АНАЛИЗ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ПОДБОРА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ РЕСТОРАНА «ВАСАБИ»)

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3
1. ПОДБОР И ОТБОР ПРСОНАЛА КАК НЕОТЪЕМЛЕМАЯ ЧАСТЬ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ 8
1.1. Понятие о процессе отбора персонала в организации 8
1.2. Источники подбора и отбора персонала в организации 11
1.3. Технология подбора и отбора персонала организации 29
1.4. Требование к подбору кадров на предприятиях общественного питания 32
Выводы. 35
2. АНАЛИЗ ПОДБОРА ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В РЕСТОРАНЕ «ВАСАБИ» 36
2.1. Общая характеристика предприятия 36
2.2. Организационно-управленческая структура ресторана «Васаби» 40
2.3 Специфика подбора персонала в ресторане «ВАСАБИ» 48
Выводы. 54
3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПОДБОРА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В РЕСТОРАНЕ «ВАСАБИ» 56
3.1. Разработка методики структурированного собеседования при первичном отборе и методика проведения собеседования 56
3.2. Экономическое обоснование предложенных мероприятий 77
Выводы. 81
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 81
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ 85

ВВЕДЕНИЕ

Тема квалификационной работы – «Анализ и совершенствование системы подбора и отбора персонала в организации (на примере ресторана «Васаби»)».
Одним из главных результатов современного этапа научно-технической революции стало превращение человека в главную движущую силу производства, поэтому сегодня для организации ее персонал является основным богатством.
Сегодняшняя ситуация на рынке труда позволяет с уверенностью говорить о том, что спрос на высокопрофессиональные кадры явно превышает предложение. Следовательно, чем дальше, тем труднее будет найти высококлассного специалиста. А значит, все более значимым будет отношение и организация подбора персонала в компании, на предприятии. Выиграют те компании, которые будут тщательно и профессионально подходить к подбору персонала, кто не будет жалеть средств на организацию и четкое соблюдение процедуры и технологии подбора.
Актуальность данной работы обусловлена тем, что определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность организаций является наличие человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные задачи. Эффективность деятельности предприятия во многом определяется эффективностью ее персонала.
Понимая это, сегодня многие руководители предприятий в различных секторах рынка инвестируют немалые средства в человеческие ресурсы: отбор, оценку, обучение, стимулирование труда и мотивации сотрудников. В связи с этим, данная тема дипломного исследования является актуальной и значимой в современных условиях.
Цель дипломной работы – анализ системы подбора и отбора персонала в ресторане «Васаби» и разработка мероприятий по ее совершенствованию.
Для достижения указанной цели требуется решить следующие задачи:
– изучить теоретические основы процедуры подбора и отбора персонала в организации;
– определить факторы успешного подбора и отбора персонала;
– проанализировать систему подбора и отбора персонала в ресторан «Васаби»;
– предложить мероприятия по совершенствованию системы подбора и отбора персонала в ресторане «Васаби»;
Объект исследования: ресторан «Васаби».
Предмет исследования: система подбора и отбора персонала в ресторане «Васаби».
Проблемы подбора и отбора персонала довольно широко рассматриваются сегодня в научной и публицистической литературе. При написании работы использовались такие источники информации как:
– действующее российское законодательство;
– переводная зарубежная литература;
– учебные пособия и монографии отечественных авторов;
– данные, предоставленные отделом кадров ресторана «Васаби»;
– информация со статистических и информационных сайтов интернета.
При написании работы использовались различные источники и литература.
К основной литературе следует отнести учебник по менеджменту, подготовленный О.С. Виханским и А.И. Наумовым . Учебник менеджмента ориентирован на развитие теоретической и концептуальной подготовки: способности рассуждать ясно и глубоко; применять теории и концепции к решению проблем в организации; уметь ситуационно отличать проблемы от симптомов, выявлять причины, лежащие в основе возникшей ситуации, применять модели и управленческие технологии для проявления индивидуального, группового и организационного творчества; обладать системным взглядом на управление организацией. Профессиональная подготовка включает способность применять специфические методы, процедуры и технологии в конкретных ситуациях в управлении.
В книге Коршунов В., Кустова А. «Подбор персонала для ресторанного бизнеса» подробно описывается “кухня” рекрутмента – от массового набора до Head Hanting. Книга написана на основе 10-летнего опыта подбора персонала одного из ведущих специализированных кадровых агентств NextTop для своих клиентов – ресторанов и отелей Москвы и регионов России.
В книге Анцупова А. «Социально-психологическая оценка персонала» рассмотрены методики проведения, обработки, последующего анализа и представления результатов социально-психологической оценки персонала современных организаций (фирм). Теоретический материал проиллюстрирован примерами из современной российской практики.
Так же полезной в прикладном плане является книга Кучер Л.С, Шкуратова Л.М., Ефимов С.Л., Голубева Т.Н. «Ресторанный бизнес в России: технология успеха». В ней раскрывается состояние ресторанного бизнеса в России и перспектива его развития. Освещается современный подход к созданию и функционированию ресторана, включая разработку концепции, приобретения необходимого оборудования, инвентаря, столового белья, создания меню и карты вин, дизайна торговых помещений. Приводятся нормативные документы, регламентирующие деятельность торгового предприятия общественного питания и комментарии к ним. Даются рекомендации по созданию информационного и правового обеспечения ресторана, организации высокого уровня обслуживания потребителей, подбору кадров и управлению персоналом. Рассматриваются должностные обязанности сомелье, бар-менеджера, бариста. Большое внимание уделяется изложению приемов и методов работы различных служб ресторанного сервиса. Содержатся справочные данные, указания, советы, необходимые в практической работе по проведению тренинга официантов в процессе обслуживания потребителей, организации приемов, банкетов, обслуживания.
В работе использованы следующие методы исследования – экономико-статистический; расчетно-конструктивный, экономический анализ, методика сравнительного анализа, построение рядов динамики, индексный метод, графический метод и методика оценки эффективности.
Структура работы представлена в следующем виде: введение, три главы, заключение, список использованных источников и литературы, приложения.
Введение обосновывает актуальность данной темы, отражает цели и задачи, поставленные в квалификационной работе, описывает объект и предмет исследования, методы, использованные для сбора, систематизации и интерпретации данных об объекте исследования, содержит обзор основных использованных источников и литературы, краткий анализ структуры квалификационной работы.
В первом разделе рассматриваются теоретико-методологические основы современного подбора и отбора персонала на предприятиях.
Второй раздел посвящен анализу системы подбора и отбора персонала в ресторане «Васаби»,
В третьем разделе на основе проведённого анализа представлены конкретные практические предложения по совершенствованию системы подбора и отбора персонала в ресторане «Васаби» и произведены экономические расчеты.
В Заключении подведены итоги дипломного исследования, а также кратко излагаются полученные выводы.

1. ПОДБОР И ОТБОР ПРСОНАЛА КАК НЕОТЪЕМЛЕМАЯ ЧАСТЬ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Понятие о процессе отбора персонала в организации

Отбор персонала – это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого .
Основной принцип подбора кадров: «Нужный человек, в нужное время». Отбор работников, отвечающих по своим профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, требует комплексного подхода. Для эффективного включения системы отбора кадров в процесс управления организацией, должен быть выполнен ряд условий:
– подбор и отбор кадров не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; подбор и отбор должны быть увязаны с философией и практикой управления и с содержанием программ, реализуемых в сфере управления персоналом.
– необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и – что не менее важно – то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками, или подрывающего установленные нормы и порядки.
– необходимость учета всех требований трудового законодательства и обеспечения справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность .
– ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и подбор не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности. Отбор прекращается, если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, так как, скорее всего эти требования завышены и их необходимо пересмотреть;
– отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет;
– обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);
– ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место .
По степени пригодности кандидатов можно разделить на три группы: непригодные, условно пригодные и относительно пригодные к дальнейшей деятельности (относительно – потому, что все необходимые качества нельзя точно определить).
Степень разновидности ключевых качеств можно оценить следующим образом: абсолютно негативная, улучшаемая и позитивная. При негативной оценке хотя бы по одному из качеств кандидата на работу лучше не принимать .
Для успешного отбора первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах соискателей.
Существует несколько основных методов определения критериев отбора:
1. Проведение обследования всех поступающих на работу по данной специальности (без предварительного отбора) с использованием медико-психологических методов. Через несколько месяцев на основании сравнительного анализа рабочих показателей новых работников устанавливаются показатели, по которым различаются успешные и неуспешные сотрудники. Эти показатели берутся за основу при установлении критериев, способных прогнозировать профессиональную успешность. Впоследствии эти критерии используют в ходе отбора на соответствующие должности.
2. Выделение среди работников организации, работающих по данной специальности, группы успешных и группы неуспешных (например, выполняющих установленную норму выработки и не справляющихся с ней). Медико-психологической обследование позволяет установить показатели, по которым существуют достоверные различия между сравниваемыми группами. Эти показатели и выступают впоследствии в качестве критериев отбора.
3. Важнейшие показатели, необходимые для успешной работы в данной должности, выделяются на основе анализа должностных инструкций и требований к должности.
4. Экспертная оценка, когда критерии предлагаются на основании опыта или интуиции специалиста (группы специалистов), хорошо знакомых как с методами отбора, так и с требованиям к должности, к работе. Этот метод используется на сегодня чаще всего. При этом критерии отбора устанавливаются самим руководителем (высшим руководством) .

1.2. Источники подбора и отбора персонала в организации

Существует множество источников привлечения персонала. Поэтому на данном этапе перед специалистом по подбору персонала стоит задача сделать оптимальный выбор на основе проведения их анализа и оценки. При этом он исходит из определенных критериев и учитывает целый ряд факторов:
1. Стратегические и оперативные цели организации по формированию ее человеческих ресурсов. Примером может служить ситуация, когда стратегией заранее определен источник привлечения специалистов путем внутреннего набора. В этом случае внешние источники не рассматриваются в принципе.
2. Экономическая оценка источников. Готовится ряд альтернативных комбинаций из источников подбора, позволяющих решить задачи подбора персонала с одинаковым уровнем качества. Оценку производят исходя из критериев затратной части варианта, сроков подбора и т. д. Данный анализ представляет определенную сложность, так как не все виды ресурсов, используемых при подборе персонала, подлежат учету. Кроме того, некоторые из этих видов (например, время специалиста компании по подбору персонала) сложно оценить в денежном выражении.
3. Выбор источников привлечения персонала. На основании вышеописанных этапов производится выбор источников привлечения специалистов. Подход при анализе и выборе альтернативных вариантов зависит от размера бюджета на подбор персонала в организации. В принципе здесь можно руководствоваться тем или иным из следующих двух правил .
При скромном бюджете, ограниченном жестко установленными рамками, целесообразно использовать правило минимизации издержек, выбирая вариант, позволяющий обойтись минимальными затратами при одинаковом уровне эффекта.
При проведении этого анализа очень важно, как именно организация определяет эффект, который требуется получить в ходе подбора персонала; большое значение имеют также эталонные критерии его оценки.
4. Планирование источников привлечения персонала. Каждый из источников привлечения персонала имеет свои особенности действия – как во временном аспекте, так и в организационном. Поэтому важно спланировать их использование. По каждому источнику составляют перечень конкретных действий, увязывая их со сроками выполнения, чтобы привлечь необходимое количество кандидатов заданного уровня качества. Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники? С привлечения на работу начинается управление персоналом.
Когда человек приходит с просьбой о приеме на работу, им занимается отдел кадров (в крупных предприятиях) или менеджер по персоналу (в малых организациях). Это первая фаза приема на работу – фаза встречи. Заявителя снабжают бланком заявления и рассказывают об условиях приема на работу в настоящее время и о предприятии, как месте работы. Если на этой фазе человеку не уделяется достаточно внимания, у него остается плохое впечатление от организации .
Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника побора: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией). Основные источники приведены на рис. 1 (с.11).

Рис. 1. Источники привлечения персонала

Внешний рекрутинг * это заполнения вакансий за счет привлечения кандидатов со стороны, внутренний отбор * заполнение вакансий за счет работников, уже работающих в организации. При этом различаются не только источники поступления кандидатов для заполнения имеющихся вакансий, но и используемые при этом методы. Процесс отбора, ориентированный на использование внешних источников рабочей силы, включает в себя ряд этапов, каждый из которых решает свои задачи и отличается специфическими процедурами, методами и приемами работы .
Роль внутреннего рекрутинга, то есть подбора на имеющиеся вакансии работников, уже работающих в организации, сегодня многими предприятиями серьезно недооценивается. Внутренний рекрутинг * это одна из составных частей кадровой политики, ориентированной на развитие работников и получение от них максимальной отдачи. При опоре на внутренний рекрутинг компания создает условия для профессиональной карьеры и профессионального развития собственных работников. Создание такой практики, которая формирует у работников твердую уверенность в возможности сделать карьеру, не покидая компании * это неиссякаемый источник повышения приверженности персонала своей организации .
Внутренние источники обеспечивают разумное использование имеющихся людских ресурсов позволяют организации обойтись без нового набора. Внешние источники обеспечивают поиск персонала вне организации. Существует множество внешних источников подбора персонала, но работодатели обычно используют лишь небольшое их количество при подборе работников определенного профиля.
Кадровая политика организации, ориентированная на расширение практики заполнения возникающих вакансий за счет работников организации, требует большой подготовительной работы. При этом начинать приходиться с устранения препятствий, мешающих развертыванию системы внутреннего рекрутинга. К таким препятствиям можно отнести следующие:
1. Отсутствие разработанной системы оценки рабочих показателей, рабочих достижений, позволяющей формировать достойный кадровый резерв.
2. Плохо поставленная практика информирования работников о вакансиях, имеющихся в подразделениях организации.
3. Отсутствие документов, регламентирующих внутренний рекрутинг, и плохая организация соответствующих процедур.
Идеальным случаем следует считать ситуацию, когда ответ на вопрос, каким образом сочетать внешний и внутренний рекрутинг при заполнении вакансий, дает разработанная, одобренная руководством и письменно зафиксированная политика компании в сфере управления персоналом.
Возможными источниками рабочей силы являются:
– службы (центры) занятости, биржи труда, ярмарки вакансий;
– рекрутинговые агентства;
– интернет;
– средние специальные учебные заведения; высшие учебные заведения;
– личные знакомства (контакты) людей, работающих в организации;
– самостоятельное обращение в организацию людей, ищущих работу;
– переманивание лучших работников из других организаций – «охота за головами».
Первым и самым надежным резервом кадров, безусловно, являются собственные сотрудники.
1. Продвижение собственных сотрудников. Люди, уже работающие в фирме, конечно, лучше знают особенности своей работы. Им нет необходимости врабатываться в новый коллектив, и они отлично знают то, с чем им придется столкнуться в организации. Только в том случае, если среди имеющихся сотрудников нет подходящих кандидатов на открывшуюся вакансию, имеет смысл искать специалиста на стороне.
Внутренний конкурс является одним из методов набора персонала из внутреннего источника . Кадровая служба рассылает по подразделениям информацию об имеющихся вакансиях, извещает об этом всех работников и предлагает принять участие в конкурсе или предложить своим друзьям или родственникам принять участие в конкурсе.
Другим методом является совмещение профессий. Этот метод целесообразен при совмещении должностей работников организации, особенно если объем работ небольшой или исполнитель требуется на короткое время, например на время отпуска другого сотрудника. В российских производственных организациях в последнее время достаточно часто встречается совмещение профессий и должностей. Так, мастер одного производственного участка одновременно выполняет обязанности другого мастера. Это позволяет ему получать дополнительный приработок в условиях низких ставок заработной платы.
Весьма эффективным и распространенным методом как в России, так и за рубежом является ротация кадров.
Ротация – это перемещение специалистов или руководящих работников с одной должности на другую в рамках одной организации . Ротация применяется в основном для руководящего состава и помимо заполнения вакантных должностей способствует приобретению руководителями знаний и навыков о специфике деятельности в различных подразделениях компании.
Ротация кадров предусматривает: повышение в должности с расширением полномочий и круга должностных обязанностей; повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю или специалисту более сложных задач без повышения в должности, но с увеличением заработной платы; смена задач и обязанностей в связи с переводом на равноценную должность без повышения в должности и заработной плате .
Ротация кадров способствует повышению кругозора, управленческой квалификации и в итоге способствует продвижению сотрудников по служебной лестнице.
2. Использование собственных сотрудников, как агентов по поиску. Именно они, в первую очередь, должны узнать об открывшихся вакансиях и новых постах. Довольный сотрудник является самой лучшей рекомендацией. Если потребности в рабочей силе возникают довольно часто, то можно завести специальные карточки, по которым работающие сотрудники рекомендовали бы руководству желающих получить работу. Статистика подтверждает, что новые сотрудники, принятые по рекомендациям уже работающих, – это наилучший вариант из всех возможных .
3. Прежние сотрудники. Прежних сотрудников, ушедших по собственному желанию, можно опять брать на работу. Они также могут указать и на других претендентов.
4. Случайные претенденты. Претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы, часто имеют два качества, говорящие в их пользу. Во-первых, они обычно что-то знают о деятельности фирмы, а во-вторых, у них есть «внушенное» чувство лояльности к компании. Таких людей необходимо регистрировать на предмет дальнейшей работы. У этой категории работников есть и один существенный минус. Маловероятно, что случайные претенденты станут источником высококвалифицированных сотрудников или опытных специалистов.
5. Профессиональные и промышленные ассоциации. В последнее время мы все больше и больше становимся, похожи на весь остальной мир. У нас появляются различные объединения людей на профессиональной основе.
6. Образовательные учреждения. Это очень важный источник для любой организации. Некоторые компании устанавливают контакты с вузами и университетами, чтобы максимально рано выявить самых талантливых и перспективных студентов и «привязать» их к себе.
Привлечение студентов и выпускников вузов к работе компании дает возможность не только хорошо познакомиться с ними, с их возможностями, но и оценить их способность вписаться в коллектив, в культуру организации. Кроме того, такая система стажировок дает студенту реалистичное представление об организации. Это в значительной степени решает проблему адаптации в компании среди этой категории новичков. Студентам дают возможность проходить практику в этих организациях, выполнять там курсовые и дипломные работы. Их также привлекают к выполнению различных проектов (в том числе, и на оплачиваемой основе) .
Университеты, институты, курсы повышения квалификации, как правило, имеют службы по трудоустройству своих выпускников. Возможно, что именно они помогут решить проблемы фирмы. В том случае, если такой службы у обучающей структуры нет, то необходимо связаться с преподавателями, поскольку они заинтересованы в том, чтобы их выпускники получили хорошую работу.
Снова повышается значение профориентационной работы не только на уровне специальных и высших учебных заведений, но и на уровне средней школы. Некоторые компании начинают искать своих будущих работников еще в школе.
7. Клиенты и поставщики фирмы. Обращение к клиентам и поставщикам за помощью в отношении поиска кандидатов для работы, имеющих специальные знания, может помочь при наборе и создать хорошие отношения.
8. Государственная служба занятости – самый крупный оператор на рынке труда, имеющий одновременно несколько тысяч вакансий. Большинство из них – для рабочих и специалистов на отечественных промышленных предприятиях, крупных государственных и мелких частных компаниях. Службы занятости также специально занимаются такими категориями граждан, как несовершеннолетние, пенсионеры и инвалиды. Сотрудничество с ними поможет выбрать реально свободного в настоящее время специалиста. Одним из направлений деятельности службы занятости является проведение ярмарок вакансий. Это бурно развивающееся направление, которое дает реальный шанс найти устраивающую их работу многим безработным.
Кроме того, несколько служб, расположенных в регионе, могут иметь общий банк данных, превосходящий по размерам банк данных любой коммерческой службы по трудоустройству.
Биржи труда, являясь платным аналогом Государственной службы занятости, собирают, систематизируют и представляют по запросу работодателей информацию о гражданах, желающих найти работу по определенной специальности. Соискатель обычно платит небольшую сумму за постановку на учет в базу данных либо за платное психологическое тестирование.
Для работодателей обращаться на биржу имеет смысл, если в компании есть специалист, занимающийся последующим отбором кандидатов, или можно пожертвовать качеством подбора ради скорейшего заполнения стандартного рабочего места. Через биржи труда удобно искать специалистов массовых профессий с невысокой квалификацией и не претендующих на высокую зарплату .
9. Кадровые агентства. Этот путь хорош тем, что такое агентство проводит предварительную работу по отсеиванию заведомо негодных кандидатов и дает фирме возможность выбора. Оно даже готово проэкзаменовать кандидатов на должность и дать свои рекомендации. В случае обращения в такое агентство фирме придется иметь дело не с безработными, а с людьми, желающими сменить место работы.
Рекрутинговые агентства предлагают платные услуги по подбору персонала, осуществляемые независимой структурой по заказу компании-работодателя. Задача рекрутера – найти, отобрать и представить заказчику для принятия окончательного решения о найме требуемое количество кандидатов на вакантные должности. По разным оценкам, к услугам рекрутинговых агентств обращается от 30 до 40% российских организаций- работодателей .
Хэдхантинг или «охота за головами» – это особый вид рекрутинговых услуг, который, как никакой другой соответствует первоначальному значению слова «recruit» – вербовка. В настоящее время многие организации используют так называемую «охоту за головами» как средство переманивания лучших работников из других организаций .
Если компании обязательно нужен профессионал * как правило, руководитель, ответственный за целое направление деятельности, * но она не имеет времени на «выращивание» своих суперпрофессионалов и, с другой стороны, не может дать новичку право на ошибку, тогда она обращается к хэдхантерам. Хэдхантер находит нужного человека, выступает посредником между ним и заказчиком; сводит их между собой для переговоров и в случае успеха получает причитающийся гонорар за проделанную работу .
10. Конференции. Любая конференция или семинар в области деятельности фирмы – это повод посмотреть на специалистов других фирм и взять кого-либо на заметку, чтобы впоследствии переманить к себе.
11. Для многих предприятий важнейшим средством привлечения новых работников являются объявления в прессе. Однако далеко не все обращающиеся в организацию в ответ на объявление действительно соответствуют предъявляемым формальным требованиям. Последующий отбор позволяет из этого числа выделить те 20-30% работников, которые по всем основным параметрам устраивают нанимателя.
Для привлечения в организацию новых работников используют рекламные объявления о вакантных должностях в газетах (это «Работа для Вас», «Из рук в руки», «Вакансия»), журналах (специальных и рассчитанных на широкую аудиторию), по радио и кабельному телевидению.
Эффективная реклама в средствах массовой информации предполагает не только правильный выбор конкретного средства массовой информации, но и продуманное оформление, форму и содержание рекламного объявления, момент выхода объявления, периодичность и частоту рекламы.
Реклама в профессиональных журналах хороша уже потому, что позволяет выйти на настоящих специалистов, знатоков своего дела. Случайные люди не читают такие журналы, и сам факт того, что кандидат на должность узнал о фирме из такого журнала, говорит о том, что он серьезно относится к своей карьере и старается быть в курсе последних новостей в своей сфере деятельности .
Другой возможностью привлечения и поиска кадров является Интернет. Интернет дает организациям возможность подобрать требующийся персонал с минимальными затратами. По некоторым оценкам, в России свои Web-страницы имеют около 80% фирм, и до 2 миллионов человек постоянно пользуются услугами Интернета. Сегодня появляются специализированные сайты, полностью посвященные различным аспектам процесса рекрутинга (списки вакансий, возможности размещения собственных мини-резюме, новости и др.) (Job.ru, Joblist.ru, Superjob.ru, Rabota.ru, Job.rbc.ru, Newjob.ru, Resume-bank.ru, Jobcenter.ru, Job.rambler.ru, Profy.ru, Zarplata.ru, Tоp-personal.ru, Hro.ru). Свои страницы в Интернете имеют как издательства, специализирующиеся на поиске персонала (например, «Работа для Вас» * www.rdv.ru), так и многие рекрутинговые агентства.
Представлены и государственные учреждения, например, Комитета труда и занятости Москвы (www.labor.ru). Появляются и сайты, больше ориентированные на работодателя. Там размещаются не только резюме специалистов, но советы по поиску и подбору кадров (например, www.pointjob.ru).
12. Как быть если потребность в работниках не постоянная, а временная? Сегодня эту проблему можно решить, не набирая в штат дополнительных работников, а беря сотрудников «напрокат».
Лизинг персонала помогает тогда, когда возникает нужда в дополнительных работниках на определенное время. Взять нужного специалиста напрокат можно и на время болезни или планового отпуска штатного сотрудника. Пока арендуют специалистов в основном иностранные компании и крупные бизнес- центры. Российские фирмы только начинают открывать для себя эту услугу. Схема аренды проста: «арендованного» работника оформляют постоянным или временным сотрудником кадрового агентства. На самом же деле он работает в фирме, которая нуждается в его услугах. Фирма-арендатор оплачивает кадровому агентству предоставленную услугу, а кадровое агентство выплачивает сотруднику оговоренную зарплату.
Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены в табл. 1 (с.21-23).

Таблица 1

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала
Преимущества привлечения Недостатки привлечения
1 2
Внутренние источники привлечения персонала
Появление шансов для служебного роста.
Повышение степени привязанности
к организации.
Улучшение социально-психологического
климата на производстве.
Низкие затраты на привлечение кадров.
Претендентов на должность хорошо знают
в организации.
Претендент на должность знает данную
организацию.
Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент).
Освобождение занимаемой должности
для роста молодых кадров данной организации.
Быстрое заполнение освободившейся
штатной должности, без длительной адаптации.
Прозрачность кадровой политики.
Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации.
Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала.
Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров.
Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента).
Решается проблема занятости собственных кадров.
Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом Ограничение возможности для выбора кадров.
Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя.
Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами.
Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации.
Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя.
Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах.
Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано
с дополнительными затратами
Внешние источники привлечения персонала
Более широкие возможности выбора.
Появление новых импульсов для развития организации.
Новый человек, как правило, легко добивается признания.
Прием на работу покрывает абсолютную
потребность в кадрах.
Меньшая угроза возникновения интриг
внутри организации
Более высокие затраты на привлечение кадров.
Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров.
Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих.
Высокая степень риска при прохождении испытательного срока.
Плохое знание организации.
Длительный период адаптации.
Блокирование возможностей служебного роста для работников организации.
Нового работника плохо знают в организации

К сожалению, во многих российских компаниях все еще недооценивают те преимущества, которые внутренний отбор имеет перед внешним. В первую очередь речь может идти о следующих преимуществах:
При заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в организации, мы имеем дело с работниками, которые хорошо знают организацию и тех, кто в ней работает, что повышает вероятность их успешной работы в новой должности за счет более легкой адаптации к условиям работы или к новой должности.
Такая политика повышает приверженность персонала организации и стимулирует работников к большей отдаче в работе.
Внутренний отбор обходится значительно дешевле, требует меньших затрат, чем внешний.
Внутренний отбор часто используется при подборе руководителей.
Подбор персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.
Большинство российских организаций при удовлетворении количественной и качественной потребности в кадрах использует преимущественно внешний рекрутинг. При этом им приходится решать две задачи: привлечение достаточного числа кандидатов, отвечающих установленным формальным требованиям, и отбор лучших из них. Процесс отбора, ориентированный на использование внешних источников рабочей силы, включает в себя ряд этапов, каждый из которых решает свои задачи и отличается специфическими процедурами, методами и приемами работы. Основные этапы внешнего подбора :
1.Поиск претендентов.
2.Реклама в средствах массовой информации.
3. Контакты со средними и высшими учебными заведениями.
4. Обращение в рекрутинговые агентства.
5. Обращение в службы (центры) занятости.
6. Интернет.
7. Личные контакты работников организации.
8. Формирование базы данных.
9. Создание и регулярное обновление списка кандидатов на вакантные должности.
10. Сбор предварительной информации от кандидатов.
11. Изучение сведений, приведенных в резюме кандидата.
12. Предварительное собеседование.
13. Заполнение стандартной формы «Сведения о кандидате».
14. Прием резюме и рекомендаций от кандидатов.
15. Проверка информации, полученной от кандидатов.
16. Информация с прежних мест работы и учебы.
17. Проверка рекомендаций и сведений, приведенных в резюме и в стандартной форме.
18. Оценка кандидатов.
19. Личностные опросники.
20. Тесты интеллектуальных способностей.
21. Тесты на оценку специальных способностей и уровня профессиональных знаний и навыков.
22. Групповые методы отбора.
23. Решение проблемных ситуаций и др.
23. Оценка информации о состоянии здоровья.
24. Кандидат предоставляет справки по установленной форме из в поликлиники по месту жительства, из кожно-венерологического, психоневрологического диспансеров.
25. В случае необходимости проведение полного диспансерного обследования.
26. Серия последовательных интервью.
27. Со специалистом отдела персонала.
28. С руководителем подразделения, в котором имеется вакансия.
29. Со специально созданной комиссией (если это предусмотрено процедурой отбора данной категории работников).
30. Окончательное решение о зачислении на работу.
На практике содержание процесса отбора на каждом этапе, а также последовательность этапов могут меняться в зависимости от характера деятельности организации, от специфики вакантной должности, от возможностей кадровой службы и т.д. Например, тестированию обычно не подвергают работников, претендующих на относительно простые работы, для которых не требуется специальное обучение (например, грузчики, разнорабочие), либо, наоборот, на работу, которая требует высокого уровня профессионализма (например, юристы, преподаватели). Справку о состоянии здоровья отдел персонала (отдел кадров) запрашивает, как правило, для профессий, требующих определенного уровня развития физических качеств (например, охранники, работники милиции), или для профессий, имеющих дело с продуктами питания (продавцы, работники сферы общественного питания, работники детских дошкольных учреждений).

1.3. Технология подбора и отбора персонала организации

Для подбора кандидата требуемого «качества» в каждом конкретном случае должна быть выработана тактика поиска. Бесспорно, здесь могут и должны быть использованы группы решений, включающие в себя совокупность методов.
При подборе на высокие позиции качество, как правило, является неизменной величиной. Таким образом, стратегия зависит от времени и финансовых средств, выделяемых компанией на подбор сотрудников.
Независимо от типа организации и имеющихся вакансий, для успешного отбора новых работников следует тщательно планировать процесс отбора и готовиться к его проведению. Если речь идет о конкурсном отборе, когда количество претендентов превышает число имеющихся вакансий, то процесс отбора строится таким образом, чтобы каждый из его этапов выполнял функцию сита, последовательно отсеивая кандидатов, которые либо не удовлетворяют установленным минимальным требованиям, либо по тем или иным критериям уступают другим участникам конкурса. При этом, важно, чтобы до того, как кандидаты подойдут к наиболее сложным и требующим больших затрат времени процедурам отбора, в числе претендентов остались лишь те соискатели, которые по всем установленным характеристикам полностью устраивают работодателя.
При этом для определенных должностей или профессиональных групп на первый план могут выходить разные этапы отбора. Так, проверка сведений и рекомендаций, предоставляемых кандидатами, имеет особое значение для профессий, предполагающих материальную или финансовую ответственность. Для работников, эксплуатирующих сложную и дорогую технику, в первую очередь имеет значение наличие соответствующих профессиональных знаний и навыков.
Работа по подбору подходящих людей начинается на основе заранее сформулированных требований к кандидатам, основанных на должностных инструкциях и на требованиях к должности.
Привлечение наиболее перспективных кандидатов * важнейшая задача, призванная повысить качество того человеческого материала, из которого будет производиться отбор для заполнения вакантных должностей. Прежде чем приступить к решению вопроса о подборе кандидатов для заполнения вакансий в подразделениях компании, специалистам, отвечающим за поиск и отбор персонала, необходимо быть готовыми ответить на три вопроса:
1. Где можно найти подходящих кандидатов на заполнение имеющихся вакансий?
2. Как их привлечь для участия в процедурах отбора?
3. Как заинтересовать их работой в организации?
Чтобы ответить на эти вопросы, необходимо знание рынка труда, источников рабочей силы и методов подбора кандидатов на имеющиеся вакансии.
Выбор методов и средств подбора, а также путей привлечения кандидатов зависит от направления деятельности организации, от финансовых средств, выделяемых на подбор персонала, от имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность.
В зависимости от источников рабочей силы, на которые преимущественно ориентируется компания при поиске кандидатов на заполнение имеющихся вакансий, меняется и способ контакта с ними. Это может быть реклама в средствах массовой информации, обращение в рекрутинговые агентства, посещение учебных заведений, контакт через Интернет или приглашение на собеседование в компанию, переданное через кого-то из штатных сотрудников, помещение соответствующих объявлений на стендах у проходной предприятия, в учебных заведениях.
В ходе использования источников привлечения персонала организация начинает получать информацию о потенциальных кандидатах. Данный этап, очень важен: какие бы серьезные и планомерные действия ни были предприняты до этого момента — они окажутся напрасными без правильного планирования и реализации процедуры привлечения специалистов .
Организация должна решить для себя вопросы о форме обращения специалистов в компанию, о процедуре учета и систематизации данных о кандидатах, уведомления обратившихся о результатах обращения. Система подбора кандидатов работает результативно лишь при наличии отлаженной процедуры получения, обработки, оценки информации о них и принятия решения на основании анализа соответствующих сведений.
Одна из важных целей этого этапа – создание резерва кандидатов для удовлетворения будущих потребностей организации в персонале.
Большинство организаций предлагает претендентам на занятие вакантных мест представить резюме, в котором указываются личные сведения, основная информация об образовании, профессиональном опыте, имеющихся навыках и достижениях. Вторым важным источником предварительной информации о работнике является стандартная форма «Сведения о кандидате», которую работники кадровой службы предлагают заполнить кандидатам .
Основная информация о специалистах, не принятых на работу по одним вакансиям, но имеющих по всем данным хорошие шансы быть принятыми на работу по мере появления других вакансий, заносится в базу данных. Следует учитывать, что база данных на специалистов, предлагающих свои услуги, быстро устаревает, поэтому с базой данных надо постоянно работать, периодически обновляя ее.
Одной из основных целей этого этапа отбора является отсев по формальным характеристикам кандидатов, явно не подходящих для имеющихся вакансий, не отвечающих минимальным требованиям вакантной должности. Кроме того, предварительная информация о работнике, дает ориентиры для построения интервью с кандидатом. Например, интервьюер может захотеть уточнить причины увольнения кандидата с предыдущего места работы или узнать более подробно о тех или иных направлениях его профессиональной деятельности .

1.4. Требование к подбору кадров на предприятиях общественного питания

При подборе персонала в ресторан: пытаясь сэкономить на привлечении подготовленных специалистов, соблюдая местнические интересы, принимая на работу родственников и знакомых, вы лишаете себя возможности грамотного построения и развития корпоративной культуры, а так же ставить под сомнение создание эффективного персонального менеджмента в заведении .
Очень важна разработка должностных инструкций для каждой должности ресторана, чтобы каждый работник знал свои обязанности и стремился повышать уровень своих навыков и знаний. Также для управляющего ресторана важно учитывать все нюансы каждой профессии, например такие:
Профессия официанта часто кажется несложной и именно поэтому чаще всего в эту профессию идут студенты, чтобы заработать. Но для профессионального официанта требуется много умений, таких как: правильно держать себя в обществе, знать нормы поведения и правил этикета, ассортимент, нормы выхода и цены отпускаемой продукции, очередность подачи и температуру напитков, блюд; порядок расчета с посетителями, правила эксплуатации контрольно-кассовых аппаратов, порядок учета и сдачи столового белья, посуды, приборов. На наличие опыта официанта относятся непринципиально: технику можно наработать за один месяц. Гораздо важнее для официанта – психологическое соответствие данной должности: человек не должен стесняться своей работы. Чтобы успешно работать в ресторанном бизнесе, нужно научиться относиться к гостю не как к деловому партнеру, а как к другу, а для этого надо убрать все свои комплексы и сломать в себе определенный барьер.
Когда официант обслуживает стол, он должен планировать время и очередность подачи блюд. Для этого надо обрести сноровку. Работа в сфере обслуживания требует также хорошей физической формы – ведь за смену официант отхаживает около 15 км. А полный поднос с тремя блюдами и напитками весит около 10 кг. Поэтому работа не так уж проста, а хлеб официанта нелегок. Но конечно опытный официант может повыситься на должность бармена.
Профессия хостес – хозяйка зала. Основная функция – встретить гостей и проводить их к столику. Первого, кого видит клиент, войдя в зал ресторана, это хостес. От ее дружелюбия во многом зависит общее впечатление от заведения. Поэтому девушка должна быть не только симпатичной, но и излучать позитивную энергию. Опыт для хостес не требуется, а вот знание английского приветствуется.
Профессия метрдотель – менеджер зала. В его обязанности входит оперативное управление линейным персоналом и его обучение, контроль качества обслуживания и кассовой дисциплины, встреча гостей. Метрдотель разрешает конфликтные ситуации, которые не в состоянии разрешить официант, а после окончания трапезы может поинтересоваться у гостя качеством обслуживания, бывают моменты, когда он заменяет официанта. Под его контролем должен находиться весь спектр нештатных ситуаций. Кроме того, метрдотель – это и своего рода психолог по совместительству. В его руках зачастую находится залог хорошего настроения гостей. Некоторым из них он подбирает столик, говорит с ними. Солидный клиент должен захотеть прийти в ресторан еще и еще раз.
Для этого его нужно не просто обслужить – с ним нужно подружиться. Иногда только от метрдотеля зависит сохранение репутации ресторана. Часто в отсутствии директора он берет на себя его обязанности, и весь персонал, включая охрану, должен выполнять его распоряжения. В менеджеры зала стараются брать человека с опытом независимо от пола, возраста и наличия специального образования. Базовое образование для метрдотеля значения не имеет. Для занятия этой должности, как правило, необходимо иметь приятную внешность, грамотную речь и хорошее владение разговорным английским языком.
Чтобы стать хорошим метрдотелем, надо познать все тонкости ресторанной науки – обычно все метрдотели в прошлом сами были официантами. Профессия Повар. Большинство рестораторов признают эту категорию персонала самой проблемной – хороших поваров найти трудно. Поэтому рестораны организуют внутрифирменную систему обучения. Некоторые берут выпускников училищ без опыта работы «с блеском в глазах», но большинство все-таки предпочитают опытных поваров. На кухне есть некая дискриминация: горячий цех считается прерогативой мужчин, а холодный цех, где режут салаты и украшают блюда,- женщин.
При подборе персонала в ресторан многие сталкиваются со следующими проблемами: во-первых, у многих поваров неадекватная самооценка – они претендуют на должность шеф-повара при достаточно средних профессиональных данных. Во-вторых, неспособность постоянно поддерживать одинаковый уровень качества блюд. В первые три дня новый повар готовит хорошо, затем происходит спад, и в итоге по окончании испытательного срока с ним расстаются .

Выводы.

Важным условием формирования трудового коллектива является соблюдение соотношения опытных и молодых работников. Формирование коллектива из людей одного возраста способствует тенденции замыкания его в интересах своего возраста. Коллектив, состоящих из работников разных возрастов, дает разные типы увлечений, является более жизнеспособным. Младшие поддаются влиянию старших, подражают им. Старшие помогают младшим в овладении профессиональным мастерством.
Правильный подбор и расстановка кадров предполагают, что каждому работнику должна поручаться работа, соответствующая уровню его знаний и практического опыта. Поэтому, распределяя людей по рабочим местам, необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выполняемых работ имела минимальные отклонения и соответствовала квалификации исполнителя .
Результаты деятельности организации в рыночной экономике зависят, в конечном счете, от того, насколько работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места – работникам.

2. АНАЛИЗ ПОДБОРА ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В РЕСТОРАНЕ «ВАСАБИ»

2.1. Общая характеристика предприятия

ООО «Ресто-Восток» – это сеть ресторанов «Васаби», создано на основании Гражданского кодекса Российской Федерации, Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Учредительного договора. Общество является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность на основании законодательства, действующего на территории Российской Федерации, и Устава Общества.
Ресторан относится к субъектам малого предпринимательства, так как численность работающего персонала не превышает пятьдесят человек. Общество учреждено на неограниченный срок. «Васаби» является коммерческой организацией, преследующей в качестве основной цели своей предпринимательской деятельности извлечение прибыли.
Управление деятельностью осуществляется его собственником, который является генеральным директором «Васаби». Директор самостоятельно определяет структуру управления и формирует штаты.
Ресторан «Васаби»- предприятие, оказывающее услуги по организации питания и отдыха потребителей с предоставлением ограниченного по сравнению с рестораном ассортимента продукции, реализует заказные блюда, изделия и напитки. Предприятие расположено по адресу: Россия 197374 Санкт-Петербург, пр. Просвещение 46/1. Ресторан работает ежедневно до часа ночи, рассчитан на 70 посадочных мест.
Ресторан «Васаби» делает ставку только на качественную продукцию надежных, проверенных временем и совместной работой поставщиков. Ресторан сотрудничает с крупными поставщиками, которые поставляют продукцию по оптимальным ценам, так как высокие цены на сырье повышают себестоимость готовых блюд, что значительно понижает прибыль.
Концепция предприятия ориентирована на человека со средним доходом, а в частности на молодежь, которая, скорее всего, уйдет к конкурентам, чем будет переплачивать лишние деньги за аналогичные блюда.
Ресторан «Васаби» оказывает следующие услуги:
– услуга питания;
– услуга по организации потребления и обслуживания;
– услуга бронирование мест в зале;
– отпуск изделий на вынос;
– услуга по организации досуга (организация музыкального обслуживания, трансляция футбольных матчей, кальян).
Ресторан специализируется на японской и европейской кухне, разработано детское и постное меню.

Начало сети ресторанов «Васаби» было положено в 2003 году с открытия одноименного ресторана японской кухни в Санкт-Петербурге. На сегодняшний день сеть разрослась, и ее филиалы можно встретить в различных городах, таких как Санкт-Петербург, Москва, Череповц, Псков, Великий Новгород и Кострома. Теперь в сеть «Васаби» входят четыре ресторана итальянской кухни «Розарио», семнадцать ресторанов японской кухни «Васаби», двенадцать ресторанов сдвоенного формата «Васаби+Розарио», один ресторан восточной и украинской кухни «Приморский», четыре суши-бара «Васабико» и кафе «Розарио». Во всех ресторанах сети действует гибкая система скидок для постоянных покупателей, кроме того, постоянно проводятся разнообразные акции.
Необычная атмосфера встречает уже при входе. Ресторан состоит из трех залов, каждый из которых выполнен в собственной цветовой гамме.
Таким образом, посетитель всегда сможет выбрать себе столик в соответствии с настроением: для романтической встречи — в тепло-розовом зале, для дружеской или деловой — в светло-фисташковом или натурально-пастельном. Для удобства гости располагаются на диванах и мягких креслах, что очень любит российский потребитель. Для гостей с детьми имеется детская комната. Все залы оснащены плазменным телевизорами с вещанием фирменного канала и музыкой.
Как мы видим, к открытию ресторана «Васаби» подошли с тщательностью хирурга: все самое лучшее и ничего лишнего. Также в ресторане «Васаби» продумали для своих гостей:
– упаковку (бумажные плотные пакеты), выполненные с использованием фирменного цвета – белого с нанесением логотипа. Упаковка представлена в двух вариантах:
– одна – для бутылки (узкий пакет);
– вторая – для сувенирной продукции заведения (стандартной прямоугольной формы).
Сувенирную продукцию в фирменном исполнении: календарь на год с фотографиями, ежедневник и спички; флаеры с кратким описанием и фотографиями заведения; визитки (общая и персональные руководящего состава); сайт, где представлена вся информация о центре, можно ознакомиться с меню, оставить отзыв и предложения.
В целом фирменный стиль ресторана «Васаби» продуман хорошо. Он подчеркивает направление деятельности и индивидуальность заведения.
Ресторан «Васаби» предлагает своим гостям разнообразное меню и напитки для различных типов людей. Так же компания запустила дисконтные карты и различные акции на топовые блюда для привлечения потребителя со средним чеком 1050 рублей. Запустились подарки в виде напитков для гостей потративших счет от 1500 рублей, бонусы и подарки в виде игрушек для детей. Это позволяет ресторану ориентироваться на среднего потребителя. Количество посетителей в ресторане «Васаби» за неделю в среднем представлено в табл. 2 (с.39).

Таблица 2
Количество посетителей в ресторане «Васаби» за неделю
Кол-во гостей Ср-й чек/ 1 гостя Выручка в руб.
Понедельник 121 856 103 576
Вторник 126 874 110 124
Среда 124 856 106 144
Четверг 136 1052 143 072
Пятница 211 1074 226 614
Суббота 223 1098 244 854
Воскресенье 196 958 187 768

Выручка за неделю в среднем составляет: 1 122 152 рублей.
Количество гостей за неделю: 1 137 человек.
Средний чек составляет 967 рублей на 1 человека.
Руководство ресторана ставит план по выполнению выручки в месяц 5 000 000 рублей. Невыполнение плана в месяц составляет 511 392 рубля.
Задачами руководителей предприятия являются получение прибыли путем снижением затрат и увеличением выручки в ресторане.

2.2. Организационно-управленческая структура ресторана «Васаби»

На данном предприятии используется комбинированный метод обслуживания потребителей, он заключается в сочетании различных методов обслуживания (самообслуживание и обслуживание персоналом).
Процесс обслуживания официантами складывается из следующих операций: встреча и размещение потребителей, прием заказа, получение и подача блюд, расчет. Частичное обслуживание официантами предполагает выполнение ряда операций потребителями. Официанты доставляют продукцию с раздаточной в зал, ставят блюда на стол, за которым посетители сами обслуживают себя. Такая форма позволяет ускорить процесс обслуживания посетителей, увеличить пропускную способность зала и сократить численность обслуживающего персонала.
Производственная структура.
Данное предприятие имеет цеховую производственную структуру. Здесь расположены следующие цеха: мясорыбный, горячий, холодный. Соблюдены правила размещения цехов по отношению друг к другу. На предприятии имеется склад хранения продукции, холодильные камеры для хранения скоропортящегося сырья. Также имеются горячий, рядом холодный и овощной цеха, мойка для мытья кухонного инвентаря и посуды. Далее расположена раздача, торговый зал, бар. Также предусмотрена раздевалка для работников предприятия. Расположение помещений соответствует требованиям нормативной документации.
Обеспечение безопасности на предприятии.
Охрана необходима для обеспечения его непрерывной работы, сохранности материальных ценностей и товаров, а также для соблюдения норм общественного правопорядка посетителями ресторана (норм и порядков определенных самим предприятием).
В качестве мер по обеспечению охраны предпринято:
 установка технических средств охраны.
 установка кнопки тревожной сигнализации, для обеспечения экстренного прибытия группы быстрого реагирования на объект охраны.
Руководители предприятия также заботятся и о внутренней безопасности, которая заключается в неразглашении доходов сотрудников, их персональных данных, финансовой отчетности предприятия, о его дальнейших планах и перспектив на будущее.
Процесс управления предприятием общественного питания представляет собой совокупность взаимосвязей и действий, направленных на обеспечение оптимального соотношения рабочей силы, материальных и финансовых ресурсов.
Организационно-управленческая структура ресторана «Васаби» – линейная. Основана на принципе иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему. Линейная структура управления имеет ряд преимуществ, что позволяет оперативно и эффективно управлять. Она наиболее простая: имеет один канал связи (по вертикали), каждый подчиненный имеет только одного начальника. Это способствует четкому и оперативному управлению, повышению ответственности руководителя за эффективность работы возглавляемого им звена. Структра ресторана «Васаби» предтавлена на рис.3 (с. 42).

Рис. 3. Организационно-управленческая структура ресторана «Васаби»

Недостатком данной организационной структуры является то, что она характерна для малых предприятий, и руководитель один отвечает за все, поэтому должен хорошо разбираться во всех тонкостях деятельности организации
На предприятии разработано и утверждено директором список штатных единиц ресторана, которое представлено в табл. 3 (с.43-44).

Таблица 3
Список штатных единиц ресторана «Васаби»
Должность Кол-во работников в ресторане Кол-во часов/
месяц Оклад в месяц за 160 часов
1 Административно-управленческий персонал Генеральный директор 1 160 80 000 80 000
2 Директор 1 160 40 000 40 000
3 Бухгалтер-калькулятор 1 96 15 000 15 000
4 Менеджер 3 480 28 000 84 000
5 Шеф-повар 1 160 35 000 35 000
6 Производственный персонал Су-шеф 1 160 25 000 25 000
7 Повар г/ц 6 960 20 000 120 000
8 Повар х/ц 4 640 18 000 72 000
8 Старший официант 2 320 12 000 24 000
9 Официант 18 2880 10 000 180 000
10 Бармен 3 480 18 000 54 000
11 Кассир 2 320 18 000 36 000
12 Хозяйственный персонал Мойщица 6 960 13 000 78 000
13 Уборщица 2 320 13 000 26 000

14 Разнорабочий 1 160 14 000 14 000
15 Охранник 3 480 20 000 60 000
16 Водитель 2 320 15 000 30 000
Кол-во человек в штате 57
Общее ко-во часов в месяц 9056
Фонд заработной платы в месяц 973 000

В табл. 4 (с. 44-47) представлен список штатных единиц ресторана «Васаби» на ноябрь 2014 года, где так же отображен стаж работы сотрудников на этом предприятии.

Таблица 4

Список штатных единиц ресторана «Васаби» на ноябрь 2014 года

№ наименование образование стаж работы возраст Оклад за 160 ч.
1 Ген. директор высшее 5 лет 38 80 000
2 Директор высшее 4 года 29 40 000
3 Шеф- повар высшее 3 года 29 35 000
4 Менеджер высшее 1 года 25 28 000
5 Менеджер высшее 2 года 27 28 000
6 Менеджер высшее 1 год 26 28 000
7 Бухгалтер- калькулятор высшее 1 год 34 15 000
8 Су- шеф среднее- специальное 1 года 28 25 000
9 Бармен неоконч. высшее 1 год 23 18 000
10 Бармен неоконч. высшее 2 года 25 18 000
11 Бармен неоконч. высшее 2 года 24 18 000
12 Кассир неоконч. высшее 2 год 22 18 000
13 Кассир среднее 2 года 23 18 000
14 Повар г/ц среднее-специальное 2 года 28 20 000
15 Повар г/ц среднее 2 года 30 20 000
16 Повар г/ц среднее-специальное 3 года 31 20 000
17 Повар г/ц среднее 2 года 30 20 000
18 Повар х/ц среднее 1 год 23 18 000
19 Повар х/ц среднее 2 года 23 18 000
20 Повар х/ц среднее 1 год 22 18 000
21 Повар х/ц среднее 0,5 года 22 18 000
22 Старший официант неоконч. высшее 3 год 24 12 000
23 Старший официант неоконч. высшее 2 года 23 12 000
24 Официант неоконч. высшее 1 год 20 10 000
25 Официант неоконч. высшее 4 месяца 21 10 000
26 Официант среднее-специальное 1 год 23 10 000
27 Официант среднее 3 месяца 22 10 000
28 Официант неоконч. высшее 4 месяца 22 10 000
29 Официант среднее 1 год 25 10 000
30 Официант среднее 2 месяца 20 10 000
31 Официант среднее 0,5 года 21 10 000
32 Официант среднее 2 месяца 18 10 000
33 Разнорабочий среднее 1 год 25 14 000
34 Водитель неоконч. высшее 0,5 года 25 15 000
35 Водитель среднее 3 месяца 24 15 000
36 Мойщица среднее 2 года 33 13 000
37 Мойщица среднее 1 год 32 13 000
38 Мойщица среднее 0,5 года 28 13 000
39 Мойщица среднее 1 год 30 13 000
40 Уборщица среднее 1 год 32 13 000
41 Уборщица среднее 1 год 31 13 000
42 Охраник среднее 0,5 года 30 20 000
43 Охраник среднее 1 год 29 20 000

Из представленного штатного расписания видно, что нехватка персонала в ресторане «Васаби» составляет 14 человек:
– повар г/ц (горячий цех) – 2 человека;
– официант – 9 человек;
– охраник – 1 человек;
– мойщица – 2 человека.
Причинами такой нехватки персонала на предприятии являются постоянные увольнения сотрудников либо по собственному желанию, либо руководством ресторана.
Из список штатных единиц ресторана видно, что на предприятии составляет стаж работы от года до трех лет, средний возраст от 18 до 37 лет, средняя зарплата от 10 000 до 20000 тысяч. Средний стаж работы в ресторане 1 год, особенно это наблюдается у линейного персонала. Это говорит о том, что администрации необходимо вкладывать средства в человеческий капитал, стимулировать работников к лучшему труду, что положительно скажется на текучести кадров.
На предприятии преобладают люди с средне- специальным образованием – 5 человек, 7 – с высшем, 10 – неоконченным высшем (в основном официанты и бармены), работающие студенты, и 22 – со средним образованием. Необходимо обратить особо внимание на сотрудников с неоконченным высшем образованием, надо разработать такую систему мотивации, чтобы после получения ими высшего образования они не ушли, а решили остаться и обучаться ресторанному бизнесу для дальнейшего карьерного роста. Для этого нужно проводить ежедневную работу с персоналом, психологически разбираться в людях и понимать – зачем эти люди выбрали именно эту профессию, и пришли работать именно в это заведение.

2.3 Специфика подбора персонала в ресторане «ВАСАБИ»
политперсонал аттестация
Анализируя предприятие по кадровому потенциалу видно, что в данной организации нет специальной кадровой службы, работой с персоналом занимается руководитель ресторана, либо менеджер.
На данный момент процесс отбора персонала в ресторане «Васаби» состоит из нескольких последовательных этапов:
1. Планирование персонала.
2. Поиск кандидатов.
3. Заполнение анкеты кандидатом.
4. Проведение собеседования менеджером ресторана.
5. Проверка данных претендента.
Каждый из этапов в свою очередь состоит из определенных действий.
Необходимо проанализировать каждый этап существующей системы отбора персонала, чтобы выявить недостатки и достоинства самого процесса в целом, а так же плюсы и минусы данных этапов в частности.
1. Планированием персонала занимается директор ресторана, опираясь на штатное расписание организации. В случае нехватки сотрудников, руководство открывает вакансии на необходимые должности.
2. Поиск претендентов на вакантную должность в ресторан ведется через следующие виды источников:
 газета;
 объявления на остановочных стендах;
 объявление на самом здании бара;
3. Заполнение анкеты. В ней указываются личные данные претендента на должность, которые помогут управляющему при собеседовании. Анкета представлена в Приложении 2.
4. Собеседование проводится по телефону или в ресторане (если соискатель лично приходит). Выясняются личные данные:
 социально-демографические требования: возраст от 18 лет;
 профессиональные знания, умения, навыки, опыт работы: опыт работы желателен;
 личные качества и особенности характера: стрессоустойчивость, коммуникабельность, дисциплинированность, честность, грамотная речь;
 о прописке;
 о наличии медицинской книжки;
 дополнительные данные: приятная внешность.
4. Проверка данных претендента проходит путем запроса на предыдущие мета работ, социальные сети, проверка паспортных данных.
У женского коллектива есть свои плюсы – женщины более исполнительны, педантичны и ответственны. Минусы дамского коллектива состоят в том, что женщины не любят задерживаться на работе, так как всегда спешат домой, а также в том, что отношения в таком коллективе всегда бывают более сложными и скрытными.
Женщины очень чувствительны к психологическому климату, царящему на работе. Приходя на новую работу, они обычно пытаются сначала установить эмоциональные связи с коллегами и лишь потом активно включаются в трудовой процесс.
Удовлетворенность отношениями в коллективе очень важна для женщин. Иногда этот фактор перевешивает все остальные. Даже если зарплата невелика и перспективы роста ограничены, но при этом сложились хорошие отношения с коллегами, женщина будет держаться за эту работу.
Женщины чаще склонны к внутренним конфликтам, чем мужчины. Это зависть, соперничество, неумение держать язык за зубами, отсутствие загруженности, амбиции, скука, разные характеры, некомпетентность, необразованность, расхождение во взглядах. Проблемы в женском обществе возникают нередко и длятся дольше. Кроме того, женщины воспринимают друг друга как соперницы. Если в коллективе появляется один мужчина, то за его внимание может начаться борьба. Женщины чаще конфликтуют и на личной почве, из-за условий работы (распределения премий, отпусков, графиков).
Преимущественно возраст работников контактной зоны – до 27 лет, а уровень образования – неоконченное высшее, среднее специальное.
Половозрастной состав по специальностям можно увидеть на рис. 4 (с.50), который показывает нам, что состав персонала ресторана сравнительно молодой.

Рис. 4. Средний возраст персонала по специальностям

Из данного рисунка видно, что средний возраст администратора 27 лет, бармена 24 года, повара 25 лет, а официанта 21 год.
Для того чтобы удержать на работе и, более того, заставить хорошо трудиться рядового сотрудника необходимо проанализировать причины увольнений:
1. Неблагонадежность персонала (воровство, обман).
2. Стало неинтересно.
3. Низкий уровень заработной платы.
4. Неудовлетворенность режимом и условиями работы.
5. По собственному желанию, личные причины.
6. Конфликты в коллективе.
7. Удаленность работы от места жительства.
8. Отсутствие перспектив профессионального роста.
9. Неверное представление о работе.
Причины увольнения сотрудников ресторана «Васаби» представлены в виде рис. 5 (с. 51).

Рис. 5. Причины увольнения сотрудников ресторана «Васаби»

Из представленного рисунка можно сделать вывод, что большинство сотрудников ресторана увольняются по следующим причинам:
15% – в отсутствии интереса продолжать свою работу в данном заведении;
20% – по собственному желанию и личным причинам;
20% – неудовлетворенность режимом работы и условиями труда;
25% – неверное представление о работе.
Правильно подобранный и обученный персонал – это залог того, что заведение будет процветать за счет постоянных посетителей. Подбор персонала – это сложный и очень ответственный процесс. Но также важно и удержать уже имеющихся сотрудников, не потерять хорошо обученные, квалифицированные кадры, для этого нужно проводить ежедневную работу с персоналом, психологически разбираться в людях и понимать, зачем эти люди пришли в эту профессию.
В основном все вышеуказанные причины касаются, прежде всего, компетенции руководства ресторана. А это указывает на еще одну проблему – недостаточную эффективность работы по управлению персоналом, либо неправильно подобранный персонал. На работу принимаются сотрудники, не соответствующих критериям, предъявляемых к должностям. Большинство работников увольняется в первый месяц работы.
Влияние излишней текучки на работу предприятия:
1. Увеличение нагрузки на ключевых сотрудников.
2. Увеличение затрат на подбор и обучение персонала.
3. «Заделывание дыр», подбор персонала по «заниженным» критериям, т.к. некому работать.
4. Снижение эффективности работы, снижение качества.
5. Отсутствие команды, ориентированной на достижение общего результата.
6. Снижение уровня мотивации.
7. Потеря части гостей.
8. Невыполнение бюджета, ухудшение финансовых показателей.
9. Срыв планов развития компании и как следствие потеря доли рынка.
10. Ухудшение имиджа компании.
Затраты предприятия связанные с текучестью кадров:
1. Затраты, связанные со снижением продуктивности.
2. Процедура увольнения.
3. Поиск, собеседование и прием сотрудников на работу.
4. Ориентация и обучение.
5. Затраты, связанные с потерей Гостей.
Данные по текучести кадров за пол года с мая 2014 г в ресторане «Васаби» представлены в табл. 5 (с.53).

Таблица 5
Показатели текучести кадров в ресторане «Васаби»
Кол-во сотрудников в штате ресторана Кол-во уволенных сотрудников Текучесть
Май 2013г 44 5 11%
Июнь 2013г 41 4 10%
Июль 2013г 39 2 5%
Август 2013г 39 6 15%
Сентябрь 2013г 37 3 8%
Октябрь 2013г 39 2 5%
Ноябрь 2013г 40 1 2,5%

Из представленной таблицы можно сделать вывод, что в ресторане идет постоянное увольнение и набор новых сотрудников.

Выводы.

Подводя итог анализу системы отбора и подбор персонала ресторана «Васаби» можно обозначить следующие проблемы в рамках отбора персонала. В ресторане, исходя из штатного расписания, требуются дополнительный персонал и, в первую очередь, официанты. У менеджеров, принимающих участие в отборе, не достаточно опыта и учебного материала для того, чтобы провести собеседование и внимательно ознакомиться со всей предоставленной информацией (резюме). На работу принимаются «случайные» люди (иногда их называют «ошибка набора»). Они вроде бы профессионально подготовлены, но, как позже выясняется, по разным причинам уходили туда, где сулили более выгодные условия. Другие вроде бы и люди хорошие, но овладеть необходимыми профессиональными знаниями из-за личных особенностей так и не смогли. Это видно из того, что большинство сотрудников увольняется в первый месяц работы.
Дело в том, что на предприятии наблюдается большая текучесть официантов. Этому есть несколько причин:
1. график работы (большинство предпочитают брать выходные на праздничные дни, в то время, когда в ресторане наоборот увеличивается штат официантов из-за увеличения количества гостей);
2. сезонность (на должность официантов в основном принимаются студенты, которые предпочитают отдыхать во время своих каникул, а не работать);
3. недовольство оплатой труда (у официантов действующий оклад и «поощрения за труд» от гостей («чаявые»), которые, в силу своего профессионализма, не все могут получать в желаемом размере);
4. низкая квалификация официанта – в связи с этим вновь набранные не справляются с объемом работы.
Об этих и других тонкостях, требованиях этой профессии не всегда узнают кандидаты на собеседовании от менеджеров, что и приводит к последующим увольнениям впервые месяцы работы.
Таким образом, руководству ресторана «Васаби» необходимо перестроить, пересмотреть действующую систему подбора и отбора персонала.

3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПОДБОРА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В РЕСТОРАНЕ «ВАСАБИ»

3.1. Разработка методики структурированного собеседования при первичном отборе и методика проведения собеседования

Большинство ресторанных заведений испытывают одинаковые трудности при подборе и управлении персоналом, так как специалисты приходят с разным уровнем знаний, навыков, психологического восприятия и других факторов. Поэтому каждый ресторатор задумывается над вопросом – умеет ли его персонал качественно обслуживать посетителей. Для этого нужно проводить ежедневную работу с персоналом, психологически разбираться в людях и понимать – зачем эти люди пришли в эту профессию.
Директор предприятия общепита – человек, которого могут и не любить, могут даже недолюбливать. При этом директора должны уважать и чувствовать не понаслышке его профессионализм. Генеральный директор в ресторане «Васаби» не имеет высшего образования, связанного с ведением ресторанной деятельности, поэтому ему необходимо пройти обучение ресторанному бизнесу на специальных курсах рестораторов.
Этому и многому другому обучает Институт ресторанных технологий.
Целью проекта является совершенствование системы отбора персонала в ресторане «Васаби», что позволит улучшить качество работы персонала и снизит затраты, связанные с текучестью кадров.
Задачами проекта является:
 улучшить качество отбора претендентов на основные должности;
 снизить текучесть кадров, снизить затраты на отбор персонала за счет снижения текучести кадров;
 увеличить объем выручки от продаж.
Разработанная и утверждена технология подбора персонала в ресторане «Васаби» показывает себя недостаточно эффективным инструментом для решения проблем в области управления персоналом.
В связи с этим необходимо дополнить применяемую в ресторане технологию подбора персонала рядом приемов:
– изменить структуру анкеты соискателя;
– изменить порядок проведения собеседования с кандидатом;
– разработать положение о подборе персонала для руководства ресторана;
– разработать план проведения собеседования для менеджеров ресторана.
Для достижения поставленной цели, в ресторане «Васаби» необходимо усовершенствовать систему отбора и подбора персонала. Для этого руководством ресторана было принято решение повысить квалификацию руководящего состава (директор, менеджеры, шеф- повар), путем прохождения 2-х дневного семинара – тренинга «Подбор персонала: технологии проведения собеседования» в Институте практической психологии «Иматон».
После обучения руководства в ресторане были внесены изменения и поправки в действующую систему подбора и отбора кадров, в том числе и изменен порядок проведения структурированного собеседования с кандидатом.
Подготовка к структурированному собеседованию при первичном отборе:

С кадровыми проблемами сталкивается каждая компания и каждая решает их по-своему. Ошибки при подборе персонала обходятся дорого, потому что отрицательно влияют на результаты работы компании в целом. Сотрудник, не справляющийся со своими обязанностями, создает массу проблем: плохое качество выполняемой работы, низкая скорость работы, а в итоге падает и конкурентоспособность компании.
Поэтому так необходимо научиться отбирать персонал и мотивировать его на работу в ресторане. Что и является целью данного тренинга.
Собеседование при приеме на работу является важным этапом при отборе персонала на все существующие в компании вакансии.
Очное знакомство работодателя с кандидатом существенно дополняет строгие анкетные данные и помогает получить наиболее полное представление о человеке.
Собеседование – двусторонний обмен информацией, в ходе которого работодатель стремится получить как можно больше сведений о кандидате, проверить их истинность и оценить пригодность соискателя к выполнению данной работы, а кандидат, в свою очередь, – получить представление об организации, должностных обязанностях и условиях работы.
Подготовка к собеседованию – серьезная и основательная процедура. Она закладывает базу успешного приема на работу нового сотрудника. Ключевую позицию в этом процессе занимает определение критериев отбора кандидата.
Критерии позволяют сформировать представление об «идеальном сотруднике» и существенно облегчают процесс подбора кандидатов на вакансию.
1. Мотивированность – желание работать в нашем ресторане.
2. Коммуникабельность – умение устанавливать и поддерживать контакты с новыми людьми.
3. Высокая работоспособность – способность работать долго и помногу, способность быстро восстанавливать силы.
4. Честность.
Из трёх групп критериев (технические, поведенческие, мотивационные) для набора рядового персонала важными являются поведенческие и мотивационные, а не технические (т.е.наличие специального образования, опыта работы – которые могут быть приобретены в процессе работы), при этом мотивированность стоит на первом месте.
Поэтому одна из целей собеседования состоит в обмене интересующей информацией обе стороны. В «профиле» кандидата отражена та информация, получение и проверка которой составляют содержательную канву интервью. И, следовательно, наша задача – построить алгоритм получения этой информации.
Огромная часть кандидатов проходит через телефонный звонок в ресторан и разговор с менеджером. Основная функция телефонного разговора с кандидатом при наборе персонала: выявить первичные данные от соискателя, записать кандидата на собеседование, предоставить контактные телефоны и адрес ресторана. Все остальное (определение соответствия кандидата критериям компании) лежит на менеджере ресторана.
Действия менеджера при телефонных переговорах с соискателями:
1. Договориться о собеседовании, назвать конкретное время, а не период (если кандидат перезванивает в ресторан перед собеседованием)
2. Рассказать о том, как добраться до ресторана, адрес, телефон, контактное лицо.
3. Быть готовым к проведению собеседования в назначенное время.
При общении с кандидатом менеджер должен быть тактичен и дипломатичен. Не этично во время собеседования общаться с сотрудниками ресторана, давать им указания и пр. Так же рекомендуется, чтобы рядом не было посторонних шумов (скандалов, смеха, криков и т.п.), В случае острой необходимости отвлечься от разговора с кандидатом его нужно предупредить об этом и попросить подождать на линии, либо перезвонить. Торопиться приглашать на собеседование (например: в часы «интенсива» ) тоже не имеет смысла, т.к. кандидат не получивший внятных ответов на свои первичные вопросы скорее всего предпочтет отправиться на собеседование к другому работодателю
От того, как будет построен диалог по телефону будет зависеть первое впечатление о ресторане и менеджерах «Васаби», приедет ли данный кандидат на собеседование в ресторан, и какое мнение о компании передаст в последствии своим друзьям и близким.
Менеджеры должны вести таблицу кандидатов, где указано день и время собеседования с кандидатами. В случае неявки кандидата на собеседование, менеджер звонит ему и уточняет причину, в случае необходимости переназначает собеседование.
Также подготовка к собеседованию включает в себя создание определенных условий. Необходимо:
1. Спланировать работу таким образом, чтобы уделить достаточное количество времени каждому кандидату.
2. Выбрать подходящее место для собеседования (где никто и ничто не будет отвлекать внимание участников собеседования).
3. Правильно организовать пространство общения.
4. Составьте план ведения беседы.
5. Распечатать анкету кандидата.
6. Фиксируйте основные моменты интервью.
Для фиксирования получаемой от кандидата информации рекомендуется использовать специальный бланк (например: «Бланк оценки кандидата»), который позволит не только оценить собеседника, но и проконтролировать полноту собираемой информации. Бланк разработан в виде таблицы, который представлен в табл. 6 (с. 60-63).
Таблица 6
Бланк оценки кандидата
Критерий отбора Вопросы: Индикаторы поведения кандидата
Мотивированность Открытые вопросы:
• Что является для вас идеальной работой?
• Если вам поступит несколько предложений о работе, как вы будете делать выбор?
• Что вы ждете от вашей будущей работы?
• Кем вы видите себя через 5,10 лет?
Проективные вопросы:
• Почему люди выбирают работу в Васаби ?
• Почему люди увольняются?
• Что заставляет людей работать лучше?
• Как Вы считаете, почему люди хотят зарабатывать больше?
• Зачем люди стремятся сделать карьеру?
• Какую работу вы не любите?
• Сотрудник прошел испытательный срок, но решил уволиться. Из-за чего это может произойти? Позитивные:
• Проявляет заинтересованность к будущей работе, расспрашивает
• Проявляет энергичность, настойчивость в достижении результата
• Стремится к карьерному росту
• Проявляет энтузиазм
Негативные:
• Предпочитает выполнять задачи попроще
• Сдается или разочаровывается, когда сталкивается со сложной ситуацией
• Предпочитает не брать на себя новых обязанностей
• Ставит перед собой легко выполнимые задачи
• Энтузиазма не проявляет
Коммуникабельность
Открытые вопросы:
• Прорекламируйте мне … (например: ручку, любой предмет сервировки)
• Приведите пример, когда Вам трудно было доказать свою точку зрения?
Закрытые, уточняющие вопросы:
• Много у вас друзей и знакомых?
• Вам трудно начинать разговор с незнакомым человеком?
Позитивные:
• Легко отвечает на любые вопросы
• Открыт
• Улыбчив
• Сам задает вопросы
• Вербальная информация соответствует невербальной
• Уверен в себе, не нервничает, четко излагает свои мысль в разговоре
• Не прибегает попусту к жаргонным выражениям
• Интересный собеседник
• Беглая, понятная, достаточно громкая речь
Негативные:
• Недостаточно уверен в себе в ситуации устного общения
• Говорит слишком быстро, либо слишком медленно
• Использует неподходящие слова, выражения, жаргон
• Говорит монотонно
• Отвечает кратко и излишне узко
• Отклоняется от темы, переходит от одной к другой
• Речь трудно услышать
Высокая работоспособность Открытые вопросы:
• Расскажите о ситуации, когда Вам необходимо было что-то важное сделать очень быстро.
• Приведите пример, когда Вы сделали больше, чем от Вас требовалось?
Открытые вопросы:
• Что для вас значит – тяжелая работа? Приведите пример?
• Какую работу Вы ни за что не будете делать в ресторане?
• Что Вы будете делать, если Вас все-таки, «как исключение» попросят выполнить эту работу?
Закрытые вопросы:
Приходилось ли вам по долгу заниматься одним и тем же делом?
Позитивные:
• Спокойно и с интересом реагирует на рассказ о предстоящей работе
• Отвечает на вопросы по этому блоку без гримас и ужимок – ровно, спокойно.
• Эффективно справляется с ситуациями большой нагрузки
• Оптимистичен
• Сохраняет контроль в стрессовых ситуациях
• Занимается спортом
Негативные:
• Поддается панике в стрессовой ситуации
• Боится трудностей
• Склонен к пессимизму
• Теряет контроль в стрессовой ситуации
Честность Открытые вопросы:
• Вы узнаете, что Ваш коллега ворует. Ваши действия?
Закрытые вопросы:
• Случалось ли вам опаздывать?
• Случалось ли вам допускать ошибки в работе?
• Приходилось ли вам обманывать?
Проективные вопросы:
• Как вы думаете, почему люди не возвращают взятый в банке кредит?
Вопросы из «шкалы лжи», используемые в психологических тестах:
• Смеетесь ли вы иногда неприличным шуткам? (нет).
• Хвастаетесь ли вы иногда? (нет).

Скорее всего, люди, отвечающие на данные вопросы «нет» – говорят неправду.
В ресторане «Васаби» уже имелась анкета для соискателя, но была разработана новая с более подробной информацией для работодателя (Приложение 4):
1. Появился вопрос о семейном положении (молодые девушки в возрасте от 23 лет планируют выйти замуж и уйти в декрет, что не всегда подходит работодателю на долгий период работы, особенно на руководящую должность).
2. Информация о детях (работники с маленькими детьми чаще берут больничные листы и могут работать по определенному графику работы).
3. Увеличилось количество граф для указания предыдущих мест работ (позволяет аккуратно заполнять анкету и показать кандидату свой опыт работы).
4. Увеличилось количество граф для указания полученного образования (позволяет указать кандидату свою профессиональную квалификацию на предполагаемую должность и аккуратно заполнить анкету).
5. Появились дополнительные вопросы на наличие знания ПК и автомобиля (позволяет работодателю предложить кандидату другую вакансию, например водителя или программиста).
6. Появился перечень необходимы документов для оформления на работу (позволяет определить с какого момента кандидат сможет оформиться и приступить к работе).
7. Вопрос о воинской службе тоже помогает работодателю уточнить период работы кандидата.
8. Вопросы о территориальном расположении будущей работы и предполагаемого заработка позволяет отсеять на стадии собеседования тех, у кого складывается неверное представление о работе (неудобное место расположения, низкая заработная плата).
9. Добавился вопрос об уголовном прошлом и состоянии здоровья кандидата (позволяет проверить честность соискателя).
10. Дизайн анкеты поменялся для удобства заполнения и имиджа ресторана.
В ресторане «Васаби» руководством было принято решение о разработке «Положения о подборе ресторана». Данное положение позволит руководящему составу придерживаться к порядку этапов подбора, процедуры отбора с указанием ответственных должностей.
Важно помнить, что желание кандидата работать в организации часто зависит от первого впечатления, от того, как был подготовлен и организован процесс отбора.
После того, как подготовка закончена, можно проводить интервью. Перед тем, кто проводит собеседование, должны лежать следующие документы:
1. Описание работы, должностная инструкция, например должностная инструкция официанта (Приложение 2).
2. Бланк проведения интервью (с критериями отбора и перечнем вопросов, которые вы будете задавать) Приложение 3.
3. Заполненная кандидатом анкета (Приложение 4).
Идеальное интервью напоминает непринужденную беседу двух равно заинтересованных в ней людей. При этом, интервьюер должен помнить, что именно он должен направлять разговор в нужное ему русло.
Интервью состоит из трех последовательных этапов:
1. Введение в интервью: установление контакта
2. Основной этап: получение и проверка информации о кандидате
Ответы на вопросы кандидата о компании
3. Завершение интервью: подведение итогов (обратная связь кандидату) и договоренность о дальнейших шагах. Прощание.
На первом этапе происходит установление контакта с кандидатом. Это является обязательным условием для того, чтобы вы смогли достичь своей цели – получить нужную вам информацию. Ведь для кандидата надо создать такую атмосферу, чтобы он смог и захотел раскрыться.
Если менеджер не готовы сразу уделить кандидату время, должен предложить ему место, где он может подождать, попросит заполнить анкету кандидата, почитать корпоративные, рекламные буклеты, газеты.
Нужно не забывать, что информацию собеседник получает не только из слов, но и из наших жестов, мимики, позы, тона и громкости голоса. Быстрее всего мы располагаем к себе собеседника с помощью улыбки и спокойного голоса средней громкости. Для повышения эффективности разговора сообщите кандидату о том, сколько времени вы готовы посвятить разговору с ним и в общих чертах расскажите план собеседования.
Перед тем, как начать диалог с кандидатом, желательно немного рассказать о компании: сколько лет существует, масштабы ее деятельности (численность и территориальная распространенность) и основные направления деятельности.
После того, как контакт установлен, можно переходить к основной части интервью, однако, важно помнить о сохранении атмосферы доверия и доброжелательности в течение всей беседы.
На втором этапе менеджер получает и проверяет необходимую информацию о собеседнике.
Основная часть является самой объемной и содержательной. Основным инструментом получения информации являются вопросы, у каждого из которых есть свое место в интервью.
Сначала менеджер предоставляет кандидату возможность рассказать о себе, а затем рассказывает о компании и должности, чтобы не вводить человека в соблазн стремиться в своем рассказе соответствовать вашим ожиданиям.
Беседа с кандидатом строится по принципу от общего к частному. Сначала менеджер выясняет общие сведения: где родился, жил, учился и т.д. Затем вопросы становятся более специализированными: «Почему именно эта профессия?»
Искусство интервью в том и состоит, чтобы знать, какие задавать вопросы, как и о чем именно спрашивать, и, как убедиться в достоверности полученных ответов.
При проведении интервью используются различные типы вопросов:
1. Закрытые вопросы.
Это вопросы, на которые можно ответить «да» или «нет», т.е. получить короткий ответ. Их используют в случаях, когда необходимо сузить направление информации или необходимо ускорить ее получение. Это способствует созданию напряженной атмосферы в беседе.
Пример: «Вы полагаете, что сможете сделать эту работу хорошо?»
Закрытые вопросы хороши при уточнении информации на этапе заключения конкретных договоренностей.
2. Открытые вопросы
Это вопросы, на которые нельзя ответить «да» или «нет», т.к. они требуют какого-либо пояснения. Они начинаются со слов «что», «как», «почему» и др. С помощью открытых вопросов можно получить дополнительные сведения, выяснить мотивы. При использовании этих вопросов существует опасность ухода от темы разговора и перехвата инициативы вашим собеседником.
Пример: «Почему вы думаете, что можете справиться с этой работой?»
3. Провокационные вопросы.
Вопросы, которые «бросают вызов» кандидату. Их используют для того, чтобы обострить ситуацию и намеренно спровоцировать высказывания на определенную тему.
Пример: «Неужели Вы действительно считаете, что Вы справитесь с этой работой?»
4. Кейсы (Cases).
Методика основана на построении определенных ситуаций и предложении кандидату описать модель своего поведения или решения данной ситуации.
Пример: «Вы случайно узнаете, что Ваш коллега систематически совершает нечестные поступки по отношению к компании, в которой вы работаете. Ваши действия?»
5. Проективные вопросы.
Методика основана на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа, т.к. человек склонен проецировать, т.е. переносить свой жизненный опыт и представления на объяснение действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т.п. При проведении проективного интервью, следует соблюдать несколько правил:
– Вопросы задаются в быстром темпе и отвечающего просят дать первый ответ, пришедший в голову.
– Вопрос должен быть направлен на оценку других людей или их действий, что делает людей более раскованными и позволяет избежать социально-желательных или заведомо ложных ответов, которые кандидат дает, исходя из желания понравиться.
– Форма вопроса должна быть открытой
– Если ответов на вопрос может быть несколько, спрашивать: «А еще?»
Примеры:
– для оценки мотивации кандидата: «Что заставляет людей работать лучше?»
– для оценки честности: «Как вы думаете, почему люди не возвращают взятый в банке кредит?»
6. Наводящие вопросы.
Следует помнить, что вопросы интервьюера не должны содержать «подсказок». Вопрос: «Для этой работы важна аккуратность, а вы аккуратны?» сразу подскажет кандидату ожидаемый ответ. Поэтому не рекомендуем использовать в интервью наводящие вопросы.
Правильно задавать вопросы – это значит не отклоняться от темы беседы, удерживать инициативу в разговоре и стараться заинтересовать собеседника в предоставлении необходимой вам информации.
Вопросы, которые задают на интервью, обычно группируются по следующим темам:
1. Общие (анкетные) данные о кандидате:
Людям намного легче говорить о своем прошлом, чем о текущем положении или стремлениях. Это безопасная тема, и им не приходится обдумывать каждое слово. Расспросите об образовании, начале трудовой деятельности, пусть они успокоятся.
Пример: «Расскажите, где вы учились? Откуда вы родом? Есть ли у вас семья, дети?»
2. Интересы, мотивация:
Пример: «Расскажите о Ваших увлечения? Почему вы хотите работать на этой должности?»
3. Навыки, характер (определение соответствия кандидата требованиям вакансии):
Пример: «Какие навыки, по вашему мнению, вам понадобятся на новом месте работы? Какими прилагательными вы бы описали свой характер?»
4. Совместимость кандидата и организации:
Пример: «Каким вам представляется идеальное место работы?»
Поощрительные реплики интервьюера, одобрительные кивки, улыбки – эти приемы являются элементами техники активного слушания. Основная задача этой техники – поддерживать контакт с собеседником и помогать ему говорить, высказывать свои мысли, описывать свои чувства. При этом, интервьюер мало говорит, много и внимательно слушает. Примеры представлены в табл. 7 (с. 70-71).
Таблица 7
Способы активного слушания
Этап Действия
Несловесная поддержка Кивок, «Так-так», «Угу», «да-да», «конечно»
Поза внимания Открытая поза, легкий наклон вперед, зрительный контакт
Уточнение Повторите, пожалуйста, еще раз какой институт Вы закончили?
Пожалуйста, расскажите чуть поподробнее о последнем месте работы
Переадресация, парафраз (Парафраз – это повторение мысли собеседника своими словами, в утвердительной форме.) Структура парафраза:
1. Отнесение ответственности за высказывание собеседнику. Это происходит за счет специальных
вводных фраз:
«Вы говорите, что…»
«То есть Вы хотите сказать, что… »
«Содержание Вашего заказа таково… »
«То есть, … значит, … ».
2. Формулирование содержания высказывания. На этом этапе надо постараться полностью избавиться от собственных эмоций, оценок, отложить их на потом. В содержании высказывания вы формулируете свое понимание того, что говорил собеседник.
3. Вопросительная интонация в конце фразы. За счет вопроса вы показываете партнеру, что вы хотите уточнить и перепроверить информацию и заинтересованы в правильном понимании.
4. Пауза. Дождитесь от собеседника подтверждения, что Вы его поняли правильно, или парафразируйте еще раз до полного понимания.
Вы говорите, что любите общаться, …
Значит, Вы хотите работать в ресторанном бизнесе?
Т.е. Вы полагаете, что умение общаться важно для работы официанта?
Ваше мнение таково, что повар – ответственная работа?
парафраз не работает, если не подчеркивается, кто именно высказал эту мысль.
Получение согласия собеседника с вашей интерпретацией его мысли Я правильно поняла?
Это так?
Я ничего не перепутал?
Демонстрация своего отношения к услышанному. Подчеркнуть, что это Ваше мнение, а не оценка услышанного.
Мое мнение…
Я считаю…
Я думаю…
Эхо Не бойтесь, повторяйте конец фразы
В то же время, важно помнить, что ни при каких обстоятельствах не следует прерывать речь собеседника и выражать свое отношение к его словам, даже если его точка зрения не совпадает с вашей.
При помощи техники активного слушания вы выясняете позицию человека, стараясь как можно меньше исказить ее своим субъективным восприятием.
Обеспечить психологически правильное слушание своего собеседника можно при выполнении следующих правил:
• Будьте доброжелательны, установите зрительный контакт с собеседником;
• Покажите, что вам интересно, – не смотрите на часы и не разглядывайте лежащие перед вами бумаги;
• Делайте короткие пометки, но не пишите непрерывно, когда ваш собеседник говорит;
• Не перебивайте;
• Чаще задавайте вопросы, уточняйте услышанное;
• Стремитесь быть искренним;
• Не уходите от основной темы, управляйте беседой, будьте терпеливы;
• Не поддавайтесь эмоциям, даже если собеседник вам неприятен.

Поза, в которой вы сидите, играет не последнюю роль – сядьте прямо, так легче слушать. Сидите не принужденно, слегка наклоняясь вперед, чтобы подчеркнуть внимание. Скрещенные руки и ноги воспринимаются как оборонительная позиция, что мешает свободному разговору. Поза должна быть открытой.
Помните! Умение слушать своего собеседника не менее ценно, чем умение говорить. Предоставьте другому человеку возможность высказаться и ведите интервью с учетом услышанного.
После того, как кандидат ответил на все ваши вопросы, расскажите более подробно о компании и должности, предоставьте ему возможность задать вопросы вам. Будет очень хорошо, если вы заранее подготовите ответы на возможные вопросы о:
1. Заработной плате.
2. Распорядке рабочего дня.
3. Отпуске.
4. Программе обучения новых сотрудников.
5. Перспективах роста.
Третий этап состоит из нескольких частей. Прежде всего, это подведение итогов беседы: принятие решения о приеме или отказе кандидата, аргументация решения (обратная связь), а также договоренность о дальнейших шагах и прощание. «Введение» и «Завершение» несут очень важную эмоциональную нагрузку, определяют роли и атмосферу вашего взаимодействия.
Перед интервью кандидат для нас – белый лист. После интервью, опираясь на полученную информацию, менеджеру необходимо принять определённое решение. Ответы кандидата на вопросы интервьюера в ходе собеседования являются основным источником информации о нем. Но на выбор влияют также и другие факторы, а именно:
1. Эффект первого впечатления:
– Пунктуальность. Опоздание на собеседование, даже при наличии уважительной причины, способствует формированию негативного отношения интервьюера к кандидату.
– Одежда и внешний вид, их соответствие ситуации.
– Осанка и манеры, умение держаться и т.п.
2. «Язык тела» может сказать внимательному интервьюеру о нервозности, отсутствии интереса или, наоборот, свидетельствовать о заинтересованности собеседника в диалоге:
– Сцепленные пальцы рук означает разочарование и желание человека скрыть свое отрицательное отношение.
– Прикосновение рук к лицу (потирание века, почесывание уха, положение руки у рта) во время речи может быть первым признаком обмана, для подтверждения ваших подозрений следует рассматривать этот жест в совокупности с другими жестами.
– Постукивание пальцами по столу, топот ног по полу – свидетельство нетерпения.
– Скрещенные руки на груди или перекрещение ног говорят об испытываемом чувстве страха или негативном настрое человека.
– Закусывание губы, прижатые друг к другу лодыжки говорит о сдерживании негативного отношения, неприятных эмоций, страх или взволнованность.
– Собирание, общипывание несуществующих ворсинок с одежды является признаком неодобрения.
– Наклон головы в бок, а тела вперед говорят о появившемся интересе.
Необходимо давать кандидату обратную связь. Она дает следующие преимущества:
1. Демонстрирует Ваше уважение к кандидату.
2. Показывает ему человеческое (а не только формальное) отношение.
3. Повышает авторитет компании в глазах соискателей.
4. Усиливает корпоративную культуру компании.
5. Привлекает тем самым новых соискателей.
Важно помнить: каково бы ни было ваше решение, кандидат имеет право знать о нем. Вы должны быть готовы объяснить кандидату причины отказа. Соблюдайте особый такт, когда сообщаете об отказе кандидату, сделайте все, чтобы его уверенность в себе не пострадала. Говорите предельно просто и ясно, подчеркните достоинства кандидата и обратите внимание на его сильные стороны.
Фразы, которые можно использовать при отказе:
• Если Вы не уверены на 100% в том, что правильно смогли оценить кандидата, предложите ему пройти интервью в другом ресторане нашей компании.
• Если Вы уверены на 100% в том, что данный кандидат не соответствует критериям отбора нашей компании, используйте фразу: «Мне приятно было с Вами познакомиться, Вы очень (интересный, общительный, с большим жизненным опытом и др.) человек. Но на данный момент я не могу сделать вам предложение. Желаю Вам удачи! Будем рады видеть Вас в нашем ресторане в качестве Гостя»
• Если Вы не готовы сразу принять решение (вам необходима консультация директора ресторана или менеджера по персоналу, время, есть еще кандидаты, которых необходимо прособеседовать), используйте ответ: «Большое спасибо за то, что уделили время, посетив ресторан. И т.п. На вакансию у нас конкурсный отбор и есть еще несколько кандидатов. В случае положительного решения о приеме, мы свяжемся с Вами ….точная дата. (Негатива не несет, а обещания позвонить в случае отказа не даем.)»
Возможные последствия принятия на работу неподходящего кандидата:
• Он не сможет выполнять работу должным образом и это скажется на работе команды.
• Кандидат быстро уволится и вы вновь будете искать сотрудника.
• У кандидата понизится самооценка.
• Кандидат потеряет время на поиск более подходящей работы.
Если Вы считаете, что кандидат не подходит для данной должности, предложите ему рассмотреть другую, которая возможно ему подойдет.
В случае успешного прохождения кандидатом интервью, заполните ему направление на прохождение медосмотра и изготовление медицинской книжки. А также выдайте список необходимых документов для оформления на работу (Приложение 5).
Независимо от результатов интервью, постарайтесь закончить встречу таким образом, чтобы у кандидата сложилось позитивное представление о нашей компании. Поблагодарите кандидата за то, что он уделил вам время и пожелайте ему удачи в поиске работы. Помните, что они могут стать вашими будущими работниками или Гостями ресторана.

3.2. Экономическое обоснование предложенных мероприятий

Экономическая эффективность проекта характеризуется системой экономических показателей, отражающих соотношения связанных с проектом затрат и результатов и позволяющих судить об экономической привлекательности проекта.
Для повышения эффективности найма персонала в ресторане был предложен двухдневный курс, рассчитанный на действующих менеджеров, управляющих предприятия питания, перед которыми встала задача расширения навыков работы с персоналом. Так же курс востребован заведениями, где делают ставку на карьерный рост сотрудников, обеспечивая их необходимыми для этого знаниями.
Стоимость обучения – 22 000 руб. за 1 человека.
Данный курс посетят: 3 менеджера ресторана, шеф- повар, директор и генеральный директор. В результате, предприятие выделит на обучение выше указанные сотрудников 132 000 рублей.
Продолжительность – 2 дня занятий по 6 ак. часов.
Исходя из общих затрат на процесс привлечение, затраты на привлечение сотрудников на основную специальность за 6 месяцев в среднем составляют 39 993 рубля. Все издержки на отбор представлены в табл. 8 (с.77).
Основной статьей затрат на процесс привлечения базового персонала в ресторане является реклама. То есть самым затратным этапом процесса привлечения можно считать этап поиска кандидатов на базовые специальности.
Таблица 8
Затраты, понесенные в процессе поиска кандидатов в ресторане «Васаби» за 6 месяцев (май 2014- ноябрь 2014г)
Стоимость услуги за 1 месяц На какой период оплачено Итого затрат в руб.
1 Объявление в газету «Вакансия» 531 руб 3 месяца 1 593
2 Размещение вакансии на сайте «Работа ру» 500 6 месяцев 3 000
3 Затраты на канцелярию 250 6 месяцев 1 500
4 Размещение рекламы в городском автотранспорте (все маршруты) 14 500 3 месяца 27 500
5 Дизайн и печать плаката А 3 о вакансиях = 2 шт 3 200 руб 6 400
Итого затрат 39 993

После проведения предложенного мероприятия (семинар – тренинг в институте практической психологии «Иматон»), руководством ресторана были внесены изменения: поменялся порядок структурированного собеседования в «Васаби», анкеты соискателя, разработано положения о подборе персонала и бланк проведения интервью.
В результате чего были подведены итоги с января по апрель 2015 года:
– затраты на подбор персонала сократились на 23,5%, представлено в табл. 9 (с. 78);
– текучесть кадров снизилась на 36%, это представлено в табл. 10 (с. 79). В мае 2014г она составляла 11%, в апреле 2015г – 4%

Таблица 9

Затраты, понесенные в процессе поиска кандидатов в ресторане «Васаби» за 4 месяца после повышения квалификации руководящего состава (январь 2015- апрель 2015г)
Стоимость услуги за 1 месяц На какой период оплачено Итого затрат в руб.
1 Размещение вакансии на сайте «Работа ру» 500 4 месяца 2 000
2 Затраты на канцелярию 250 4 месяца 1 000
3 Дизайн и печать плаката А 3 о вакансиях = 2 шт 3 200 руб 6 400
Итого затрат 9 400

Таблица 10

Показатели текучести кадров в ресторане «Васаби» за 4 месяца после повышения квалификации руководящего состава
Кол-во сотрудников в штате ресторана Кол-во уволенных сотрудников Текучесть
Январь 2014г 41 1 2%
Февраль 2014г 41 1 2%
Март 2014г 43 0 0%
Апрель 2014г 46 2 4%

Каждого вновь принятого сотрудника сервисной службы необходимо закреплять в дальнейшем не за менеджером, а за опытным наставником, в роли которого должен выступать наиболее опытный официант, бармен, повар.
Снижение текучести кадров после совершенствования системы подбора персонала на 36 % сэкономит общие затраты на отбор по основным специальностям.
После предложенных мероприятий по подбору кадров улучшится качество подобранного персонала, и соответственно обслуживание посетителей ресторана, увеличится поток гостей примерно на 10 %, а в связи с этим и выручка заведения, следовательно, предприятие получит большую выгоду. Количество посетителей после предложенных мероприятий представлено в табл. 11 (с 80).

Таблица 11

Количество посетителей после предложенных мероприятий за неделю в среднем
Кол-во гостей Ср-й чек/ 1 гостя Выручка в руб.
Понедельник 121 956 115 676
Вторник 126 987 1124362
Среда 156 1074 167 544
Четверг 174 1123 195 402
Пятница 256 1151 294 656
Суббота 258 1174 302 892
Воскресенье 201 1124 225 923

Выручка за неделю составит: 1 414 456 руб.
Выручка после внедренной методики подбора, подготовки персонала увеличилась на 292 304 руб. в неделю.

Выводы.

Затраты, понесенные на обучения руководящего состава в институте практической «Иматон», окупились.
Финансовый результат предприятия ресторанного бизнеса напрямую зависит от качества обслуживания, которое формирует устойчивый поток посетителей, желающих воспользоваться предлагаемыми услугами и насладиться уровнем предоставляемого сервиса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги, следует еще раз сказать о важнейших направлениях в сфере поиска и отбора персонала, которые позволят любой организации, в частности в ресторане «Васаби», полнее использовать потенциал своих работников.
Процедуры поиска и отбора кадров должны рассматриваться в комплексе с общей системой управления организации и с ее кадровой политикой. Разработка программы по обеспечению организации новыми работниками должна учитывать цели организации, сложившуюся практику управления и наличные ресурсы.
Поиск и отбор кадров требуют деятельной поддержки руководства и высокой его заинтересованности в постоянном совершенствовании этого направления работы.
Поиск и отбор работников требует комплексного подхода, когда планирование и организация процесса отбора основываются на достоверной информации о рынке труда, на определении количественной и качественной потребности в кадрах, на тщательном анализе работы для наилучшего выявления критериев, которые используются при поиске и отборе кадров.
Четкая регламентация процесса отбора (обеспеченность документами, инструкциями, положениями и т.п.) является важнейшим условием эффективной организации работы по отбору кадров.
Основные этапы процесса отбора и используемые методы зависят от того, из каких источников * внешних или внутренних * организация предполагает привлечь кандидатов для заполнения вакантных должностей. Этот вопрос решается еще на стадии планирования процесса отбора, после того, как установлена количественная и качественная потребность в персонале.
Выбор методов, на основании которых организация будет проводить отбор кадров, должен определяться критериями, диктуемыми требованиями должности и организации. Поиск и привлечение кандидатов, которые способны успешно работать по имеющимся вакансиям и которые устраивают организацию-работодателя, предполагает не только правильный выбор источников поступления кандидатов и средств их привлечения, но и хорошо продуманный текст рекламных объявлений. Рекламное объявление должно содержать требования к кандидатам, которые задают четкие рамки, ограничивающие число претендентов, а также такие сведения (о зарплате, льготах, условиях работы, перспективах и т.п.), которые смогут привлечь перспективных работников.
Выбор методов, используемых при отборе, должен быть направлен на то, чтобы применяемое количество методов позволяло с максимальной степенью точности определить, насколько кандидат отвечает требованиям должности и потребностям организации.
Самыми широко применяемыми в организации методами оценки кандидатов при отборе являются: анализ анкетных данных и резюме, телефонное интервью, проведение собеседования с кандидатом. Для подавляющего числа организаций, в том числе и ресторана «Васаби», это основной метод, используемый при отборе кадров.
Отбор претендентов на вакантную должность в ресторан «Васаби» состоит из двух этапов. На первом этапе заполняется анкета с общими вопросами. Второй этап – собеседование с менеджером ресторана. По результатам собеседования и заполненной анкеты выносится решение о принятии сотрудника. Такая форма отбора персонала (состоящая из двух этапов) была изначально (с момента основания предприятия) и с каждым годом совершенствуется.
Система оценки кандидатов на вакантные должности должна быть основана на объективной информации и давать объективные оценки кандидатов, она должна стимулировать тех, кто производит отбор к тому, чтобы обосновывать свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев.
Для совершенствования системы набора, отбора и найма персонала в ресторане «Васаби» были предложены следующие конкретные мероприятия:
1. Менеджеры ресторана были направлены на двухдневный тренинг по обучению на умение проводить собеседование с кандидатом.
2. Изменена структура анкеты в ресторане, добавлены дополнительные вопросы о кандидате, которые позволят работодателю больше узнать о соискателе.
3. Разработано положение о подборе персонала в ресторане «Васаби» для менеджеров (Приложение 6).
4. Составлен бланк проведения интервью для менеджеров ресторана «Васаби».
В заключении можно отметить, что профессионально качественно проведенные процедуры подбора, отбора и найма персонала позволят снизить уровень текучести в компании, а также повысить основные производственные показатели.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

Источники
Опубликованные

1. ГОСТы в общественном питании в соответствии с Федеральным законом «О техническом регулировании». – М.: Книга сервис, 2006
2. ГОСТ Р 51764-95 «Услуги Общественного питания. Общие требования».
3. ГОСТ Р 50763-95 «Общественное питание кулинарных продуктов реализуемых населению. Общие технические условия».
4. ГОСТ Р 50762-98 «Общественное питание, классификация предприятия».
5. ОСТ Р 28-1-95 «Требования к производственному персоналу».
6. СанПин 2.3.6. 959-00 «Санитарно эпидемиологические требования к организации предприятий общественного питания, изготовлению и оборотоспособности в них продуктов сырья и пищевых продуктов».
7. СанПин 42-123-4117-86 «Санитарные правила. Условия, сроки хранения особоскоропортящихся продуктов», организация сроков действия, в которых сняты постановлением Госсанэпиднадзора РСФСР от 6.02.92 №11.

Неопубликованные
8. Устав ООО «Ресто-Восток» (новая редакция). М., 2012. 18 с.
9. Бухгалтерские балансы ООО «Ресто-Восток». М., 2012-2014.3с.
10. Должностные инструкции руководителей и сотрудников ООО «Ресто-Восток». СПб., 2012–2014.
11. Организационная структура управления ООО «Ресто-Восток». СПб., 2010.
12. Положения о подборе персонала ООО «Ресто-Восток». СПб., 2013.
13. Штатное расписание ООО «Ресто-Восток». СПб., 2012. 2 с.

Литература

14. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2008. – 362 с.
15. Агамирова Е. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе. М.: Дашков и К, 2006.173с.
16. Андреев Г.И. Основы управления предприятием: учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 2005. 356 с.
17. Анцупов А. Социально-психологическая оценка персонала. М.: Юнити, 2006.303с.
18. Базаров Т. Управление персоналом.- М.: Юнити, 2007.195с.
19. Барановский В. Официант-бармен. Ростов н/Д: Изд-во «Феникс», 2008.200с.
20. Баринов В.А. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / В.А. Баринов, Харченко В.Л. М.: ИНФРА – М, 2006.237 с.
21. Басовский Л.Е. Менеджмент: учебное пособие.- ИНФРА-М, 2006.216 с.
22. Белошапка М. Технология ресторанного обслуживания. М.: Академия, 2007.352 с.
23. Богушева В. Бары и рестораны: Искусство обслуживания. Ростов н/Д: Феникс, 2005. 260 с.
24. Бойдаченко П. Служба управления персоналом предприятия. М.: Дашко и К, 2006.251 с.
25. Волкова И. Ресторанный бизнес в России: с чего начать и как преуспеть/И.В. Волкова Я.И. Миропольский, Г.М. Мумрикова.- 5-е изд., испр. М.: Флинта, Наука. 2006.184 с.
26. Воропаев С.Н. Менеджмент: учебное пособие/ С.Н. Воропаев, В.Д. Ермохин; Международная ассоциация «Агрообразование».М.: КолосС.2007.246 с.
27. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. М.: ИНФРА – М, 2007.283 с.
28. Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. 5-е изд. М.: Экономистъ, 2007. 527 с.
29. Гордин В.Э., Менеджмент в сфере услуг: Учебник/ В.Э. Гордин, М.Д. Сущинская. СПб.: Изд. дом «Бизнес-пресса», 2007.271 с.
30. Гукова О.Н. Организация предприятия сервиса: практикум/ О.Н. Гукова А.М. Петрова. М.: ФОРУМ – М, 2010. 384 с.
31. Данилова В. История и современные проблемы управления персоналом: Учебное пособие. – СПб.: СЗАГС, 2009. – 284 с.
32. Джеймс Д. Управление рестораном. М.: Проспект, 2007.198 с.
33. Дятлов В., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. – М.: Академия, 2007.368 с.
34. Ефимова О. П. Экономика общественного питания: учебное пособие.Минск: Новое знание.2006. 348 с.
35. Зайко, Г.М. Организация производства и обслуживания на предприятии общественного питания / Г.М. Зайко, Т.А. Джум. М.: Магистр, 2008. 557 с.
36.Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: учеб. пособие. 2-е изд., доп. М.: ИНФРА-М, 2007. 455 с.
37. Затуливетров А. Ресторан. С чего начать и как преуспеть. СПб.: Питер, 2008.213 с.
38. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента,11-е изд., испр. Мн.: Новое знание, 2009.336 с.
39. Калигин Н.А. Принципы организационного управления. М.: Финансы и статистика, 2006. 320 с.
40. Калашниĸов А. Кафе, бары и рестораны: организация, праĸтиĸа и техниĸа обслуживания. М.: Проспеĸт, 2009. – 298 с
41. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник.- 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М, 2011. 448 с.
42. Коршунов В., Кустова А. Подбор персонала для ресторанного бизнеса. Издательство: Ресторанные ведомости, 2008. 144 с.
43. Кучер Л.С.Ю., Шкуратова Л.М., Ефимов С.Л., Голубева Т.Н. Ресторанный бизнес в России: технология успеха, 3-е изд. доп. и перераб.. М.: Транслит, 2007.544 с.
44. Лукичева Л. Управление персоналом. – М.: Омега-Л, 2008.694 с.
Лукичёва, Л.И. Управление организацией: учебное пособие / Л.И. Лукичёва. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: Омега – Л, 2006. – 360 с.
45. Маслов Е. Управление персоналом предприятия: учебное пособие. – М.: Юнити-Дана, 2007.354 с.
46. Менеджмент малого бизнеса: Учебник / Под ред. проф. М.М Максимцова и проф. В. Я. Горфинкеля. М.: Вузовский учебник, 2007. 269 с.
47. Мескон М. Основы менеджмента: пер. с англ. / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. М.: Дело, 2006. 720 с.
48. Музыченко В.В. Управление персоналом.Лекции/ Учебник для студ. высш. учеб. заведений. – 2-е изд. М.: Академия, 2006.528 с.
49. Наволоцкая Я. Руководство современного менеджера ресторана. – СПб.: Вершина, 2006.362 с.
50. Одинцова А.А. Менеджмент организации: введение в специальность.М.: Экзамен, 2004.320 с.
51. Оробейко Е.С. Организация обслуживания: рестораны и бары/ .Е.С. Оробейко, Н.Г. Шредер. М.: Альфа-М, 2006. 320 с.
52. Панова Л.А. Организация производства на предприятиях общественного питания (в экзаменационных вопросах и ответах): Учебное пособие. – 3-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007.304 с.
53. Пошерстник Н.В. Кадры предприятия. Практическое пособие. М.: Проспект, 2007.368 с.
54. Румянцева З.П. Менеджмент организации: учеб. пособие / З.П. Румянцева, Н.А. Соломатин, Р.З. Акбердин. М.: ИНФРА-М, 2002. 512 с.
55. Саак А. Менеджмент в индустрии гостеприимства. – СПб.: Питер, 2008.
56. Скляренко, В.К. Экономика предприятия: учебник / В.К. Скляренко, В.М. Прудников. – М.: Инфра – М, 2006. – 528 с.
57. Титов. В.И. Экономика предприятия: учебник / В.И. Титов. – М.: Эксмо, 2008. – 416 с.
58. Трубочкина М.И. Управление затратами предприятия: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2007. 218 с.
59. Труханович Л. Кадры ресторанов, заĸусочных, столовых, баров, ĸафе. – М.: Финпресс, 2008. – 267 с.
60. Управление персоналом организации: Учебник под ред. А.Я. Кибанова – М.: Кнорус, 2007.
61. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие./Под ред. А.Я. Ивановской. – М.: Экзамен, 2006
62. Хмырова С.В. Ресторанный маркетинг. – М.: ЮНИТИ ДАНА, 2010.255 с.
63. Цветаев В.М. Управление персоналом – СПб. Питер, 2006. 141 с.
64. Шекшня С. Управление персоналом современной организации. – М.: Юнити, 2000.368 с.

Адреса Интернет-ресурсов

65. Официальный сайт Института ресторанных технологий http://www.reste.ru/pages/rekrut.htm
66. Официальный сайт. Мир Ресторатора http://mir-restoratora.ru/?p=803
67. Информационный портал. Официальный сайт: Весь общепит России http://www.pitportal.ru/persona/11352.html
68. Информационный портал. Официальный сайт: Весь общепит России http://www.professia.info/index.php?r=1&prof=hotcourse&id=254&tab=3
69. Авторские семинары и тренинги для ресторанов, кафе, баров http://www.spbtreningi.ru/company/prosvet/secret/
70. Обучение в общепите http://www.zencafe.me/obuchenie/
71. Авторские семинары и тренинги Кадрины Айситулиной, автора книги «Тренинги персонала в ресторане» http://www.reste.ru/texts/2009.Restaurant%20Explorer.kashtany8.htm