеет факторы косвенного воздействия. Факторы среды косвенного воздействия обычно не влияют на операции организаций также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Тем не менее, руководству необходимо учитывать их.
Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Руководство зачастую вынуждено опираться на предположения о такой среде, основываясь на не полной информации, в попытках спрогнозировать возможные последствия для организации. К факторам сферы косвенного воздействия относятся технология, состояние экономики, социально — культурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными сообществами.
Технология
Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несёт в себе огромные возможности, но и угрозы для фирмы .
Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынку, что может привести к крайне негативным последствиям для них. Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревшего продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации.
Очевидно, что организации, имеющие дело непосредственно с технологией высокого уровня, наукоёмкие предприятия, должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения . Однако сейчас, чтобы сохранить конкурентоспособность, все организации вынуждены идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятельности.
Поскольку разработка и внедрение новых технологий стоят очень дорого, многие компании предпочитают вместо рискованных глобальных нововведений ограничиться незначительным усовершенствованием товаров. Большие издержки и риск коммерческого провала заставляют фирмы проявлять осторожность при инвестировании в научно-исследовательские разработки. Большинство компаний довольствуется вложением денег в копирование товаров конкурентов с небольшим улучшением их свойств и оформления или в расширение ассортимента уже существующих марок.
Состояние экономики
Руководство должно также уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определённые товары и услуги, если, например, прогнозируется инфляция, руководство может счесть желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Если же прогнозируются экономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности её сбыта, сократить часть работников или отложить до лучших времён планы расширения производства .
Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд. Это, в основном, обусловлено тем, что федеральное правительство часто пытается сгладить последствия ухудшения экономической обстановки, регулируя налоги денежную массу и ставку процента, устанавливаемую главным государственным банком. Если этот банк ужесточает условия получения кредита и повышает ставки процента, коммерческие банки должны сделать тоже самое, чтобы не оказаться вне игры. В результате становиться труднее получить займы, и обходятся они организации дороже. Подобным образом, снижение налогов увеличивает массу денег, которые люди могут потратить на цели не первой необходимости и, тем самым, способствовать стимулированию бизнеса .
Колебания основных экономических переменных, таких как доход, прожиточным минимум, процентные и кредитные ставки, оказывают большое влияние на рынок. Компании пытаются предугадать эти изменения с помощью методов экономического прогнозирования. Экономический спад или внезапный краткосрочный подъем не обязательно отрицательно скажутся на деятельности компании. Если компании свое¬временно адаптируются к изменениям экономической среды, то они не только не пострадают, но и смогут извлечь выгоду из этих изменений
Важно понимать, что одно или другое конкретное изменение состояния экономики может оказать положительное воздействие на одни и отрицательное на другие организации. Если при экономическом спаде магазины, расположенные, например, в богатых пригородах, вероятно, вообще ничего не почувствуют в отличии от магазинов розничной торговли. Организации, ведущие дела во многих странах, зачастую считают состояние экономики особо сложным и важным для себя аспектом. Колебания курса отечественной валюты относительно валют других стран становились причиной мгновенного обретения или потери крупными фирмами миллионов.
Социально — культурные факторы
Любая организация функционирует, по меньшей мере, в одной культурной среде. Поэтому социально — культурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию. Например, дача взятки для получения выгодного контракта или политических выгод, фаворитизм вместо поддержки компетентности, распространение порочащих конкурентов слухов считается действиями неэтичными и аморальными, даже когда их невозможно считать, по сути противозаконными. В некоторых странах подобная ситуация считается нормальной и принята на вооружение предприятиями, поскольку социально — культурная среда здесь иная .
Исследованиями доказано, что установки рабочих изменяются. В целом, сравнительно молодым рабочим не по душе традиционные партийные отношения, они хотят иметь больше независимости и социального взаимодействия на работе. Другие исследователи показывают, что многие рабочие и служащие стремятся к работе, которая требует большей гибкости, создавая «вызовы», обладает большей содержательностью, не ущемляет свободу и пробуждает в человеке самоуважение . Такое изменение установок непосредственно влияет на то, что работники считают честной практикой организации. Эти установки становятся особенно важными для менеджеров применительно к их существенной функции — мотивация людей с учётом целей организации.
Социально — культурные факторы влияют также на продукцию или услуги, являющиеся результатом деятельности компании. Хорошим примером служит производство одежды. Люди зачастую готовы платить за предмет туалета, на котором стоит имя престижного модельера, поскольку, как им кажется, это придаёт им дополнительный вес в обществе.
От социальных факторов зависит и способы ведения своих дел организации. От представлений потребителей о качественном обслуживании зависит повседневная практика магазинов розничной торговли и ресторанов.
Политические факторы
Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей особое значение. Один из них — настроение администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социально — культурными тенденциями, в демократическом обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как: налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных товарных пошлин, требования в отношении практики найма и продвижение представителей национальных меньшинств, законодательство по защите потребителей, стандарты на чистоту окружающей среды, контроля цен и заработной платы и т.д.
Другой элемент политической обстановки — это группы особых интересов и лоббисты. Некоторые лоббистские группы выражают интересы и ценности не организаций, а объединение людей .
Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки сбыта в других странах, имеет фактор политической стабильности. В стране-хозяине для иностранного инвестора или для экспорта продукции политические изменения могут привести к ограничению прав собственности для иностранцев или установлению специальных пошлин на импорт. С другой стороны, политика может измениться и в сторону, благоприятную для инвесторов, когда возникает потребность в притоке капитала из-за рубежа .
Природная среда
Почти любое производство наносит вред окружающей природной среде. Уже сейчас мировая общественность — движение зеленых — обеспокоена проблемой уничтожения химических и ядерных отходов, опасным уровнем содержания ртути в водах мирового океана, загрязнением почвы и продуктов питания химическими веществами, попаданием в окружающую среду бутылок, пластмассовых упаковок и других упаковочных материалов, которые не разлагаются .
Таблица 1
Основные характеристики внешнего окружения предприятия

№ Тип внешнего окружения Характеристики внешнего окружения
1
Стабильная внешняя среда — длительные циклы жизни товаров (услуг);
— большие складские помещения для сырья и продукции;
— возможность длительных сроков разработки продукции.
2 Предсказуемая внешняя среда — продолжительные циклы жизни товаров (услуг);
— наличие большого времени на разработку новых технологий;
— массовое производство товаров;
— средние складские помещения для сырья и продукции.
3 Изменчивая внешняя среда — характеризуется повышенной неустойчивостью и непредсказуемостью;
— поведение менеджеров сильно усложняется по сравнению с их действиями в среде 1и 2 типов;
— правила, согласно которым предприятия должны действовать, быстро и непредсказуемо меняются;
— на первое место выходит способность предприятий к повышенной приспособляемости и выживанию.
4
Глобальные изменения — резкое укорочение жизненных циклов товаров;
— невыгодность содержания складов;
— изменение отношений заказчик-изготовитель;
— потребитель диктует поставщику;
— ужесточение конкурентной борьбы.
5 Турбулентная среда — уменьшение размеров предприятия;
— частая реорганизация предприятия;
— постоянное отслеживание ситуации во внешней среде;
— немедленная реакция на изменения внешней среды.

Большинство компаний реагируют на обеспокоенность общественности состоянием окружающей среды производством экологически более чистых товаров, упаковочных материалов, которые поддаются переработке или биохимическому разложению, модернизацией очистных сооружений и рациональным использованием энергии.
Таким образом, внешняя среда (окружение бизнеса) не может быть постоянной, она изменяется. Можно выделить среду, параметры которой изменяются медленно, и такую, которая меняется резко и непредсказуемо. В таблице 1 приведены основные типы и характеристики внешнего окружения предприятия.

1.3. Характеристика и факторы внутренней среды функционирования предприятия

Маркетинговая среда — совокупность действующих за пределами компании субъектов и сил, которые влияют на развитие и поддержание компанией выгодных взаимоотношений с целевыми клиентами.
Компании преуспевают до тех пор, пока их услуги и товары соответствуют маркетинговой среде. Рассмотрим основные факторы маркетинговой среды и то, как они влияют на способность компании поддержи¬вать необходимые связи с целевыми клиентами. Любая организация находится и функционирует в среде. В маркетинге под средой организации понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование фирмы и требуют принятия управленческих решений, направленных на их управление либо на приспособление к ним.
Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его существование.
В структуре среды организации различают факторы внутренней и внешней среды. Такое деление факторов в маркетинге общепризнанно.
Под внутренней средой (микросредой) понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно сбытовой деятельности фирмы. Внутренняя среда организации является источником её жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени. Когда речь идёт о микросреде фирмы, имеется ввиду глобальная структура фирмы, охватывающая все производственные предприятия фирмы, финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения, входящие в фирму, независимо от их местоположения и сферы деятельности . Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.
Таким образом, в рыночных условиях определяющим фактором успешного функционирования предприятий является грамотная реализация системы управления. Для успешной реализации системы управления на предприятии в первую очередь необходимо введение механизма эффективного управления. При таком подходе, предприятие всегда сможет адекватно реагировать на изменения внутренних и внешних факторов, способные существенно повлиять на эффективность функционирования.
Внутренние факторы — факторы, тесно связанные с компанией и воздействующие на ее способность обслуживать клиентов. К этим факторам относятся сама компания, посредники, поставщики, конкуренты, целевые потребители и контактные аудитории.

Компания

Разработчики планов проведения маркетинга учитывают интересы других подразделений компании, в частности, высшего руководства, финансовой службы, отдела исследований и разработок, службы материально-технического снабжения, производства и бухгалтерии. Все эти взаимосвязанные группы образуют внутреннюю среду (см. рисунок 2) . Высшее руководство формулирует цели и задачи компании, определяет общую политику. Планы менеджеров по маркетингу должны согласовываться с планами, намеченными высшим руководством, и утверждаться до начала их реализации. кроме того, управляющие маркетингом должны тесно сотрудничать с другими делениями компании. Финансовая служба занимается изысканием и использованием средств для поддержания плана проведения маркетинга. Отдел исследований и ток отвечает за создание безопасных и привлекательных товаров. Служба материально — технического снабжения предоставляет необходимые материалы. Производственный отдел отвечает за выпуск товаров необходимого качества и в нужном количестве. Бухгалтерия ведет учет доходов и расходов, показывая маркетологам, насколько успешно те достигают своих целей.
Таким образом, все эти отделения изображенные на рисунке 2 принимают участие в разработке планов и деятельности службы маркетинга. Все эти подразделения должны «мыслить как потребитель» , и все они должны согласованно трудиться, чтобы обеспечить клиентам товар, имеющий высокую потребительскую ценность и приносящий удовлетворение.

Рис. 2. Внутренняя среда компании

Поставщики

Поставщики — компании и частные лица, которые обеспечивают компанию и ее конкурентов материальными ресурсами, необходимыми для производства товаров и услуг.
Они предоставляют компании материальные ресурсы, необходимые для производства товаров и услуг. Организация системы снабжения может серьез-но влиять на процесс маркетинга. Маркетологи должны следить за наличием ресурсов. Дефицит ресурсов, задержки их поставок, забастовки и другие события могут отразиться на объемах продаж, а в дальнейшем и нанести ущерб реп компании в глазах потребителей. Кроме того, менеджерам по маркетингу следует отслеживать уровни цен на основные компоненты производства.
Повышение цен по¬ставщиками вызывает увеличение стоимости товара, что, в свою очередь, отрицательно сказывается на объеме продаж.
Маркетинговые посредники

Маркетинговые посредники — это компании, которые помогают продвигать, про¬давать и распространять товары среди конечных потребителей.
Агентства по оказанию маркетинговых услуг — фирмы, за¬жимающиеся маркетинговыми исследованиями, рекламные агентства, посреднические конторы, консультационные кампании и другие компании, которые предоставляют услуги, способствующие дости¬жению целей компании и про-движению товаров на рынок.
В группу финансовых посредников входят банки, кредитные и страховые компании и другие организа¬ции, которые помогают финансировать сделки и страхуют от рисков, связанных с покупкой и продажей товаров.
К компаниям по организации товародвижения относятся оптовые и розничные распространители, которые покупают товары у компании и перепрода¬ют их. Компании по организации товародвижения осуще¬ствляют полный комплекс мероприятий для движения товаров от производителя к потребителю. Они помога¬ют компании складировать и перемещать товары от места производства к месту назначения. При выборе фирм, занимающихся складированием и транспортировкой товаров, компания должна оценить способ хра¬пения и перевозок с учетом таких факторов, как цена, объем и скорость доставки, а также безопасность .
Поставщики, маркетинговые посредники являются важнейшей частью всей системы создания потребительской ценности данной компании. Чтобы создать удовлетворительные отношения с клиентом, компании нужно наладить эффективные партнерские отношения с поставщиками и маркетинговыми посредниками.

Клиенты

Для эффективной деятельности компания должна тщательно изучать свои рынки. Существует шесть типов клиентурных рынков изображенных на рисунке 3. Потребительский рынок состоит из индивидуальных потребителей, приобретающих товары и услуги для личного потребления, так и производителей — компании, приобретающие товары и услуги для дальнейшей обработки или для использования в своем производственном процессе. Представители рынка посредников приобретают товары и услуги для их перепродажи с выгодой для себя. Рынок учреждений представлен школами, больницами, детскими садами, тюрьмами и другими учреждениями, которые предоставляют людям разнообразные услуги. Рынок государственных учреждений состоит из правительственных организаций, покупающих товары и услуги для предоставления коммунальных услуг или для передачи этих товаров и услуг тем, кто в них нуждается. Международный рынок — это все покупатели из других стран, включая потребителей, производителей, компании по организации товародвижения и государственные учреждения. Каждому типу рынка соответствуют определенные характеристики, которые продавец должен внимательно изучить.

Рис. 3. Типы клиентурных рынков

Конкуренты

Согласно концепции маркетинга, успеха добьется та компания, которая создаст высшую потребительскую ценность и которая удовлетворит потребителя лучше, чем конкуренты. Поэтому компании недостаточно просто адаптировать свои товары к нуждам конкретного рынка. Они должны добиться стратегического преимущества, позиционируя свои товары и услуги так, чтобы потребителям они казались более привлекательными, чем предложения конкурентов.
Универсальной стратегии борьбы с конкурентами, которая была бы одинаково хороша для всех компаний нет . Каждая компания должна учитывать масштабы своей дея¬тельности и положение в отрасли по сравнению с конкурентами. Большие компании, занимающие доминирующие позиции в определенной отрасли, используют стратегии, которые не могут позволить себе более мелкие фирмы. Но, чтобы достичь успеха, компании мало быть крупной. И для больших фирм существуют как выигрышные, так и проигрышные стратегии. В то же время мелкие фирмы могут разработать такие стратегии, которые позволят им получить прибыль быстрее, чем большие компании.
Контактные аудитории

Маркетинговая среда компании включает в себя различные контактные аудитории изображенные на рисунке 4.
Контактная аудитория — это любая группа людей, которая проявляет реальный или потенциальный интерес к целей компании и от которой зависит достижение.

Рис. 4. Типы контактных аудиторий

1. Финансовые круги. Они влияют на возможность компании получить денежные средства. Главными финансовыми контактными аудиториями являются банки, инвестици¬онные компании и акционеры.
2. Средства массовой информации. К ним относятся те, кто сообщает новости, пишет газетные статьи и редакционные комментарии. То есть, это владельцы газет, журналов, радиостанций и телецентров.
3. Государственные учреждения. Руководство компании должно учитывать события, происходящие в государственных кругах. Надо постоянно консультироваться с юристами по вопросам безопасно¬сти товаров, правдивости рекламы и другими вопросами.
4. Общественные организации. Маркетинговые решения компании могут вызывать вопросы у организаций потребителей, движений в защиту окружающей среды, организаций различных меньшинств и многих других организованных объединений. Отдел по связям с общественностью должен помогать компании, поддерживая постоянные отношения с общественными и потребительскими организациями.
5. У каждой компании есть свои местные контактные аудитории, например жители окрестных районов и местные организации. Менеджер по связям с общественностью проводит встречи с местным населением, отвечает на вопросы и помогает решать возникающие проблемы .
6. Широкая общественность. Компания должна считаться с отношением общественности к своим товарам и ко всей своей деятельности. Репутация компании влияет на покупательское поведение. Многие крупные компании вкладывают огромные суммы денег в создание привлекательного имиджа компании.
7. Внутренние контактные аудитории компании. Они состоят из рабочих, менеджеров, внештатных сотрудников и членов совета директоров. Большие компании выпускают информационные листки и пользуются другими способами информирования и мотивирования своих внутренних контактных аудиторий.
Таким образом, внутренние факторы в основном являются результатом управленческих решений, в то время как внешние факторы являются факторами среды, находящиеся вне предприятия, которые оказывают серьезное влияние на его успех. К ним следует отнести крупных конкурентов, источники получения техники и технологии, социальные факторы, государственное регулирование и другие изменения . Хотя внешние факторы находятся вне контроля руководства, но в тоже время руководство должно стремится сделать так, чтобы их предприятия реагировали на изменения в конкретной внешней среде, если предприятие намеревается достичь поставленных целей.

Выводы

На сегодняшний день внешняя и внутренняя среда имеют важное значение для всех без исключения организаций. В целях выживания и развития в условиях чрезвычайно динамичной и неопределенной внешней среды организациям необходимо приспосабливаться к изменениям, а также самим активно формировать свое будущее. Поэтому определяющее значение в рыночных условиях играет стратегическое управление, информационной основой которого является анализ макро- и микроокружения организации.
Предприятия функционирует в окружении, в среде, состоящей из множества элементов: рынок, с его предложениями и запросами, акционеры с их интересами получения дивидендов и реализации прав собственности, правительство с его налоговыми и законодательными требованиями, партнеры, по отношению к которым организация имеет свои обязательства, меняющиеся технологии, оборудование, требования к качеству продукции, образовательному уровню исполнителей, возрастающие запросы наемных работников, деятельность конкурентов, последствия экономических кризисов. Среда влияет на предприятие и накладывает свои требования. Руководитель должен учитывать это значительное влияние.
Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внешней и внутренней среде, тенденциях их развития и месте, занимаемом организацией. При этом внешнее окружение, наряду с внутренней средой, изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и задач, при их достижении, а также для более эффективного использования своего потенциала.

2. ОРГАНИЗАЦИОННО — ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА И СОСТОЯНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАКУСОЧНОЙ «ПИВНОЙ КАБАЧОК»

2.1. Экономическая характеристика закусочной «Пивной Кабачок»

Закусочная «Пивной Кабачок» является самостоятельным органом, входящим в общество с ограниченной ответственностью «Профальянс» изображенным на рисунке 6, создается для оказания услуг по организации быстрого питания, реализует большой ассортимент напитков.
Закусочная «Пивной Кабачок» расположена по адресу: Великий Новгород, ул. Попова, д. 10 . Благоприятное географическое положение закусочной выражено тем, что оно расположено в 20 метрах от оживленного перекрестка, являющегося транспортно–насыщенным узлом, следовательно место расположения выбрано достаточно удачно, так как посетители не испытывают сложностей с посещением рассматриваемого предприятия общественного питания.
Закусочная работает ежедневно (без выходных) с 9.00 до 23.00. График работы барменов — три дня через три дня. Закусочная «Пивной кабачок», как предприятие, оказывающее услуги по организации быстрого питания, производит и реализует большой ассортимент холодных и горячих закусок.
В настоящее время на рынке предоставления услуг существуют аналогичные предприятия, предоставляющие сходные услуги, однако, основным недостатком товаров и услуг у конкурентов являются высокие цены и невысокое качество продукции.
Среди основных конкурентов закусочной возможно выделить кафе «Дымок», сеть закусочных «Пивная гавань». Они являются основными конкурентами закусочной «Пивной кабачок».

Рис. 5. Подразделения ООО «Профальянс»

Закусочная «Пивной Кабачок» реорганизуется и ликвидируется Советом Директоров, исполнительный директор руководит финансовой службой, административно – хозяйственной службой, службой безопасности персоналом предприятия, что изображено на рисунке 6. Закусочная «Пивной Кабачок» является юридическим лицом, от своего имени приобретает и осуществляет имущественные и иные права, несет обязанности в размере Уставного капитала, имеет расчетный счет в банке, печать со своим наименованием, простую круглую печать, угловой штамп, бланки, свидетельство о постановке на учет в налоговых органах и внебюджетных фондах.

Рис. 6. Организационная структура Закусочной «Пивной Кабачок»

В связи с тем, что не возможно выделить основные показатели по закусочной «Пивной Кабачок», мы приведем общие данные по ООО «Профальянс» и закусочной «Пивной кабачок», которыми являются: средняя списочная численность сотрудников, фонд заработной платы, основные средства и материалы. Значение этих показателей в денежном выражении мы видим в таблице 2.
Таблица 2
Основные экономические показатели деятельности ООО «Профальянс», в том числе закусочной «Пивной Кабачок»
Показатель 2006 г. 2007 г. 2008 г. 2008г. к 2006г. %
1 2 3 4 5
Среднесписочная численность штатных сотрудников ООО «Профальянс», чел.
В том числе:
Работники закусочной «Пивной кабачок» 67

14 64

10 66

12 -1,5

-14,3
Фонд заработной платы, тыс. руб.
4523,20 5465,90 6576,60 45,4
Основные средства, тыс. руб.
В том числе:
здания, тыс. руб.
машины и оборудование, тыс. руб.
Прочие основные средства, тыс. руб. 5045


3806
1239 6163,30

240
4803
1120,30 6944,50

240
53107
1394,50 37,7


39,5
12,6
Материалы для вспомогательных целей, тыс. руб. 19,70 18,70 16,40 -16,8
Продукты питания, тыс. руб.
Для послед перепродажи, тыс. руб. 95,30
336,90 68,40
320,30 83,30
279,60 -12,6
-17,0

Важным показателем деятельности организации является персонал и затрачиваемые на него денежные средства.
Из данных таблицы видно, что существенных изменений численности сотрудников закусочной за 2006 год не произошло. Численность персонала за 2007 году уменьшилась на 3 человека или на 4,5 %, в 2008 году численность увеличилась на 2 человека или приблизительно на 3 %.
Объема средств, направленных на оплату труда увеличился на 45,4 %. Численность закусочной «Пивной кабачок» за 2008 год, в отличие от 2006 года, уменьшилась на два человека или на 14,3 % в связи тем, что поставщики товара самостоятельно привозят и отгружают заказанный товар.
Как показывает анализ данных таблицы 3, увеличение доли персонала с высшим образованием в 2008 году по сравнению с 2006 годом составляет 61,1 %. Увеличение числа работников с незаконченным высшим образованием на 27,3 % связано с реализацией организацией политика воспитания собственных кадров и комплектации кадрового резерва. Доля персонала с высшим образованием из руководящего состава с 2006 года на 2008 год увеличилась на 17 человек, что в процентном соотношении составило 85,0 %. Большая доля работников с высшим образованием объясняется высокими требованиями к работнику. Это касается профессиональных знаний бухгалтерской и маркетинговой деятельности.
Таблица 3
Сведения о работниках в зависимости от их образования, чел.
Образование сотрудников 2006г. 2007г. 2008г. 2008г. к 2006г. %
Всего: 67 64 66 -1,5
— с высшим образованием 18 23 29 61,1
— с неоконченным высшим 11 10 14 27,3
В том числе:
Руководящий состав
Подчиненные лица
20
9
27
6
37
6
85,0
-33,3
— со средне-специальным 23 19 14 -39,1
— со средним 15 12 9 -40,0
В том числе
Руководящий состав
Подчиненные лица
14
24
9
22
2
21
-85,7
-12,5

Проанализировав данные таблицы 4, можно выявить тенденцию к старению кадров, средний возраст работников на 2008 составляет 38-40 лет и имеет тенденцию к увеличению.

Таблица 4
Категории работников закусочной в зависимости от их возраста,
чел.

Категории работников в зависимости от возраста 2006г. 2007г. 2008г. 2008г. к 2006г. %
Работники, возраст которых составляет менее 25 лет 7 9 11 57,1
Работники, возраст которых составляет от 25 до 35 лет 21 15 12 -42,9
Работники, возраст которых составляет от 35 до 55 лет 34 36 37 8,8
Работники, возраст которых составляет более 55 лет 5 4 6 20,0

Численное увеличение фонда заработной платы в 2007 году по сравнению с 2006 годом зависит от финансовых показателей с учетом удорожания. В процентном выражении это увеличение составляет 1,2 %. Следовательно, численное увеличение заработной платы практически не повлияло на улучшение благосостояния работников.
Увеличение стоимости основных средств, материалов и продуктов питания в основном связано с переоценкой стоимости на 1 января 2006 года.
За закусочной «Пивной Кабачок» в целях обеспечения ее деятельности закрепляются на праве оперативного управления имущество, земельные участки предоставляется на праве аренды у других предприятий. Закусочная не вправе отчуждать или иным способом распоряжаться закрепленным за ним имуществом, предоставленных на праве аренды. Контроль за использованием по назначению и сохранению имущества, закрепленного на праве оперативного управления, осуществляют Комитет по управлению имуществом Новгородской области и ООО «Профальянс». Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью в установленном порядке осуществляют уполномоченные государственные органы.
2.2. Организационная характеристика бухгалтерской службы закусочная «Пивной Кабачок»

Бухгалтерский и налоговый учет на предприятии осуществляется бухгалтерской службой, возглавляемой главным бухгалтером.
В состав бухгалтерской службы входят: отделение планирования, финансирования и финансово — экономического контроля, возглавляемая главным бухгалтером; отделение бухгалтерского учета, отчетности и контроля; отделение нормативного регулирования оплаты труда.
В состав централизованной бухгалтерии входят: сводно — учетная группа; группа материального учета.
Главный бухгалтер подчиняется руководителю предприятия, несет ответственность за ведение бухгалтерского учета, а также своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности в вышестоящие инстанции.
Главный бухгалтер утверждает должностные инструкции для работников бухгалтерии. Распределение служебных обязанностей в бухгалтериях производится по функциональному признаку, то есть за каждой группой работников или отдельным работником, в зависимости от объема работ, закрепляется определенный участок или несколько участков, в зависимости от их объема.
Для торговых точек сдача отчетов в бухгалтерию предприятия установлена: справки кассира операциониста — ежедневно, товарно-материальнные отчеты на следующий день после пересдачи смены. Ответственность за своевременность предоставления внутренней отчетности возлагается на шеф-поваров, барменов, администраторов.
Представим организационную структуру бухгалтерской службы в рисунке 7 в виде схемы.

Рис. 7. Организационная структура бухгалтерской службы

Бухгалтерская служба осуществляет следующую деятельность: ведение бухгалтерского учета в соответствии с требованиями действующего законодательства РФ, в соответствии с инструкцией и другими нормативными правовыми актами; начисление и выплата в установленные сроки заработной платы работникам.
Бухгалтерская служба осуществляет ведение учета доходов и расходов; контроль за использованием выданных доверенностей на получение имущественно — материальных и других ценностей; участие в проведении инвентаризации имущества и финансовых обязательств, своевременное и правильное определение результатов инвентаризации и отражение их в учете; составление и представление в установленном порядке и в предусмотренные сроки бухгалтерской отчетности.
В соответствии с Федеральным законом от 21.11.1996 г. №129-ФЗ «О бухгалтерском учете», Положением по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в РФ, утвержденное Приказом Минфина РФ от 27.07.98 г. № 34н; Положением по бухгалтерскому учету «Учетная политика организации» ПБУ 1/98, утвержденное Приказом Минфина РФ от 09.12.98 г. № 60н; Положением по бухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность организации» ПБУ 4/99, утвержденное Приказом Минфина РФ от 06.07.99г. № 43н; Приказом Минфина РФ от 13.01.2000г. № 4н «О формах бухгалтерской отчетности орга¬низации»; Положением по бухгалтерскому учету «Учет материально- производственных запасов» ПБУ 5/01, утвержденное Приказом Минфина РФ от 09.06.2001г. № 44н; Методические указания по бухгалтерскому учету материально- производственных запасов, утвержденное Приказом Минфина РФ от 28.12.2001г. № 119н; Положением но бухгалтерскому учету «Учет основных средств» ПБУ 6/01, утвержденное Приказом Минфина от 30.03.2001г. № 26н; Методическими указаниями по бухгалтерскому учету основных средств, утвержденное Приказом Минфина РФ от 20.07.98 г. № ЗЗн; Положением по бухгалтерскому учету «Доходы организации» ПБУ 9/99, утвержденное Приказом Минфина РФ от 06.05.99 г. № 32н; Положением по бухгалтерскому учету «Расходы организации» ПБУ10/99, утвержденное Приказом Минфина РФ от 06.05.99 г. №33н; Положением по бухгалтерскому учету « Учет нематериальных активов» ПБУ 14/2000, утвержденное Приказом Минфина РФ от 16.10.2000 г. № 91 н; Положением по бухгалтерскому учету «Учет займов и кредитов и затрат по их обслуживанию» ПБУ 15/01, утвержденное Приказом Минфина РФ от 02.08.2001 г. № 60н; План счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организации и Инструкция но его применению, утвержденное Приказом Минфина РФ от 31.10.2000 г. № 94н; Налоговым кодексом РФ, части 1 и 2; Трудовым кодексом РФ. Учетная политика закусочной «Пивной Кабачок» включает в себя три составные части:
— Общие положения организационно-технического характера.
— Методология учета.
— Налоговые обязательства и льготы.

2.3. Оценка состояния маркетинговой деятельности предприятия

Закусочная «Пивной Кабачок» имеет хорошее месторасположение. Находится в жилом районе, рядом с автомобильной стоянкой. Недостатком является то, что график работы заведения до 23-х часов, так как закусочная «Пивной Кабачок» расположена на первом этаже жилого дома.
Помещение закусочной «Пивной Кабачок» включает в себя три основных и два дополнительных зала. В первом зале находится большая плазменная панель, где можно посмотреть спортивные передачи, там же находится барная стойка с напитками. Второй зал обустроен для отдыха и прослушивания музыки. Третий зал для банкетов, в котором можно отпраздновать свадьбу, юбилей или другой праздник. В двух дополнительных находятся биллиардные столы. Для привлечения клиентуры эта услуга бесплатная.
Закусочная «Пивной Кабачок» предоставляет горячие и холодные закуски, а также заказные блюда и банкетное меню.
Ассортимент напитков, представленных в закусочной «Пивной кабачок», представлен в таблице 5.
Таблица 5
Ассортимент напитков, представленных в закусочной «Пивной кабачок»

№ наименование Количество видов
Спиртные напитки
1 Водка 7
2 Вино красное (сладкое) 2
3 Вино красное (полусладкое) 3
4 Вино красное (сухое) 2
5 Вино красное (полусухое) 3
6 Вино белое (полусладкое) 4
7 Вино белое (сухое) 2
8 Вино белое (полусухое) 3
9 Шампанское 3
Слабоалкогольные напитки
1 Пиво разливное (светлое) 4
2 Пиво баночное (светлое) 9
3 Пиво (темное) 2
Напитки безалкогольные
1 Сок 8
2 Лимонад 6
3 Минеральная вода 3

Ассортимент блюд, представленных в закусочной «Пивной кабачок», представлен в таблице 6.
Таблица 6
Ассортимент блюд, представленных в закусочной «Пивной кабачок»
№ наименование Количество видов
1 Салаты 11
Горячие блюда
1 Мясо 5
2 Гарниры 3
3 Рыба 2
4 Мясо птицы 2
Закуски
1 Горячие бутерброды, бутерброды с рыбой, бутерброды с колбасой, рулетики, сухарики в чесноке

Часть миссии закусочной «Пивной кабачок» — сформировать культуру общественного питания, чтобы люди привыкли есть вне дома. Отношение к общественному питанию за те годы, которые я работаю, кардинально изменились. Еще 10 лет назад сотрудник кафе считался вором и жуликом. Сегодня это уважаемая профессия. Мнение о той или иной стране формируется во многом через ее кухню.
Методика и анализ маркетингового исследования
Первичные и вторичные данные сначала должны быть каким-то образом получены. Методы исследования обычно делят на качественные и количественные. Качественные методы маркетинговых исследований используются для изучения поведения и отношений потребителей к чему-либо. Количественные методы основаны на численной оценке различных аспектов поведения в отношений потребителей.
Качественные методы применяются, главным образом, тогда, когда надо исследовать такие особенности людей, которые трудно описать словами: мотивы поведения, восприятие, убеждения, ценности, отношении.
Количественные методы в противоположность качественным дают возможность численно описать и оценить различные аспекты поведения и отношения людей к чему-либо, что позволяет обрабатывать ответы респондентов с помощью статистических методов. Количественные методы основываются на предположении, что люди могут и будут честно и точно отвечать на вопросы, заданные в форме анкеты, интервью или теста.
Некоторые исследователи воспринимают использование качественных методов как подготовку к проведению количественных исследовании. В таком случае результаты качественных исследований выступают как способ более точного определения того, что должно быть измерено входе количественных исследований. Обшей чертой всех методов и техник, применяемых в качественных исследованиях, является то, что они основаны на сборе и анализе нечисловых данных. К количественным методам исследования относятся:
Фокус-групп: особенно полезны при разработке новых или модификации имеющихся продуктов или услуг и могут быть использованы практически во всех отраслях и сферах деятельности. Привлекательность этого метода заключается в быстроте его реализации и относительной дешевизне. Главные недостатки метода фокус-группы заключаются в том, что для ведения групп требуются высококвалифицированные, а следовательно, дорогие специалисты-модераторы; трудно сформировать хорошую выборку потребителей; на процесс может повлиять личное отношение модератора к предмету обсуждения; групповая динамика может влиять на поведение и мнения участников, тем самым искажая их взгляды и отношения.
Глубинные интервью. Этот метод представляет собой беседу один на один между респондентом и интервьюером-профессионалом, в которой отсутствуют жесткие ограничения: интервью может быть очень узким по тематике, но глубоким по содержанию или, наоборот, широким по тематике и потому более поверхностным по глубине. В расчете на одного человека глубинные интервью дороже, чем фокус-группы. Интервьюер должен быть высококлассным специалистом, однако даже ему будет трудно заниматься этой деятельностью более четырех-пяти часов в лень. Другая проблема состоит в сложности обработки большого объема данных, полученных в ходе интервью.
Наблюдении. При использовании метода наблюдения исходят из предположения, что наилучший способ выяснить, что люди делают, — это наблюдать за тем, что они делают в естественных условиях, а не полагаться на самоотчеты или совместные действия с пользователями. В ходе использования метода наблюдения были получены как качественные, так и количественные данные, анализ которых позволил более глубоко изучить происходящее. Наблюдение не позволяет обнаружить чувства, отношения и убеждения, которые лежат в основе поведения потребителей.
К количественным методам исследования относятся:
Опросы — это метод, предполагающий получение ответов на вопросы у большой статистически значимой выборки определенной популяции людей по поводу конкретных проблем. Для успешного проведения исследований с применением опросов критическим фактором является качество составления анкет, для чего требуется тщательность и мастерство.
Личные интервью представляют собой традиционный способ проведения маркетинговых исследований лицом к лицу с потребителями и остаются наиболее универсальными. Интервьюер может контролировать процесс опроса и учитывать смысл не только слов, но и невербальных признаков повеления человека. Однако стоит оно достаточно дорого и во многом зависит от мастерства и надежности самого интервьюера.
Исходя из вышеизложенного исследуем Закусочную «Пивной Кабачок». Вторичные данные необходимые для анализа тенденции в отрасли, были получены на основе статистических отчетов и из местной печати. Анализировались статьи содержащие информацию о конкурирующих фирмах и их рекламные объявления. Просматривались газеты «Вечевой центр», «Новгород», «Городская газета».
Кроме того, информация собиралась путем посещения подразделений ООО «Профальянс» и других фирм. Оценивался внешний вид торговых точек (оформительский стиль), ассортимент товаров, расположение и форма подачи товара, средние цены по категориям продуктов, реклама на местах продажи, качество обслуживания. Сбор этой информации осуществлялся в 2006 и 2007 гг. и не учитывает возможные изменения на данный момент. Информация предоставлена ООО «Профальянс». Основными конкурирующими фирмами были признаны кафе «Дымок» и «Пивная гавань». Анализировались также ряд кафе, находящихся в непосредственной близости от Закусочной «Пивной Кабачок».
Опрос посетителей закусочной «Пивной Кабачок» осуществлялся путем анкетирования, которые были предварительно протестированы и скорректированы, после анкетирования проводилось минутное собеседование для оценки общего впечатления покупателя от закусочной «Пивной Кабачок».
Опрос был ограничен посетителями закусочной «Пивной Кабачок». Было решено принять размер общей выборки, равный 30 случайных посетителей. Опрос проводился с 19:00 до 21:00 (самое посещаемое время для постоянных клиентов) ежедневно в течение недели. Критерием отбора служила покупка определенного вида продукции (алкогольной продукции и закуски), то есть покупка должна быть значима и должна говорить о том, что покупатель разбирается в ассортименте.
В ходе исследования была проведена сегментация покупателей по полу, возрасту, доходу и также была проведена оценка частоты покупок. Данная сегментация отражает структуру покупателей только закусочной «Пивной Кабачок», и является результатом расположения закусочной «Пивной Кабачок» и ее ориентации на определенного покупателя.
Структура посещений говорит о том, что около 40 % в 2006 году и около 50 % в 2007 году посещают закусочную «Пивной Кабачок» более 5 раз в неделю, следовательно, они предпочитают ассортимент закусочной «Пивной Кабачок» другим торговым точкам данного направления. Преимущество заключается в особенном предложении товара и в более низких ценах.
Анализируя половозрастную структуру, были получены следующие данные:
Основная масса посетителей — это мужчины возраста от 30 лет. По этому при продвижении товаров имеет смысл учитывать мужскую психологию. Для мужчин необходимо сформировать широкий ассортимент напитков и горячих закусок.
Анализируя состав покупок посетителей по категориям товара, в процессе анкетирования задавался вопрос: где они покупали ту или иную категорию товара, если не в закусочной «Пивной Кабачок». Были получены результаты, что более 20% посетителей предпочитают брать пиво в ближайших ларьках, 30 % посетителей предпочитают брать горячие блюда в кафе при проведении праздников.
Относительно предпочтений между импортными и отечественными изделиями, — в целом отдается предпочтение отечественным изделиям, покупатели выделяют их, как более качественные и экологически чистые. Исключения составляют соки и напитки, где доля покупок импортных изделий относительно высока (по сокам и напиткам свыше 60%). Это объясняется большими рекламными кампаниями иностранных фирм и малыми мощностями отечественных производителей.
Сравнивая состав покупок в 2006 году и в 2007 году можно сделать вывод, что доля импортных товаров уменьшается незначительно, но это — долгосрочная тенденция, вызванная падением курса доллара, таможенными барьерами и активизацией отечественных производителей.
Проведем сегментацию покупателей по мотивам покупки. Для оценки возьмем следующие факторы: внешний вид, цена, качество, сравнение с товарами и услугами других компаний. Каждый из факторов оценим по пятибалльной системе. Данные весьма условны, и приемлемы только для сопоставимых товарных линии, рассчитанных на определенных потребителей .
Для среднего посетителя закусочной «Пивной Кабачок» первостепенными факторами являются внешний вид товара (упаковка) и качество, это взаимосвязанные показатели, так как внешний вид, дизайн упаковки, ее удобство для потребителя ассоциируются у покупателя с качеством самого товара. Качество продуктов питания стоит на первом месте, так как оно непосредственно влияет на здоровье покупателей. Посетитель стал более разборчив в выборе товаров и услуг, что дает определенные преимущества закусочной «Пивной Кабачок» и некоторых конкурирующих фирм, зарекомендовавших себя как поставщиков высококачественного товара и услуг. При сравнении 2006 и 2007 годов заметна тенденция к более разборчивому поведению посетителя, повысились показатели важности.
Сравнение с товарами конкурирующих фирм характеризует степень активности покупателя на рынке. Оценку 5 баллов было предложено поставить тем посетителям, кто постоянно сравнивает предлагаемый товар и услуги среди различных торговых точек и покупает там, где предложение наиболее выгодно. Оценку четыре ставили те, для кого сравнение товаров в разных торговых точках являлось не очень важным и они покупали в зависимости от обстоятельств. Оценку 3 и менее ставили посетители, для которых сравнение товара и услуг с другими торговыми точками не имело никакого значения. Постоянные клиенты формируются из второй и третьей группы, исследование показало, что их доля в общей массе посетителей весьма значительна и составляет около 80%.
Как показало исследование, цена (при прочих равных условиях) является второстепенным фактором после качества и внешнего вида. Данная ситуация позволяет проводить определенную гибкую политику в отношении цены, в частности, — устанавливать цены на престижный товар и одновременно проводить стимулирование сбыта путем применения систем скидок. Для формирования цены внутри ассортиментного ряда необходимо ввести метод эластичности спроса к цене. Главная идея этого подхода заключается в том, что потребители сравнивают достоинства товара и услуг и затраты на их приобретение и использование. Когда товар обеспечивает наилучшее соотношение достоинства/затраты, клиент совершает покупку. Таким образом, чувствительность к цене определяется ощущаемой ценностью товара.
Предположим, что на основе подхода, описанного выше, при прочих равных условиях, были определены оценки отношения потребителей к разным сортам. Мы получим внутри ассортиментную эластичность, эти оценки, можно скорректировать на сумму оценок по отдельным атрибутам с учетом весов последних, предположим, что для шести конкурирующих марок имеют следующие значения:

С (1) = 1,07; С(2) = 1,05; С(3) = 1,09;
С(4) =1,10; С(5) = 0,98; С(6) = 0,70.
Видно, что воспринимаемая ценность товара марки 6 ниже средней, тогда как марки 3 и 4 воспринимаются как наилучшие. При прочих равных условиях для того, чтобы товар марки 6 был принят, его цена должна быть существенно ниже, чем у конкурентов. Пусть средняя приемлемая цена для данного ассортимента равна 33 руб., тогда цены, пропорциональные воспринимаемой ценности, равны:

С(1) = 35,14 руб.; С(2) = 34,70 руб.; С(3) = 35,99 руб.;
С(4) = 36,41 руб.; С(5) = 32,40 руб.; С(6) = 23,21 руб.

Чтобы стать конкурентоспособной, марка 6 должна быть примерно на 1 руб. дешевле. Если же цена марки 4 будет установлена ниже расчетной, то можно рассчитывать на увеличение ее рыночной доли.
Таким образом, подобные оценки позволяют измерять чувствительность к цене в терминах не «объемов продаж», а «ощущаемой ценности товара» (его полезности). Такой подход является менее четким. Однако он позволяет сравнивать относительную чувствительность к цене различных групп потребителей.
Сравнивая закусочную «Пивной Кабачок» с предполагаемыми конкурирующими торговыми точками на прилежащих территориях, можно сделать вывод о том, что основные преимущества закусочной «Пивной Кабачок» — в выгодном расположении в местах активной торговли, широком ассортименте и упоре на престижность. Но ценовая конкуренция среди этих точек фактически отсутствует, цены колеблются около 5%, и незначительно влияют на спрос.
Самыми низкими показателями удовлетворенности обладает цена, от 30% и ниже, однако, цена не является решающим показателем при покупке, это обусловлено достаточно схожими ценами на рынке, поэтому посетитель не связывает высокие цены с конкретной торговой точкой, а воспринимает их как отражение сложной экономической ситуации.
Около 50% респондентов отмечают хорошее качество товаров и услуг закусочной «Пивной Кабачок» — это хороший показатель, однако для позиционирования торговой точки он мало подходит, так как большинство товаров и услуг конкурирующих фирм обладают не худшим качеством. Тем более, что многие поставщики закусочной «Пивной Кабачок» являются одновременно и поставщиками конкурирующих фирм.
Очень важным показателем закусочной «Пивной Кабачок» является широкий ассортимент товаров — более 80 % посетителей привлекает именно это. Поэтому ассортименту продукции необходимо уделять основное внимание, как одному из решающих показателей при позиционировании закусочной «Пивной Кабачок». Но необходимо осторожно подходить к этой проблеме, так как другие фирмы составляют сильную конкуренцию, они обладают не менее богатым ассортиментом, неоправданное расширение и углубление ассортимента приведет к росту затрат и распылению сил. Выход можно найти если запустить пробную товарную стратегию направленную на специализацию по нескольким продуктам (напитки, закуски).
Качество обслуживания однородно в закусочной «Пивной Кабачок» и составляет 80 %, что говорит о планомерной кадровой политике. Причина в едином управлении персоналом. Также выработаны основные требования, предъявляемые к персоналу, существует четкий стандарт обслуживания.
Удобство расположения закусочной «Пивной Кабачок» следует признать вполне удачным, она расположена в местах скопления потенциальных покупателей недалеко от городских центров торговли. Ближайшие места общественного питания расположены на расстоянии более 50 метров от закусочной «Пивной кабачок», и еще большем расстоянии от городских центров торговли и транспортного узла.
Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции . Все это может характеризовать модель пяти сил конкуренции Портера изображенной на рисунке 8.

Рис. 8. Модель 5 сил конкуренции Портера

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различными видами сырья, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т. п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.
Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками . Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:
— Уровень специализированности поставщика;
— Величина стоимости переключения поставщика на других клиентов;
— Степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;
— Концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;
— Важность для поставщика объема продаж.
В таблице 7 приведем основные данные о конкурентах закусочной.
Таблица 7
Характеристика конкурентов закусочной «Пивной кабачок»
Конкуренты Время Ассортимент Поставщики Территориальное расположение
Закусочная «Пивной кабачок» 9.00 — 23.00 Закуски быстрого приготовления, заказные блюда, банкеты Фирмы: Гудзон, Русский дом (предоставляет фирменную посуду и бонусы) Транспортная развязка, рядом с торговыми точками
Кафе «Дымок» 12.00-23.00 Закуски быстрого приготовления ЧП Павлов (ограниченные поставки и завышение цен) В нежилом квартале, в отдалении от дорог
Закусочная «Пивная гавань» 12.00-00.00 Закуски быстрого приготовления ЧП Гончаров
(ограниченные поставки и завышение цен) Подвальное помещение без доступа свежего воздуха, далеко от дороги
На основе данных можно сделать следующий вывод: утреннее время работы закусочной «Пивной кабачок» привлекает посетителей, идущих домой с ночной рабочей смены, так как ближайшие точки общественного питания открываются с двенадцати. Помимо того посетителям предлагаются на выбор холодные и горячие закуски. Напитки и продукты закусочная «Пивной кабачок» закупает у производителя напрямую со склада, в отличии от большинства конкурентов, что позволяет не завышать цены, предоставляя скидки. Располагаясь в жилом квартале, находясь на пересечении транспортной развязки, недалеко от стоянки автомобилей – закусочная «Пивной кабачок» привлекает клиентов удобным расположением, низкой ценовой политикой.
При формировании ассортимента необходимо рассчитывать следующие основные характеристики.
Бармен закусочной «Пивной Кабачок» должен знать, какой процент от общего объема продаж и общей прибыли приходится на каждое отдельное наименование продукции.
Исследование рынка показало, что конкурентная среда отличается своей пассивностью, крупные кафе поделили рынок, нашли свои сегменты и не предпринимают активных действии по продвижению товаров и услуг, боясь лишних расходов и подорожания продукции. Спрос нестимулирован, но у него есть резервы, и при активном стимулировании он может окупить расходы, связанные с продвижением товара.
Пожелания персонала — при своевременном заказе товара — быстрые сроки поставки заказа поставщиками.
Стиль руководства закусочной «Пивной Кабачок» авторитарно-демократический: выслушиваются замечания и предложения работников, учитывает их мнения, предоставляет определенную самостоятельность, но в тоже время осуществляет строгий контроль за торговой точкой и принимается единоличные решения. Вышеуказанные пожелания посетителей и персонала приняты на рассмотрение.
К мероприятиям по стимулированию сбыта можно отнести: более частое и яркое размещение рекламы о закусочной «Пивной кабачок» в газетах, на телевидении, подключение кабельного телевидения в помещении закусочной для просмотра любой передачи по желанию посетителя, выделение «товара недели», более быстрое обслуживание посетителей.
К мероприятиям по стимулированию работников закусочной можно отнести: премии, дополнительные выделения денежных средств для прибытия и убытия к месту работы и дому или предоставления транспорта предприятия, дополнительные социальные льготы (например сертификат на посещение стоматолога), повышение квалификации по специальности минимум раз в год.

Выводы

Таким образом, проводя анализ ситуации, можно интенсивнее заниматься будущим развитием закусочной «Пивной Кабачок» и обеспечивать его ориентацию на успех.
Закусочной «Пивной Кабачок» следует реалистично оценивать риски, чтобы обеспечить свою безопасность. Предпосылка снижения рисков — своевременное выявление, прежде всего, слабых сторон, представляющих известную опасность для предприятия.
Для минимизации рисков необходимо, по крайней мере, один раз в год проводить анализ сильных и слабых сторон, который позволит выяснить, откуда грозит опасность. Результаты такого анализа образуют базу для совершенствования деятельности предприятия. Они показывают, следует или нет изменять политику закусочной «Пивной Кабачок», и каким образом нужно уточнять планирование, улучшать контроль и регулирование, совершенствовать организационную структуру и модернизировать информационную систему, чтобы своевременно информировать руководство предприятия о пожеланиях посетителей и персонала.
Можно отметить, что на данный момент предприятие повышает проведение рекламных акций, учитывает пожелания посетителей и в июле 2008 года будет проведено подключение к кабельным каналам. Закусочная так же сменила поставщика алкогольной продукции, за счет чего имеет возможность снижения цен при повышении качества. К концу года планируется заключить договор с оптовой базой г. Москва на поставку продуктов быстрого приготовления.
Проведя анализ конкурентов, можно сделать вывод, что закусочная «Пивной кабачок» имеет хорошие показатели по расположению, режиму работы (так как открывается раньше, поэтому имеет возможность принимать посетителей, работающих в ночную смену), выбору ассортимента продукции, возможности предоставления скидок и бонусов, низких цен, по сравнению с конкурентами (покупая продукцию напрямую у поставщика, не пользуясь посредниками).
В целях повышения качества обслуживания населения можно выделить следующие приоритетные направления в развитии потребительского рынка города Великого Новгорода, касающиеся непосредственно закусочной:
1. Совершенствование структуры городской розничной торговли: организация предприятий с высоким уровнем торгового обслуживания; расширение сферы дополнительных услуг; внедрение прогрессивных форм обслуживания.
2. С целью стимулирования деловой активности предприятий, работающих на потребительском рынке города, планируется организовать конкурсы «Лучшее предприятие торговли и общественного питания», «Лучшее обслуживание», ярмарки и другие мероприятия.
3. Развитие сети предприятий быстрого питания; обеспечение доступности системы общественного питания путем размещения в местах отдыха и проведения досуга населения, включая летние кафе, в том числе при проведении спортивных мероприятий, массовых гуляний, на вокзалах с возможностью приобретения продовольственных наборов в дорогу.
4. Одним из основных направлений в сфере общественного питания является улучшение качества обслуживания населения, для чего запланировано проводить «школы» кулинарного мастерства и сервиса с целью повышения уровня профессиональной подготовки кадров, городские конкурсы и фестивали кулинарного и кондитерского искусства, конкурсы среди предприятий общественного питания, тематические мероприятия, выставки-продажи, «мастер-классы».
Закусочная «Пивной кабачок» занимает не последнее место в системе общественного питания города, ее знают и посещают не только постоянные клиенты. Предприятия ООО «Профальянс» пользуются славой из-за доступности, системы скидок, из-за вкусной и здоровой пищи, быстрого и профессионального обслуживания. Закусочная «Пивной кабачок» в 2006 году участвовала в конкурсе кулинарного искусства среди таких фирм и предприятий как сеть «Пивная гавань», кафе «Дымок». Ею было занято второе место. В конце 2008 года планируется мероприятие по выявлению лучшего обслуживания и сервиса в кафе и предприятиях быстрого питания города. В путеводителе по городу Великому Новгороду предприятия ООО «Профальянс» занимают почетные места наравне с такими известными точками питания как ресторан отеля «Береста — палас», ресторан «Державный».
3. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ. ПЕРСПЕКТИВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ УЛУЧШЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ЗАКУСОЧНАЯ «ПИВНОЙ КАБАЧОК»

3.1. Анализ внешней и внутренней среды функционирования предприятия ООО «Профальянс» закусочной «Пивной кабачок»

Организации следят за внешней обстановкой с целью выявить и использовать ее благоприятные возможности для достижения корпоративных целей, избежать при этом угрозы препятствий. Этого добиваются пристальным изучением внешней среды на перспек¬тиву, составлением перечня возможностей и угроз, которые в даль¬нейшем позволят как использовать благоприятные возможности, так и найти действенные ответы на вызовы среды. Данный про¬цесс называется анализом факторов внешней среды.
Первым шагом по анализу факторов внешней среды является сбор информации о социальных, экономических, политических и технологических тенденциях в изменениях среды существования организаций. Для этого часто назначают отдельных сотрудников в организации или приглашают внешних консультантов, перед которыми ставится специальная задача следить за различными источниками информации, такими как профессиональные журна-лы, книги и газеты, информационные системы, Интернет, библиотеки, научные исследования, ведущиеся в университетах и НИИ, поставщики, распространители, покупатели, конкуренты и др. Эти специалисты представляют периодические обзорные док¬лады руководству (топ-менеджерам), отвечающему за организацию исследований факторов внешней среды. В крупных организациях такая работа ведется постоянно .
После того как собранная информация будет оценена, возник¬шие вопросы обсуждаются на встречах с управляющими, задачей которых является определение возможностей и угроз и, что осо¬бенно важно, — разработка базовых показателей эффективности для действий в соответствии с выявленными возможностями и угрозами. Например, анализ среды может определить возможный рост базовых ставок процента, и в результате ключевым показате¬лем эффективности могло бы стать сокращение объемов заемных средств организации.
Управляющие высшего звена определяют приоритет этих по¬казателей и составляют список наиболее важных факторов успеха, который передается в подразделения и широко распространяется и организации.
Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к предприятию факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить перечень факторов, воздействующих на успехи и провалы предприятия, где находится это предприятие, где оно должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство.
На изображенном рисунке 9 приведены результаты предварительной оценки степени влияния основных факторов внешнего воздействия на предприятие, полученные путем качественного анализа особенностей функционирования предприятий в условиях стабильной внешней и внутренней среды .
Необходимо отметить, что степень влияния факторов внешнего воздействия на предприятие в значительной мере определяется типом внешнего окружения, видом выпускаемой продукции, принятыми управленческими решениями.

Рис. 9. Степень влияния факторов внешнего воздействия на предприятие

Анализ внешней и внутренней среды позволяет предприятию создать перечень опасностей и возможностей, с которыми оно сталкивается в этой среде. Только приведя внутренние возможности предприятия в соответствие с внешним окружением, руководство сможет осуществлять эффективное управление.
Первоначальная внешняя среда организации рассматривалась как заданные условия деятельности, неподконтрольные руководству. В настоящее время приоритетной является точка зрения о том, что для того, чтобы выжить и развиваться в современных условиях любая организация должна не только приспосабливаться к внешней среде путем адаптации своей внутренней структуры и поведения на рынке, но и активно формировать внешние условия своей деятельности, постоянно выявляя во внешней среде угрозы и потенциальные возможности. Это положение легло в основу стратегического управления, используемого передовыми фирмами в условиях высокой неопределенности внешней среды . Первоначальным этапом и информационной основой стратегического управления является исследование внешней среды фирмы, то есть системный сбор и анализ информации о ней.
Анализ внешней среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения как миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Он представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможные угрозы для фирмы.
Характеристики внешней среды организации позволяют судить о высокой динамике и вариантном характере происходящих в ней изменений, что накладывает на руководство задачи как можно более точного прогнозирования, оценки и анализа сложившегося внешнего окружения фирмы с тем, чтобы заранее установить характер и силу возможных угроз, что позволит вырабатывать и адекватно ситуации корректировать выбранную стратегию.
Основными принципами, которые необходимо учитывать при организации исследования внешней среды являются принципы объективности, системности, развития, регулярности, гибкости и релевантности. Методы, которые можно использовать при данном анализе можно объединить в две основные группы: методы сбора данных о внешней среде и методы анализа и прогнозирования ее факторов. Последние включают в себя методы экстраполяции, структурно-аналитические и экспертные методы .
Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Предполагается анализ таких характеристик как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т. п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.
Руководство должно уметь оценивать, как скажутся на операциях предприятия общие изменения состояния экономики. Состояние этой компоненты влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может считать желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Оно может также решить сделать заем, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле и тем самым будут частично компенсированы потери от выплаты процентов. Если же прогнозируется экономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить планы расширения производства .
Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое влияние на цели организации. Вышеуказанные факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность.
Анализ сценария прогнозируемого развития применяется для определения возможных тенденций развития компании и её конкурентов исходя из исторического развития.
Для составления сценария прогнозируемого развития в первую очередь необходимо выделить основные факторы общественных сил и определить какие из них будут иметь наибольший эффект на предприятие. Затем следует определить неуверенность и риски в развитии относительно пяти сил Портера. Следующим шагом будет выработка предположений относительно прогнозируемых путей развития. Здесь можно использовать статистические методы оценки для выработки сценариев. Следующий шаг — это анализ ситуации, который может сложиться в отрасли при каждом из возможных путей развития. После этого следует определить источники конкурентных преимуществ при каждом из путей развития. Последний шаг — это выработка предположений относительно действий конкурентов при каждом из путей развития, то есть выход конкурентов с рынка, уменьшение/увеличение интенсивности конкуренции и т.п.
Источники прогнозов на базе маркетинговых исследований

Что говорят люди:
— сбор мнений потребителей;
— изучение намерений потребителей;
— опрос продавцов компании;
— опрос экспертов.
Что люди делают: -тестирование рынка.
Что люди сделали: — поведение после покупки.
Существуют методы, которые позволяют повысить качество прогнозирования. К ним относятся экстраполяция, маркетинговые исследования, суждения, моделирование и сценарии.
Если требуется быстрый результат, то количественные методы, такие как маркетинговые исследования, на проведение которых необходимо значительное время для получения данных и их обработки, будут явно уступать методам, основанным на суждениях, таким как опрос продавцов или менеджеров, который можно провести довольно быстро. Если условия внешнего окружения меняются крайне быстро и возникают опасения, что методы экстраполяции не дают ожидаемых результатов, то лучше обратиться к сценариям. Если Ваши ресурсы ограничены, это может сказаться на выборе методов прогнозирования. Для прогнозирования требуются соответствующие ресурсы, начиная с временных затрат менажера и заканчивая финансовыми расходами.
Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как деятельность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства .
Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.
Некоторые аспекты политической обстановки представляют для организаций особое значение. Один из них — настроение местной администрации, законодательных органов всех уровней и судов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социально — культурными тенденциями, в обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов фирм, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, законодательство по защите прав потребителей, стандарты на безопасность, стандарты на чистоту окружающей среды, контроль цен и заработной платы и т. п.
Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющие рынки сбыта в других странах, имеет фактор политической стабильности. В стране-хозяине для иностранного инвестора или для экспорта продукции политические изменения могут привести к ограничению прав собственности для иностранцев (даже к национализации иностранной собственности) или установлению специальных пошлин на импорт. Баланс платежей или проблемы с обслуживанием внешнего долга могут затруднить получение валюты, вывозимой в качестве прибыли. С другой стороны, политика может измениться и в сторону, благоприятную для инвесторов, когда возникает потребность в притоке капитала из-за рубежа .
Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т. п . Значение социальной компоненты очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации.
Социальные процессы изменяются относительно медленно. Но если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим существенным изменениям в окружении предприятия. Поэтому предприятие должно серьезно отслеживать возможные социальные изменения. Социальная компонента представляет социальные процессы и тенденции, происходящие в обществе и влияющие на деятельность организации. Эта составляющая влияет на уровень спроса, потребительские предпочтения, выбор рынка сбыта продукции и т. д. Также она определяет параметры регионального рынка труда, от которого зависит месторасположение предприятия.
Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее большие угрозы для фирм. Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. Технологические нововведения влияют на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации.
Анализ технологической внешней среды может, по меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства, применение компьютеров в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Не все организации подвергаются воздействию быстрого научно-технического прогресса, однако, руководство обязательно должно определить, какие факторы в технологической внешней среде могут привести к созданию «футурошока» (разрушительный процесс, возникающий из-за воздействия слишком больших перемен за слишком короткое время), который может привести к разрушению организацию .
В особую группу выделяются природно-географические факторы, связанные с климатическими условиями, запасами природных ресурсов и энергетической обстановкой.
Все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменение в одной из компонент обязательно приводит к тому, что происходят изменения и в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других составляющих макроокружения.
При изучении макроокружения, организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказывают значительное влияние на ее деятельность. Кроме того, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации .
Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются
— Анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;
— Участие в профессиональных конференциях;
— Анализ опыта деятельности организации;
— Изучение мнения сотрудников организации;
— Проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.
Система анализа макроокружения дает необходимый эффект только тогда, когда она поддерживается высшим руководством и дает ему необходимую информацию, если она тесно связана с системой планирования в организации и если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценивать эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.
Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии . Само выживание и существование организации зависит от ее способности находить потребителей результатов ее деятельности и удовлетворять ее запросы. Потребители могут сильно различаться по своей природе и месту, которое они занимают в цепочке продвижения товара. Потребителями могут являться: физические и юридические лица как в пределах страны, так и за рубежом, общественные и государственные организации. Исходя из этого можно выделить пять клиентурных рынков: потребительский, рынок производителей, рынок промежуточных продавцов, государственных учреждений и международный.
Анализ покупателей, как компоненты непосредственного окружения предприятия, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый предприятием. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое. Все это позволит фирме максимально эффективно использовать свой производственный потенциал .
Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:
— Географическое месторасположение покупателя;
— Демографические характеристики покупателя, например, как возраст, образование, сфера деятельности и т. п.;
— Социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и пр.
— Отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т. п.
Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньше возможностей в выборе продавца . Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа покупателя. К числу таких факторов относятся следующие :
— соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;
— объем закупок, осуществляемых покупателем;
— уровень информированности покупателя;
— наличие замещающих продуктов;
— стоимость для покупателя перехода к другому продавцу такого же продукта;
— чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара, его прибыли, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке.
Организация может увеличить свою прибыльность и рыночную устойчивость путем поиска таких потребителей, которые наиболее отзывчивы с точки зрения цены, качества и сервиса. Для этого необходимо проведение маркетинговых исследований. Главный их вопрос заключается в том, как протекает процесс принятия решения о покупке. На это могут оказать очень сильное влияние культурно-психологические факторы.
Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.
Проанализируем конкурентов, для определения сильных и слабых сторон по отношению к компании. В процессе проанализируем не только внешние, но и внутренние факторы. Найдем наиболее важные факторы, определяющие успех в исследуемой отрасли. Примерами таких факторов могут быть реклама, качество продукта, конкурентоспособность цены, управление, финансовое состояние, лояльность покупателей, глобальный рост и доля рынка.
В результате мы получает числа, которые отражают позицию фирмы относительно её конкурентов , это представлено в таблице 8.
Оценка сильных и слабых сторон предприятия:
4- основное преимущество
3- второстепенное преимущество
2- второстепенный недостаток
1- основной недостаток

Таблица 8
Оценка факторов успеха по основным конкурентам закусочной «Пивной Кабачок»
Факторы успеха Закусочная «Пивной Кабачок» Закусочная «Дымок» Сеть закусочных «Пивная гавань»
Рейтинг Рейтинг Рейтинг
Реклама 2 1 4
Качество 3 3 2
Конкурентоспособность цены 4 3 3
Управление 3 2 2
Финансовая позиция 2 2 2
Лояльность покупателей 4 3 2
Глобальный рост 2 1 4
Доля рынка 1 1 4
Итого: 21 16 19

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны «пришельцев» и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшими на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев». Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большего объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, предпочтений и преданности покупателей, требуемого капитала, эффекта жизненного цикла продукции . Угроза со стороны возможного появления на рынке новых конкурентов зависит не только от барьеров для входа, но и от ожидаемой реакции организации на вновь входящих в данный момент в сегмент рынка. Однако любая из этих мер оказывает действие только тогда, когда она является реальным барьером для «пришельца». Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному «пришельцу» выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.
Большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что если им был «разрушен» рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению . Поэтому для того, чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа. Препятствием на пути товаров-заменителей может встать проведение ценовой конкуренции, повышение качества при продаже и обслуживании товара, производство новых более привлекательных видов продукции, усиление рекламной деятельности.

Рис. 10. Модель анализа непосредственных конкурентов фирмы
Изучая состояние конкурентной среды организация должна контролировать не только структуру и динамику поведения конкурентных сил, но и поведение своих основных конкурентов, что изображено на рисунке 10.
Конкуренция является эффективным методом взаимной координации индивидуальных действий субъектов рынка без централизованного вмешательства в их деятельность. Каждая конкурентная организация стремится формировать свою рыночную стратегию, которая при ее реализации обеспечивает превосходство над конкурентами. Успешность такой стратегии должна зависеть от стратегий, принятыми конкурентами. Поэтому неизбежным является косвенное взаимодействие конкурентов, которое заключается в следующем: организация, вырабатывая свою стратегию обязательно ориентируется на конкретные действия конкурентов и пытается спрогнозировать их . Параметрами такого взаимодействия могут быть: цена, новые или улучшенные товары или же услуги, технические новшества, сервис, гарантии, экономия затрат. Соперничество между организациями полностью не исключает и сотрудничество между ними (разного рода альянсы).
Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ею своих задач кадрами. Организация должна изучить рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т. п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.
Нормальное функционирование любой организации обеспечивается наличием инфраструктуры. Между тем инфраструктура — это обязательный компонент любой целостной экономической системы. Деловой мир состоит не только из тех, кто делает свой предпринимательский, потребительский, трудовой либо государственный бизнес. Взаимные отношения между предпринимателями, наемными работниками, потребителями обуславливаются огромным множеством промежуточных форм, устанавливающих эти отношения и тем самым помогающих названным субъектам реализовать свои деловые интересы. Поэтому также необходимо проводить анализ и этой компоненты микроокружения организации.
Инфраструктура современного предприятия — неотъемлемый компонент деловых отношений. Благодаря наличию названных элементов инфраструктуры бизнес является цивилизованной формой отношений между людьми. Особенно важно то, что элементы инфраструктуры не были навязаны организациям извне, они являются порождением самих деловых отношений. Инфраструктура сформировалась в результате длительной эволюции деловых отношений. В настоящее время она выполняет ряд существенно важных функций :
— организационное оформление деловых отношений между организациями;
— облегчение фирмам реализации своих интересов;
— специализация различных субъектов экономики, повышение оперативности и эффективности их работы на основе дифференциации заполняемых ими рыночных ниш;
— облегчение форм юридического и экономического контроля, государственного и общественного регулирования деловой практики фирм.
Все это говорит о важности данного элемента непосредственного окружения фирмы, поэтому при анализе внешней среды нельзя недооценивать, и тем более игнорировать эту компоненту .
Рассмотрим факторы среды прямого (внешнего) воздействия на закусочную «Пивной Кабачок» на примере таблиц 9 и 10.

Таблица 9
Качественный анализ факторов среды прямого воздействия
на закусочную «Пивной Кабачок»
Факторы Возможности Угрозы
Поставщики 1. На основе анализа имеющихся поставщиков определять наиболее выгодных и перспективных.
2. Поиск новых поставщиков более качественного и недорогого оборудования. 1. Недостаточный уровень обслуживания со стороны поставщиков.
2. Нестабильность цен поставщиков.
3. Нестабильность поставок.
4. Большинство поставщиков расположено в других областях, что затрудняет поставки.
Конкуренты 1. Короткие сроки выполнения заказов.
1. Увеличение числа конкурентов.
2. Возможность переключения потребителей на конкурентов.
Потребители
1. Рост спроса на продукцию 1. Потребность в высококачественной продукции.
2. Заинтересованность потребителя в низких ценах.
3. Нестабильное финансовое положение потребителей.

Таблица 10
Количественная оценка факторов внешней среды прямого воздействия:
Факторы Важность для отрасли
X Влияние на предприятия
Y Направленность влияния
Z Степень важности
S=X*Y*Z
Конкуренты 3 3 -1 -9
Поставщики 2 2 +1 +4
Покупатели 3 3 +1 +9
Оценка важности фактора для отрасли (Х):
3 – большое значение
2 – умеренное значение
1 – слабое значение
Оценка влияния на организацию (Y):
3 – сильное влияние
2 – умеренное влияние
1 – слабое влияние
0 – отсутствие влияния
Оценка направленности влияния (Z):
+1 – позитивная направленность
-1 – негативная направленность
Таким образом, исходя из факторов прямого воздействия внешняя среда закусочной «Пивной Кабачок» имеет довольно благоприятный характер.
PEST – Анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST – Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов
Основные положения PEST – Анализа:
1. «Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны» .
2. Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.
3. PEST – Анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.
4. Проанализируем внешнюю среду косвенного воздействия на Закусочную «Пивной Кабачок» с помощью PESTE – анализа.
Таблица 11
Качественный PESTE-анализ
PESTЕ-факторы Что дает возможность? Что дает угрозу?
1 2 3
Политические и правовые факторы 1. относительно стабильная политическая ситуация в стране.
. Несовершенство государственной политики. Неэффективная практика исполнения существующего законодательства.
Экономические факторы 1. Существенное замедление темпов инфляции.
2. Рост покупательной способности рубля.
3. Понижение курса доллара и его стабилизация.
4. Продолжение экономического роста.
1. Недостаточная для устойчивого роста инвестиционная активность.
2. Уменьшение объемов прибыли предприятий и организаций.
3. Снижение рентабельности производства вследствие опережающего роста издержек по сравнению с объемами производства.
4. Повышение цен на транспортные перевозки.
Несовершенство налогообложения (в частности, отмена налоговых льгот на прибыль).

Социальные факторы 1. Рост реальных денежных доходов населения.
2. Рост склонности населения к организованным сбережениям.
3. Рост числа квалифицированных специалистов вследствие повышенного внимания молодёжи к образованию.
4. Изучение и применение зарубежного опыта и использование эффективных методов управления человеческими ресурсами.
5. Особое внимание уделяется совершенствованию системы трудовых отношений на основе социального партнёрства и реформирования трудового законодательства. 1. Рост суммарной задолженности по заработной плате.
2. Социальная незащищённость населения.
3. Отсутствие благоприятных экономических условий, позволяющих гражданам обеспечивать высокий уровень социального потребления.

4. Высокий уровень смертности мужчин в трудоспособном возрасте.
5. Нехватка молодых квалифицированных рабочих.

Технологические и технические факторы 1. Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования.
2. Вложение инвестиций в усовершенствование технологического процесса и модернизацию оборудования.
1. Высокая энергоёмкость продукции.
2. Критическое состояние производственной инфраструктуры.
3. Наличие незагруженных технологически эффективных мощностей, квалифицированных кадров, научно-технических заделов и т.п.
4. Возможность использования конкурентами современных технологий, позволяющих занять более выгодное положение по ассортименту продукции и уровню затрат.
Экологические факторы 1. Рост популярности и внедрение на предприятиях экологического маркетинга.
2. Рост экологической и социальной ответственности.
3. Осознание проблемы экологического неблагополучия и понимание необходимости создания в стране системы экологии, которая должна включать механизмы власти, наукоемкие технологии, систему знаний об объективной экологической опасности. 1. Низкие темпы развития высокотехнологичного, трудо- и наукоемкого машиностроения, определяющего прогресс в экологической сфере.
2. Рост удельной энерго-, материало-, природоемкости производства.
3. Рост нарушений природоохранных норм.
4. Темпы опустошения российских недр намного превышают прирост разведанных запасов.
Недостаток мер экологического характера со стороны Правительства.

Также необходимо провести количественный PESTE-анализ

Таблица 12
Количественный PESTE-анализ:
Факторы
Важность для отрасли Х
Влияние на организацию
Y
Направленность влияния
Z Степень важности
S=X*Y*Z
Политические и правовые факторы 2 1 +1 +2
Экономические факторы 2 3 -1 -6
Социальные факторы 2 1 +1 +2
Технологические и технические факторы 1 1 +1 +1
Экологические факторы 2 1 -1 -2

Оценка важности фактора для отрасли (Х):
3 – большое значение
2 – умеренное значение
1 – слабое значение
Оценка влияния на организацию (Y):
3 – сильное влияние
2 – умеренное влияние
1 – слабое влияние
0 – отсутствие влияния

Оценка направленности влияния (Z):
+1 – позитивная направленность
-1 – негативная направленность

Выводы:

1. Анализ PESTE – факторов позволяет сделать вывод о том, что в целом влияние факторов внешней среды косвенного воздействия для закусочной «Пивной Кабачок» носит в целом довольно благоприятный характер.
2. Наибольшую угрозу для закусочной «Пивной Кабачок» представляют экономические факторы. Именно на преодоление угрозы со стороны экономических факторов предприятию следует направить свои сильные стороны.
3. Технологические, политические и социальные факторы дают предприятию умеренные возможности, которые оно в силах реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон.

Обобщим полученные в ходе анализа внешней среды результаты и сведём их в таблицу 13.
С учётом факторов внешней среды прямого воздействия также можно сделать вывод о том, что внешняя среда организации закусочной «Пивной Кабачок» имеет скорее благоприятный характер.

Таблица 13
Матрица профиля внешней среды воздействия на закусочную «Пивной Кабачок»

Факторы Важность для отрасли Х
Влияние на организацию
Y Направленность влияния
Z Степень важности

S=X*Y*Z
Политические и правовые факторы 2 1 +1 +2
Экономические факторы 2 3 -1 -6
Социальные факторы 2 1 +1 +2
Технологические и технические факторы 1 2 +1 +2
Экологические факторы 2 1 -1 -2
Конкуренты 3 2 -1 -6
Поставщики 2 2 +1 +4
Покупатели 3 3 +1 +9

Анализ внешней среды предприятия показал, что наибольшую угрозу для компании представляют экономические факторы. Закусочной «Пивной Кабачок» стоит в первую очередь в отношении этих факторов применить свои сильные стороны, которые должны помочь преодолеть существующие угрозы.
Составим лист анализа конкурентов закусочная «Пивной Кабачок», основной задачей которого является определение влияния некоторых политических, экономических, социальных и технических параметров на пять сил Портера, то есть на опасность появления новых фирм на рынке, на рыночную власть поставщиков фирмы, на рыночную власть клиентов фирмы, на опасность появления продуктов – заменителей и на интенсивность конкурентной борьбы между фирмами.

Опасность появления новых фирм Выс. Низ. Рыночная власть производителей Выс. Низ.
Экономия на масштабе хх Концентрация относительно отрасли клиентов хх
Дифференцирование продуктов хх Доступность продуктов заменителей хх
Потребность в капитале хх
Стоимость переориентации хх Интенсивность конкуренции Выс. Низ.
Контроль каналов распределения хх Количество конкурентов хх
Доступ к товарам хх Темп роста отрасли хх
Доступ к государственным субсидиям хх Неизменные затраты хх
Рыночная власть клиентов Выс. Низ. Затраты на складирование хх
Ориентация клиента на соответствующего производителя хх Дифференциация продукта хх
Объем сбыта хх Стоимость переориентации хх
Дифференциация поставляемых продуктов хх Барьер для выхода хх
Величина дохода клиентов хх Стратегическое участие хх
Экономия затрат на поставляемых продуктах хх Опасность продуктов заменителей Выс. Низ.
Вероятность появления заменителя хх
Темпы увеличения эффективности цен по отношению к заменителям хх

В наибольшей степени благоприятное влияние на организацию оказывают покупатели и поставщики, со стороны которых нет каких-либо существенных угроз. То же можно сказать и о политических, социальных и технологических факторах внешней среды. Таким образом, именно данными возможностями и, прежде всего со стороны покупателей предприятие должно воспользоваться для преодоления своих слабых сторон.
Рассмотрим значимость факторов внешней среды закусочная «Пивной Кабачок» на примере рисунка 10.

Рис. 10. Анализ внешней среды на закусочную «Пивной Кабачок»

Внутренняя среда организации, представляющая собой органичное сочетание ее внутренних переменных формирует и изменяет, когда это необходимо менеджеру.
Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации . Так как организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Но не все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.
Организация, это два и более человека с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения .
Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Принятый в 1995 году Гражданский кодекс Российской Федерации (ст. 50 ч. I) зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли. Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль :
— ее максимизацию;
— получение «удовлетворительной» прибыли, т.е. при планировании прибыли она считается «удовлетворительной», если будет учитываться степень риска;
— минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.
Не у всех организаций получение прибыли является главной целью. Это касается некоммерческих организаций, например церквей, благотворительных фондов. Но, как и в предыдущих случаях, фирма может существовать только в условиях ее прибыльности. Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен в других показателях:
— удовлетворение потребителя или пользователя услуг;
— позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства;
— условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;
— публичная ответственность и имидж организации;
— техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, придание особого внимания научным исследованиям и разработкам;
— минимизация издержек производства и т.д.
Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получать, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность . Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.
В подразделениях, так же как и во всей организации необходима выработка целей. Например, целью финансового подразделения может быть уменьшение кредитных потерь до 1% от суммы продаж. Подразделение маркетинга в той же организации может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей на 20% в следующем году . Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Но цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.
Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.
Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами, информацией. Например, на обычном заводском конвейере работа людей состоит из работы с предметами. Задача же мастера – это в основном работа с людьми. В то же время задачи казначея корпорации в основном связаны с информацией.
Два важных момента в работе – это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые из задач, исследователю требуется несколько часов или даже дней . В общем можно сказать, что управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере переходя управленческой работы от низшего уровня к высшему.
Изменения в характере и содержании задач тесно связано с эволюцией специализации.
Социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья – будь то люди, информация или физические материалы – в искомые продукты и услуги .
Технология подразумевает стандартизацию и механизацию. То есть использование стандартных деталей может существенно облегчить процесс производства и ремонта. В наше время существует очень мало товаров, процесс производства которых не стандартизован.
Технология, как фактор, сильно влияющий на организационную эффективность требует тщательного изучения и классификации. Существует несколько способов классификации.
Рассмотрим классификацию по Томпсону. Социолог и теоретик организации Джеймс Томпсон предлагает три категории технологий, которые обхватывают все виды организаций :
1. Многозвенные технологии, характеризуемые серией независимых задач, которые должны выполняться последовательно.
2. Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми.
3. Интенсивная технология характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг, для того чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство.
Одним из этапов анализа ситуации в отрасли выступает изучение конкурентного процесса в отрасли для выявления главных источников конкурентного давления и определения интенсивности каждой из конкурентных сил. Этот этап имеет огромное значение, так как руководство не может выработать успешную стратегию без глубокого понимания конкурентного характера своей отрасли. Портеровская модель пяти сил конкуренции является самым популярным методом анализа конкуренции в отрасли. Данная модель представляет собой мощный инструмент систематической диагностики конкурентных условий рынка и оценки того, насколько интенсивной и важной является каждая из конкурентных сил.
По мнению М. Портера, в борьбе за долю рынка в конкуренции участвуют не только непосредственные претенденты, но потребители, поставщики, потенциальные участники и продукты-заменители. Все они в той или иной степени оказывают влияние на отрасль.
Состояние конкуренции в отрасли определяется пятью основными силами (Рисунок 11) .

Рис. 11. Основные элементы, определяющие состояние конкуренции

Самыми мощными из пяти конкурентных сил обычно бывают борьба за рыночную позицию и приверженность покупателей одной из соперничающих между собой компании. Конкуренция возникает в результате того, что один или несколько конкурентов ищут возможности более полного удовлетворения запросов потребителей или находятся под давлением необходимости улучшения показателей своей деятельности. Интенсивность соперничества между конкурирующими продавцами отражается в том, насколько энергично они используют такие конкурентные тактические приемы, как понижение цен, повышение привлекательности своей продукции, увеличение объема обслуживания потребителей, удлинение сроков гарантийных обязательств, принятие специальных мер по стимулированию сбыта и выпуска новой продукции.
Люди определяют окончательную пригодность данной технологии, когда они делают свой потребительский выбор. Внутри организации люди являются важным решающим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям. Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.
Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.
Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий.
Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере.
Несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента. Данными функциональными группами процессов являются следующие :
— производство;
— маркетинг;
— финансы;
— работа с кадрами;
— эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).
Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.
Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.
Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.
Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.
Управление эккаунтингом предполагает управление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее возможностями, а также с деятельностью других организаций. Это позволяет организации вскрыть проблемы, на которые она должна обратить пристальное внимание, и выбрать лучшие пути осуществления ее деятельности .
Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.
Финансовое состояние фирмы зачастую рассматривается как основополагающий фактор её привлекательности. Именно поэтому анализ сильных и слабых сторон в финансовом состоянии фирмы является очень важным. Данный анализ осуществляется с помощью анализа баланса и отчета о прибылях и убытках компании. Инструментами анализа являются показатели платежеспособности, финансовой устойчивости, доходности и оборачиваемости. «Показатели текущей платежеспособности показывают отношение наличных, безналичных и других краткосрочных активов к обязательствам компании» . Основные показатели текущей платежеспособности: коэффициент абсолютной ликвидности, коэффициент критической ликвидности и коэффициент текущей ликвидности. Показатели финансовой устойчивости определяют степень использования компанией займов и кредитов, а так же её независимость от кредиторов. Основные показатели текущей ликвидности: величина собственного оборотного капитала, коэффициент автономии, коэффициент финансового риска, коэффициент финансовой устойчивости, коэффициент маневренности собственного капитала, коэффициент обеспеченности запасов собственными оборотными средствами и коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными оборотными средствами. «Показатели доходности показывают комбинированный эффект ликвидности активов, управления активами, и управление обязательствами на деятельность компании» . Основные показатели доходности: рентабельность всего капитала, общая рентабельность, рентабельность собственного капитала и рентабельность продаж. Показатели оборачиваемости определяют эффективность использования и управления фирмой своими активами. Основные показатели оборачиваемости: коэффициент оборачиваемости всего капитала, коэффициент оборачиваемости собственного капитала, коэффициент оборачиваемости оборотных активов, коэффициент оборачиваемости кредитных задолженностей, а также коэффициент оборачиваемости в днях всех активов.
Полученные коэффициенты сравниваются с теми же прошлых лет для получения информации о развитии компании, а также со средними показателями по отрасли для получения информации о результате деятельности компании по сравнению со всей отраслью и, в частности, с её конкурентами.
Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.
Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться ж в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам, какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Но есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы пытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации .
Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе организация должна уметь прогнозировать то, какие трудно могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.
Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие силы и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.
Карта стратегических групп применяется при анализе конкурентной среды для выявления конкурентов со схожими стратегиями. Группировка конкурентов по стратегическому признаку помогает значительно лучше понять конкурентное окружение компании. Другими словами она помогает выявить тех конкурентов, которые наиболее схожи с анализируемой компанией и требуют более пристального внимания, а также определить те компании, которые занимают другие позиции на рынке и следуют другому курсу развития.
Для того чтобы составить карту стратегических групп необходимо начертить двух мерный график и выделить две характеристики, по которым можно охарактеризовать компании на рынке. Данные характеристики будут использованы как наименование оси абсцисс и оси ординат. Затем следует охарактеризовать каждую компанию в отрасли в соответствии с этими двумя характеристиками. Последним шагом будет группировка компаний, которые стоят по характеристикам наиболее близко к друг другу.
В итоге можно сказать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.
Для проведения ABC, XYZ анализа необходимо собрать статистические данные, предпочтительно, не менее чем за предыдущий год. Информация должна содержать: наименование по каждой товарной позиции, количество заказов и количество отгруженных универсальных грузовых единиц помесячно по каждой товарной позиции. После составления статистической базы производится деление всего товарного ассортимента по ABC анализу на три группы. Как правило, деление производится в классических пропорциях: группа А — 20 процентов, группа В — 30 процентов, группа С — 50 процентов. Критерием деления ABC анализа является количество заказов по каждой товарной позиции.
Методика проведения АВС анализа

Данный метод анализа получил большое развитие, благодаря своей универсальности и эффективности. Результатом АВС анализа является группировка объектов по степени влияния на общий результат.
Первый шаг: Определить объекты анализа: клиент, поставщик, товарная группа/подгруппа, номенклатурная единица, и т.п.
Второй шаг: Определить параметр, по которому будет проводиться анализ объекта: средний товарный запас, руб.; объем продаж, руб.; доход, руб.; количество единиц продаж, шт.; количество заказов, шт. и т.п.
Третий шаг: Сортировка объектов анализа в порядке убывания значения параметра.
Четвертый шаг: Определение групп А, В и С.
Для определения принадлежности выбранного объекта к группе необходимо:
— Рассчитать долю параметра от общей суммы параметров выбранных объектов
— Рассчитать эту долю с накопительным итогом.
— Присвоить значения групп выбранным объектам.
Рекомендуемое распределение:
Группа А – объекты, сумма долей с накопительным итогом которых, составляет первые 50 % от общей суммы параметров- приносящие основной доход.
Группа В – следующие за группой А объекты, сумма долей с накопительным итогом которых, составляет от 50 % до 80 % от общей суммы параметров, товары, менее востребованных, но присутствующих в складской программе.
Группа С – оставшиеся объекты, сумма долей с накопительным итогом которых, составляет от 80 % до 100 % от общей суммы параметров, товары, заказываемой в соответствии с конкретными пожеланиями клиентов. Товары этой группы в совокупности приносят ощутимый доход.
Дадим характеристику посетителей/покупателей закусочной «Пивной кабачок» на основе АВС анализа.
Таблица 14
Характеристика посетителей закусочной «Пивной кабачок»
Возраст Доход, тыс Социальное положение Семейное положение Покупаемая продукция Частота посещения раз/нед
21-25
7000-9000

Студент
Холост
пиво, холодные закуски 7
26-35
10000-18000 рабочие Семейные алкогольные напитки, горячие закуски 7
36-50 19000-27000 Руководящий состав семейные алкогольные напитки, горячие закуски 5
От 50 5000- 15000 пенсионеры алкогольные напитки, горячие и холодные закуски 2

Из данных таблицы 14 видно, что основными посетителями закусочной являются студенты и рабочие, средний возраст которых составляет от 21 года до 35 лет. Посещая закусочную каждый день и заказывая постоянно один и то же ассортимент продукции, они формируют основной доход предприятия. Данную категорию покупателей можно отнести к группе А.
Руководящий состав, посещая закусочную заказывает горячие блюда, указанные в меню, но менее востребованные постоянными посетителями. Доход предприятия от указанных посетителей составляет 15-20 % от общих заказов. Данную категорию можно отнести к группе В.
Самую малую категорию посетителей составляют лица старше 50 лет, со средним доходом от 5000 до 15000 рублей. Посещая закусочную не чаще двух аз в неделю, они заказывают блюда в соответствие со своими пожеланиями. Данную категорию можно отнести к группе С.
Методика проведения XYZ анализа
Основная идея XYZ анализа состоит в группировании объектов анализа по мере однородности анализируемых параметров (по коэффициенту вариации).
Формула для расчета коэффициента вариации:
х 100 %, где
— значение параметра по оцениваемому объекту за i-тый период,
— среднее значение параметра по оцениваемому объекту анализа,
— число периодов.
Значение квадратного корня есть не что иное, как стандартное отклонение вариационного ряда. Чем больше значение стандартного отклонения, тем дальше от среднеарифметического значения находятся анализируемые значения. Стандартное отклонение — это абсолютная мера рассеивания вариантов ряда. Если стандартное отклонение равно 20, то при среднеарифметических значениях 100 и 100 000 это будет иметь совершенно разный смысл. Поэтому, при сравнении вариационных рядов между собой используют коэффициент вариации. Коэффициенты вариации 20% и 0,2% позволяют понять, что во втором случае значения анализируемых параметров значительно меньше отличаются от среднеарифметического значения.
Первый шаг: Определить объекты анализа: клиент, Поставщик, Товарная группа/подгруппа, Номенклатурная единица, и т.п.
Второй шаг: Определить параметр, по которому будет проводиться анализ объекта
Средний товарный запас, руб.; Объем продаж, руб.; Доход, руб.; Количество единиц продаж, шт.; Количество заказов, шт., и т.п.
Третий шаг: Определить период и количество периодов, по которым будет проводиться анализ: Неделя, Декада, Месяц, Квартал/Сезон, Полугодие, Год
Общие рекомендации: данный метод анализа имеет смысл, если количество анализируемых периодов больше трех, чем больше количество периодов, тем более показательными будут результаты. При этом сам период должен быть не меньше чем горизонт планирования принятый в Вашей компании.
Четвертый шаг: Определить коэффициент вариации для каждого объекта анализа.
Рекомендуемое распределение товарных запасов по методу XYZ:
 группа X – объекты, коэффициент вариации по которым не превышает 10–15%.
 группа Y – объекты, коэффициент вариации по которым составляет 15–25%.
 группа Z – объекты, коэффициент вариации по которым превышает 25%.

3.2. Перспективные направления совершенствования внутренней и внешней среды закусочная «Пивной Кабачок»

Важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (потребностям) внешней среды, в которой работает фирма.
«SWOT» – анализ обычно применяется для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое, что позволяет получить общую картину действительности.
Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид :
Возможности Угрозы
Сильные стороны На сколько сильные стороны позволяют использовать эту возможность Могут ли сильные стороны позволить избежать этой угрозы
Слабые стороны На сколько слабые стороны мешают использованию этой возможности На сколько слабые стороны препятствуют избеганию угроз
Strengths (сильные стороны)
К сильным сторонам относятся внутренние факторы, например, высокое качество товара, цены, которые ниже, чем у конкурентов или уровень подготовки продавцов. Эти факторы считаются сильными сторонами, поскольку дают преимущество в конкурентной борьбе.
Weaknesses (слабые стороны)
К слабым сторонам так же относят внутренние факторы, например, малые размеры организации по сравнению с основными конкурентами или ограниченный рекламный бюджет. Это могут быть параметры, которые важны для Ваших потребителей, но по которым Вы являетесь слабее ваших конкурентов.
Opportunities (возможности)
Возможности (благоприятные) исходят из внешней среды, такие как, например, изменение вкусов потребителей, новые рынки для экспорта, благоприятные курсы валют, снятие государственных ограничений и т.п. Эти факторы могут способствовать успешной деятельности Вашей организации.
Threats (угрозы)
К угрозам так же относятся внешние факторы, такие как, например, выпуск нового товара конкурентами, появление нового конкурента, предлагающего низкие цены, или неопределенность в политике правительства, имеющей отношение к сфере деятельности вашей организации. Эти факторы могут препятствовать успешной деятельности закусочная «Пивной Кабачок» (Таблица 15).
Таблица 15
SWOT – анализ деятельности закусочная «Пивной Кабачок»
Сильные стороны
1. Широкий рынок сбыта
2. Гибкая система скидок
3. Внимательное отношение к клиенту
4. Увеличение объёма рекламы
5. Гибкий рабочий график
6. Возможность обучения кадров
7. Высокий образовательный уровень персонала
8. Система мотивации работников
9. Умение работать в команде Возможности
1. Рост покупательной способности рубля
2. Потребность заказчика в комплексных поставках
3. Большой рынок рабочей силы высокой квалификации
4. Большой выбор поставщиков
5. Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования

Слабые стороны
1. Отсутствие маркетинговых исследований
2. Недостаточно знаний о конкурентах
3. Снижение рентабельности деятельности вследствие опережающего роста издержек
4. неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии Угрозы
1. Повышение требований к качеству товара и низким ценам
2. Рост числа конкурентов
3. Нестабильность цен поставщиков
4. Нестабильность поставок со стороны поставщиков
5. Повышение цен на транспортные перевозки
Таким образом, проведённый SWOT-анализ позволяет сделать вывод о том, что сильный стороны Закусочная «Пивной Кабачок» и возможности среды позволят компании преодолеть её слабые стороны, а также устранить имеющиеся угрозы.
После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон компании, а также угроз и возможностей, переходим к этапу установления связей между ними. Для этого создаётся матрица SWOT, имеющая вид:
Матрица SWOT
Возможности Угрозы
Сильные стороны поле С и В поле С и У
Слабые стороны поле Сл и В поле Сл и У

Слева выделяются два блока (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вписывают все выявленные на первом этапе анализ сторон предприятия. В верхней части матрицы также выделяются два блока (возможности и угрозы), в которые соответственно вписывают все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуются четыре поля: С и В (сила и возможности), С и У (сила и угрозы), Сл и В (слабость и возможности), Сл и У (слабость угрозы). В каждом из этих полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
В отношении тех пар, которые были выбраны в поле С и В, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.
Для тех пар, которые оказались в поле Сл и В, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счёт появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.
Если пара находится в поле С и У, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.
Что же касается пар в поле Сл и У, то организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
Для каждого поля описанной таблицы выявим наиболее значимые комбинации и определим те стратегические и тактические возможности, которые они дают, выделим их в таблице 16.
Таблица 16
Стратегические и тактические возможности закусочная «Пивной Кабачок»
Наименование комбинаций квадрантов SWOT-матрицы Номера позиций в квадрантах комбинаций Стратегические и тактические возможности
Поле С и В С1+С2+С3+С4+С5+С6+В3+В4+В6 1. Рост объёма поставок
2. Увеличение доли рынка
С9+С10+В9 1. Снижение зависимости от поставщиков
2. Расширение номенклатуры продукции
С9+С10+В11 Рост объёмов продаж
Поле Сл и В Сл3+В1+В2+В3 1.Стабилизация финансового положения предприятия
2. Обеспечение притока денежных средств
Сл1+Сл2+Сл7+В8 1. создание подразделения в отделе маркетинга, проводящего маркетинговые исследования способной адекватно реагировать на изменения внешней и внутренней среды.
Сл4+Сл6+В10 1. Повышение эффективности использования ресурсов
Поле С и У С1+С2+С3+С4+С5+С6+С7+У1+У2+У3+У4 Сохранение занимаемых позиций и уровня конкурентоспособности

Проведенный нами экспертный опрос с привлечением должностных лиц предприятия показал, что рекомендуемые нами предприятия и разработанные стратегии позволяет увеличить объем продаж закусочной на 7 % от существующей.
На сегодняшний момент времени информация о внешней среде в ООО «Профальянс», в частности – закусочная «Пивной Кабачок», в значительной степени разрознена и не дает целостного представления, в результате чего можно заключить, что многие руководители представляют будущий характер внешней среды, полагаясь на интуицию, а некоторые вообще практически не имеют о ней должного представления (Рис. 13).

Рис. 12. Факторы внешней среды ООО «Профальянс», изучаемые некоторыми неспециализированными для этого подразделениями

Для повышения эффективности анализа внешней среды на ООО «Профальянс» необходимо использовать методику комплексного исследования данной проблемы, использующую логическую последовательность этапов и процедур: постановка целей и задач исследования внешней среды, составление программы исследования, поиск и сбор информации, обработка собранной информации, анализ информации, прогнозирование внешней среды и формирование баз данных о внешней среде.
Вся собранная, обработанная и проанализированная информация должна храниться в базах данных по потребителям, поставщикам, конкурентам и макросреде в целом. Их следует построить таким образом, чтобы можно было предоставить информацию о внешней среде разным пользователям с необходимым для них уровнем детализации. Все базы данных должны быть взаимосвязаны друг с другом и должны обновляться по мере поступления новой информации, в том числе в ходе мониторинга.
Выводы

Существуют следующие недостатки закусочной «Пивной кабачок».
Прежде всего, плохое моральное состояние и слабая мотивация работников. Это явилось следствием следующих недостатков: отдельные работники являются объектом конкурентного давления других сотрудников из-за того, что нет стандартных правил определения приоритетов; есть работники, которые имеют слишком большую нагрузку из-за того, что они выполняют работы, которые бы следовало выполнять другим. Необходима формализация должностных обязанностей, и нужно осуществлять делегирование полномочий по осуществлению контролю. Имеют место заметные конфликты и недостаточность координации из-за того, что некоторые сотрудники имеют конфликтные цели не связанные с общей политикой организации в отношении целей; сотрудники выполняющие работу с клиентами не участвуют в планировании, эти сотрудники могли бы внести большой вклад, давая советы и рекомендации по улучшению работы исходя из запросов клиентов.
Необходимо «доносить» или сообщать цели организации всем работникам, и необходимо усиление связей между отделами. Закусочная слабо и недостаточно быстро реагирует на изменение обстоятельств, причина этого – отсутствие специалиста, который бы следил за изменениями факторов внешнего окружения и способствовал бы организационным нововведениям.
Наличие работника, следящего за потребительским спросом имеет первостепенное значение для обеспечения успешного функционирования закусочной. Необходимо также увеличить количество рекламных роликов на местных каналах и в рекламе «реклама в маршрутных такси», чаще проводить опросы среди посетителей закусочной «Пивной Кабачок».
С позиции стратегии одним из центральных вопросов является вопрос о мотивации к труду, заинтересованности работника в эффективной работе. Главным здесь является обеспечение высокой заработной платы персоналу. Но, повышение оплаты должно сопровождаться более высокой отдачей.
Фактором, приводящим к успеху, является также ориентация Закусочной на клиента. Для этого нужно максимум простоты, максимум внимания, удобств, доступность информации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ внутренней и внешней сред — это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.
Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и, не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.
Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри предприятия, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды предприятия, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.
От внутренних переменных, от которых зависит внутреннее благополучие предприятия, и их взаимодействие способствует достижению общих целей. Однако успех предприятия также зависит от внешнего окружения предприятия, без которого не возможен жизненный цикл любой организации. Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы – к среде косвенного воздействия. Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности.
Проведя анализ закусочной «Пивной Кабачок» были выявлены недочеты в ассортименте, малом количестве рекламных акций, в поставке заказанных товаров не в срок, в отсутствии специалиста, отслеживающего изменения в предпочтениях посетителей, пожеланий персонала, деятельности конкурентов.
В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который может быть проведен с использованием вышеперечисленных методик, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.
В работе были рассмотрены теоретические основы функционирования предприятия в условиях рыночной экономики, была дана оценка состояния маркетинговой деятельности закусочной, разработаны направления совершенствования внутренней и внешней среды закусочной «Пивной кабачок».
Так же на основе проведенного исследования были разработаны следующие рекомендации по товарному ассортименту закусочной «Пивной Кабачок»:
при формировании ассортимента необходимо провести исследования в области событийного маркетинга — какие продукты предпочитают покупать на тот или иной праздник (празднование юбилея, свадьбы), для предложения этих продуктов до и во время праздников.
В качестве базового ассортимента необходимо придерживаться товаров и услуг среднего ценового диапазона, особое внимание уделять качеству и внешнему виду товаров.
В закусочной «Пивной Кабачок» в каждой ассортиментной группе необходимо определить базовый товар который удовлетворяет основные запросы потребителей и соответствует их представлениям цена/качество.
В заключении необходимо сказать, что объекты общественного питания играют значимую роль в системе городского хозяйства, так как обеспечивают горячим питанием примерно 25 процентов человек, проживающих на территории закусочной «Пивной кабачок». В Великом Новгороде осуществляется стимулирование точек общественного питания в целях совершенствования качество обслуживания и развития потребительского рынка города.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Источники
1.1. Опубликованные
1. Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть первая [от 31.07.1998 г. № 146–ФЗ]. Часть вторая [от 05.08.2000 г. № 117–ФЗ]. -М.: Омега-Л, 2007.- с 694.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации [от 30.12.2001 г. № 197–ФЗ]. — М.: ГроссМедиа, 2007. -с. 192.
3. О бухгалтерском учете : федер. закон [от 21.11.1996 г. №129-ФЗ]. — М.: Эксмо, 2007.- 240с.
4. О формах бухгалтерской отчетности орга¬низации : приказ Минфина Рос. Федерации [от 13.01.2000г. № 4н] // СПС КонсультантПлюс.
5. План счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организации и Инструкция но его применению: утверждено приказом Минфина Рос. Федерации [от 31.10.2000 г. № 94н.].- М.: Эксмо, 2007.- с. 112.
6. Положение по бухгалтерскому учету «Учет основных средств» ПБУ 6/01 : утверждено приказом Минфина Рос. Федерации [от 30.03.2001г. № 26н]. -М.: Эксмо, 2007.- 240с.
7. Положение по бухгалтерскому учету «Учет нематериальных активов» ПБУ 14/2000 : утверждено приказом Минфина Рос. Федерации [от 16.10.2000 г. № 91-н]. — М.: Эксмо, 2007.- 240с.
8. Положение по бухгалтерскому учету «Доходы организации» ПБУ 9/99: утверждено приказом Минфина Рос. Федерации [от 06.05.99 г. № 32н]. — М.: Эксмо, 2007. -240с.
9. Положение по бухгалтерскому учету «Расходы организации» ПБУ10/99: утверждено приказом Минфина Рос. Федерации [от 06.05.99 г. №33н]. — М.: Эксмо, 2007.- 240с.
10. Положение по бухгалтерскому учету «Учет займов и кредитов и затрат по их обслуживанию» ПБУ 15/01: утверждено приказом Минфина Рос. Федерации [от 02.08.2001 г. № 60н]. – М.: Эксмо, 2007.- 240с.
11. Положение по бухгалтерскому учету «Учет материально- производственных запасов» ПБУ 5/01: утверждено приказом Минфина Рос. Федерации [от 09.06.2001г. № 44н]. – М.: Эксмо, 2007.- 240с.
12. Положение по бухгалтерскому учету «Учетная политика организации» ПБУ 1/98: утверждено приказом Минфина Рос. Федерации [от 09.12.98 г. № 60н]. — М.: Эксмо, 2007. -240с.
13. Положение по бухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность организации» ПБУ 4/99: утверждено приказом Минфина Рос. Федерации [от 06.07.99г. № 43н]. – М.: Эксмо, 2007.- 240с.
14. Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в РФ: утверждено приказом Минфина Рос. Федерации [от 27.07.98 г. № 34н]. – М.: Эксмо, 2007. -240с.

2. Литература

1. Багиев Г.Л. Методы получения и обработки маркетинговой информации / Г.Л.Багиев. — СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2006.
2. Белоусова С.Н. Маркетинг / С.Н. Белоусова, А.Г. Белоусов. -Серия Учебники XXI века.- Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. — с. 224.
3. Бодди Д. Основы менеджмента / Бодди Д., Пэйтон Р. -СПб., Питер. -2005.
4. Бронникова Т.С. Маркетинг: учебное пособие / Т.С.Бронникова, А.Г. Чернявский.- Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.
5. Веденеев Д. С. Формирование портрета среднего потребителя в результате качественных наблюдений // Маркетинг в России и за рубежом. – 1999. — № 4. — с. 70-88.
6. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика: учебник / Е.П. Голубков.- 3-е издание. М.: Финпресс.- 2003.-с.496.
7. Голубкова Е.П. Маркетинг: выбор лучшего решения / Е.П. Голубкова, В.Д.Секерин; Общ. ред. Е. П. Голубкова. — М. : Экономика, 2003. — с.222.
8. Голубков Е.П. Основы маркетинга: учебник / Е.П.Голубков.- М.: Финпресс, 2006.
9. Голубков Е.П. Теория и методология маркетинга: настоящее и будущее / Е.П.Голубков.- М.: Дело и Сервис. -2008.-с. 208.
10. Гольдштейн Г.Я. Маркетинг: учебное пособие для магистрантов / Г.Я.Гольдштейн, А.В. Катаев.- Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2007.- 107 с.
11. Горовиц Жак. Сервис-стратегия: управление, ориентированное на потребителя. Издание переводное / Горовиц Жак.- М.: Дело и Сервис. -2007.-с. 288.
12. Градов А.П. Маркетинг как стратегия предпринимательской деятельности / А.П.Градов. -Л.: ЛПИ, 2006.
13. Жих Е.М. Маркетинг: как завоевать рынок? / Е. М.Жих, А.П.Панкрухин, В.А.Соловьев. – Спб.: Питер, 1992. – с.139.
14. Кеворков В.В. Политика и практика маркетинга: учебно-методическое пособие / В.В.Кеворков, С.В.Леонтьев.- М.: ИСАРП, Бизнес — Тезаурус, 2004. — с.192.
15. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Пер. с англ. / под ред. Л. А. Волковой. Ю. Н. Каптуревского. — Спб.: Питер, 2003. — с.752.
16. Котлер Ф. Основы маркетинга / Котлер Ф.- М.: Прогресс, 2005.
17. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ./ Котлер Ф., Амстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. – 2-е европ. изд. – М.; Спб.; К.: Изд.дом Вильямс, 2006. — с. 944.
18. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг / Ж.Ж.Ламбен. – СПб.: Наука, 2006.- с. 108.
19. Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле: учеб. для сред., спец. учеб. заведений / В.В. Лукашевич.- 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ОАО Издательство Экономика, 2005. – с. 238.
20. Малхотра Н.К. Маркетинговые исследования. Практическое руководство / Н.К.Малхотра.- М.: Издательский дом Вильямс, 2003.
21. Маркетинг: инструментарий для маркетинговой службы // Business Toolkits, US AID, 2004.
22. Минько Э.В. Качество и конкурентоспособность / Э.В.Минько, М.Л.Кричевский.- СПб.: Питер. — 2004.
23. Пивоварова С. Сравнительный менеджмент: учебное пособие /С. Пивоварова. –М.: Питер, 2006. -с. 368.
24. Понимание своих потребителей: учебное пособие / пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2006. Книга 1.– с. 112.
25. Попов С.А. Стратегическое управление / С.А.Попов. –М.: Инфра. – М. 2007.-с. 205.
26. Райс Э. 22 непреложных закона маркетинга / Райс Э., Траут Д. – М.: АСТ. -2004. — с. 160.
27. Рыбалкин В.Е. Международные экономические отношения: учебник для вузов / В.Е.Рыбалкин, Ю.А.Щербанин, Л.В.Балдин и др.; под ред. В.Е.Рыбалкина. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2004.- с. 605.
28. Современный маркетинг / под ред. В. Е. Хруцкого.- М.: Прогресс, 2005.
29. Создание ценности для потребителей: учебное пособие / пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2006.- Книга 3. – с. 104.
30. Теория экономического анализа: учебник / под ред. М.И. Баканова. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 536 с.
31. Уайт С. Основы маркетинга / Уайт С.- М.: АСТ, 2007. — с. 424.
32. Управление качеством: учебное пособие / пер. с англ. –Жуковский: МИМ ЛИНК, 2006.- Книга 4. – с. 88.
33. Учебное пособие для подготовки к государственному итоговому междисциплинарному экзамену профессиональной подготовки маркетолога по специальности 080111 МАРКЕТИНГ / Т.В. Алесинская, Л.Н. Дейнека, А.Н. Проклин, Л.В. Фоменко и др.; под общей ред. В.Е. Ланкина. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. — 241 с.
34. Федько Н.Г. Маркетинговые коммуникации / Н.Г.Федько, В.П.Федько. – Ростов-на-Дону, 2002.
35. Федько В. П. Основы маркетинга / В.П.Федько, Н.Г.Федько, О.А. Шапор.- Серия Учебники, учебные пособия. -Ростов н/Д: Феникс, 2003. — с. 512.
36. Черчилль Г.А. Маркетинговые исследования / Г.А.Черчилль. – СПб: Питер, 2003.
37. Эванс Дж.Р., Берман Б. Розничная торговля: Стратегический подход/ Эванс Дж. Р., Берман Б. пер. с англ. Клекоты Т.В., Левенко А.В., Пелявского О.Л. и др. Изд. 8-е — Изд.: М, СПб, К: Вильямс. – 2003.с. 1184
38. Эриашвили Н.Д. Маркетинг: учебник для вузов / Н.Д.Эриашвили, К. Ховард, Ю.А. Цыпкини др. — 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ-ДАНА.- 2004.- с.623.

Поделиться в соц. сетях

Опубликовать в Google Buzz
Опубликовать в Google Plus
Опубликовать в LiveJournal
Опубликовать в Мой Мир
Опубликовать в Одноклассники

Яндекс.Метрика